名词解释 绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过 程中的行为 绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，灿是和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为 工作分析 是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 绩效管理体系 绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和组织文化 在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织 。 绩效指标 绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。 绩效计划 是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎么样的绩效标准，并最终达成一意见形成契约的过程 绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整的一个过程。 绩效辅导是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们 做什么 怎么做做的好不好的一个过程。 绩效评估 就是在绩效周期结束的时候，各相关人员依据绩效指标体系对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估都是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。 管理功能是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能。 所谓绩效反馈就是通过正式的面谈方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。 晕轮效应评估时只看某一方面，造成以偏概全。 绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施 2.六西格玛 是一种先进的绩效改进工具 标杆超越 就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程美国施乐公司20世纪70年代末首创 人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。 关键事件法 是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。 目标管理法是管理大师彼得德鲁克在19xx年提出并倡导的一种科学优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 简答题 1、 绩效管理有几个主要特点：1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。 2、 在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。 3、绩效目标的意义；1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。 4、在国外，这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标，“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：S—Specific,具体的 H—Hard硬的，A—Actionable,可行动的，R—Realistic,现实的，P—Plans,计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。明确的绩效目标也就是“犀利”目标。 5、正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。SMART其含义：S—Specific,即目标应是具体明确的，M—Measurable,即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A—Attainable,即目标应该具有挑战性但可实现，R—Relevent,即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T—Time-bonded,即目标应有时间期限的。 6、绩效管理系统设计的一般思路：绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系。绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。 7、绩效评估的目的主要包括几个方面：1，应用于员工薪酬管理，2，应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定； 3应用于奖惩的有效实施4应用于员工的培训开发；5，应用于帮助和促进员工成长与发展；6，服务于管理者与员工之间工作关系的改进。 8、设计绩效管理流程：1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4，绩效评估与反馈。 9、绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。 10、有效的绩效评价指标应该具备以下几个特征：1，与企业战略相一致；2，可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。3，高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。4，高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。5，可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。 11.目标管理法的不足：首先，它只考虑结果不考虑过程，其次，忽视过程，只评估工作结果，还会纵容为达到目标不择手段的行为，损害企业利益或者消费者利益；第三，为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；第四，企业设置的目标，一般都是年度或者季度目标，属于短期目标。就企业长期目标与员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题；第五，修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。 12. 强制（迫）分配法的优点：1，等级清析，操作简便；2，刺激性强3，强制区分。不足：第一，团队合力问题，第二，分数的分正性问题。第三，结果的运用问题。 13. 360度绩效反馈的信息来源及其特点：360度是一种多元来源反馈，它可以来自于内部和外部不同的信息来源，主94.要是包括直接上级、同级人员、直接下95.属和自我评价和外部客户五个方面。 14. 关键绩效指标建立的原则：一般原则是SMART（Specific,指特定的；Measurable指可量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Tim-bound指有时限的）具体表现为：1，目标导向；2，注重工作质量；3，可操作性；4，强调输入和输出过程的控制；5，三个层次责任明确。100，设计关键绩效指标体系的程序，可采用以下步骤：1详细描述部门和岗位的工作职责；2，提取工作要项；3，建立关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种；4，确定不同指标权重；5，确定绩效标准。 15. 平衡计分卡的维度和要素：包括四个维度，财务、客户、内部流程和学习/成长。每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。财务维度，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业成功与否，财务一般包括营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。客户维度，客户维度的目标可以包括市场份额，客户保留率，新客户开发率，客户满意率和赢得关键客户和目标市场的价值定位等。内部流程维度，要想让股东和客户满意，我们应该擅长哪些业务过程，这是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一，从价值链上针对内部业务流程进行分析，提出了四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本指标考评。学习/成长维度，平衡计分卡最大的益处之一，在于它把学习/成长列为四个维度中的一个，确定了学习/成长的战略重要性。 16. 绩效评估面谈的原则：SMART原则，S---Specific,面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价；M---motivated面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话,A---actual绩效反馈面谈涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的个性或其他方面;R---resonable反馈面谈需要指出员工不足之处，但不是一味指责，而应立足帮助员工改进不足之处;T—trustful管理者应多倾听员工的想法和观点，尊重对方，向员工沟通目标和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认 自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 17. 绩效管理培训需求分析方法：分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。 18. 绩效管理培训评估：柯克屈克（Donald.L.Kirkpatrick）的评估模型，在培训评估理论中，最著名且常用的首推威斯康辛大学的柯克帕屈克教授于19xx年提出的评估四层次模式，也称柯氏四层次训练成效评估模式。评估四层次模式包括学习者反应、知识迁移、行为迁移、组织影响。第一层次是学习者反应层次，这一水平的评估是在自然状态下对情感的评估，观察、问卷、焦点小组访谈可用于评估学习者对培训的反应。第二层是知识迁移层次，这一层次的评估是测量参与学习的人实际掌握的知识，其中既有认识的也有技能的。知识迁移测试的类型可以是识别（多项选择）、回忆（填空、简答）、问题解决、短文问题回答、个案研究和实际应用，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。第三层次是行为迁移层次，这一层次的评估是为了记录学员是否真正掌握了培训内容并运用到工作中去，针对的是被观察到的可测量的学习者行为改变。第四层次是组织成效层次，这一层次的评估从个体变为组织，主要测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献。 19. 绩效评估，一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成，绩效评估是评估员工在绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现，并就员工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤：1，准备员工绩效评估资料和计划面谈；2，主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例；3，与员工工作绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现；4，确定绩效考评结果和考评等级，各考评等级及其相应描述 20. 绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。 21. 绩效排名与末位淘汰的消极作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。 21.常用的绩效评价方法：1.与认同目标相比的评价方法 2.与工作标准相比的评价方法 3.不同个体相互比较的评价方法 22.目标管理的绩效评价法的四个阶段：1.绩效目标计划 2.绩效指导3.绩效检查4.激励 论述 1、绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。 2、绩效管理的作用：一，推进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。二，提升企业计划管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发员工能力和职业。

第二篇：绩效管理重点

绩效管理

一． 绩效的含义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、

成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

二． 绩效的三个性质：

（1）多因性

技能（skill）

激励（motivation）

环境（environment）

机会（opportunity）

（2）多维性

员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。

德能勤绩廉

德智体美劳

（3）动态性

员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。

能力：基本能力 专业能力

态度：态度改变

业绩

三.绩效管理的含义：

绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。

四.绩效管理的关键点

目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）

辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）

绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）

经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）

激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）

五.绩效管理的目的

1、战略目的

将组织目标与个人目标结合起来

定义和沟通对员工的期望

提供对好的绩效表现的认可准则

指导解决绩效问题

为员工提供有关他们绩效的反馈信息

改进员工绩效

2、管理目的

薪酬决策、晋升决策、保留、解雇决策

3、开发目的

使员工现有的工作能力得到提高

识别培训需要

为员工职业生涯规划提供信息

六.绩效管理的意义

1. 管理者为什么需要绩效管理

组织目标的牵引与传递。

组织目标的分解与责任承担。

沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。

有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。

2. 员工为什么需要绩效管理

1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）

2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）

3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）

4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）

5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）

七.绩效管理与绩效评价的区别

1.绩效管理

一个完善的管理过程

侧重于信息沟通与绩效提高

伴随管理的全过程

事先的沟通与承诺

2. 绩效评估

管理过程中的一个局部环节和手段

侧重于判断和评估

只出现在特定时期

事后的评价

八. 绩效管理系统的评价标准

1、战略一致性

战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。

2.明确性

绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，他也无从改善自己的绩效。

3.可接受性

可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面： 其一是运作成本太高；

其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；

第三是缺乏公平性。

4. 信度

信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下几种：

再测信度

复本信度（等值性信度）

分半信度

同质性信度（克伦巴赫α系数）

肯德尔系数（评分者信度）

5.效度

效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。

内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度； 构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程度；

效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。

绩效指标与标准

一．绩效考核指标来源

企业发展战略以及相应的战略目标

工作分析

企业业务流程

二. 确定权重的方法

1. 专家意见法

2. 德尔菲法

德尔菲法 Delphi method，用书面形式广泛征询专家意见以预测某项专题或某个项目未来发展的方法，又称专家调查法。该方法在软科学领域得到了广泛应用，其预测成功与否取决于研究者问卷的设计和所选专家的合格程度。 该方法的优点是简便易行，具有一定的科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威而随声附和，或固执己见等弊端；同时可以较快收集专家意见，参加者易于接受结论，具有一定程度的客观性

3. 权值因子判断法

方法：将行因子与列因子进行比较，采用四分值。 非常重要的指标（相比较）为4分；

比较重要的指标为3分；

同样重要的指标为2分；

不太重要的指标为1分，

很不重要的为0分。

4. 倍数加权法

X要素权重 = X要素的重要性倍数/ 重要性倍数总和

对营销员考核要素的加权，六项要素中，我们假设“智力素质”最为次要，其他要素的重要性与“智力素质”相比，重要性数关系如表。

六项合计倍数为1.5＋2＋1＋3＋5＋2＝14.5，故各项考核要素权重分别为1.5/14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。

最后换算成百分数即为各考核要素的权重。

绩效监控

一.效监控过程管理主要做那些工作：

1．什么是监控？

绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。

绩效监控连接绩效计划和绩效评价，是持续时间最长的环节

2.绩效监控的意义

及时发现问题

纠正下属偏离工作目标的行为

帮助下属改变工作方法与技能

对工作目标进行修正与调整

3. 绩效监控过程中管理者的任务

（1）通过持续不断的绩效沟通对员工的工作予以支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；

（2）记录工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效评价提供信息。 绩效评价

一．绩效评价主体的选择

评价主体指的是那些直接从事评价活动的人

选择绩效评价主体的一般原则

（1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；

（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；

（3）有助于实现一定的管理目的。

二. 绩效评价方法的分类

1. 绝对标准法：统一的标准，比如年销售额100万元。60分及格

发展趋势是：运用客观尺度来评价而不是主观标准

绝对标准:量表法：人与客观标准比较；目标管理法：人与目标比较 常用有两类指标

行为导向型指标：用数量、质量、时间等来衡量业绩。

结果导向型指标：用一些关键事件的发生情况来衡量业绩。

。

2.相对标准法：在员工相互比较中排在第几名。比如在5位销售经理中，某人是一种人与人相比的方法，如，比较法。

相对标准法的缺点：

无法对个体进行单独评价

无法在不同群体之间进行比较年销售额排第4位。末位淘汰。高考录取率16%。

3.描述法：用文字记录事实或叙述事件或写鉴定。如毕业鉴定。主要是指用描述性的文字对员工的能力、态度、成绩、优缺点、发展潜力和关键性事件等做出评价。

三.360度评价的优缺点

优点：

（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免 “光环效应”、“居中、偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法

。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩

指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

（6）促进沟通

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足在于：

（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

四.评价者培训主要内容

评价者培训的目的

提高对绩效评价的认识

统一评价标准

理解评价方法，熟悉评价表格，了解评价程序

避免评价误差

学习如何进行绩效反馈与绩效指导

评价者培训的意义

个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。

除 此以外，还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中的偏差。

绩效考评中常见的偏差

晕轮效应

首因误差

逻辑误差

近期行为误差

宽大化倾向

评价者个人偏见

严格化倾向

溢出误差

中心化倾向

绩效反馈

（一）绩效反馈的定义

绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与不足，下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。 如何“批评”人的两个金点子

汉堡原理

◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定

◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现

◆最后以肯定和支持结束

BEST反馈

Behavior description（描述行为）

Express consequence（表达后果）

Solicit input（征求意见）

Talk about positive outcomes（着眼未来）

绩效评价结果应用

绩效改进计划制定

（一） 选择绩效改进要点

绩效 不易改变 容易改变 亟需改进 将其列入长期改进计划，或与绩效薪酬一同进行 最先做

不亟需改进 暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其他困难的绩效改进）

（二）考虑解决问题的途径

员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。

主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。

环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。 考虑解决问题的途径

（二） 制定绩效改进计划

一般绩效改进计划的主要内容包括：

员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。 上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面

明确需要改进和发展的原因

明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。

绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用？

1.薪酬

用于员工报酬的分配和调整：

这是绩效评价结果最主要的一种用途。

一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。

2.招募与甄选

绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。

在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。

3.人员调配

人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。

如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。

另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。

4.人员培训与开发决策

人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。

通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。

另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。

目标管理

目标管理的含义：

就是依据预先确定的目标任务，运用系统科学的管理手段以实现目标任务为目的的科学管理方法。

目标管理强调使所有人或部门的努力朝着一个方向

目标管理的三层含义

组织目标是由上下级管理人员及全体职工共同制定的，组织总目标决定每个部门以及每个人担任的任务、责任及应达到的分目标

以总目标和分目标作为单位和个人开展活动的依据，组织的一切活动都围绕达到这些目标进行，将履行职责变为达到目标

以目标为依据对个人和单位进行测定与评价

目标管理的特点

（1）强调自我参与：目标是共同商定，不是“上级下指标，下级提保证”。

（2） 强调自我控制：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。

（3） 注重成果第一：对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，避免主观。

（4） 促使权力下放：MBO最终结果是一个目标的层次结构，权力下放。

（5）系统管理：用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和单位目标。

目标管理评价-存在的问题。

⑴ 目标难以正确确定,容易演变成数字游戏。

⑵ 目标短期化。目标管理需要长期坚持,不断发展完善,逐渐挖掘它的效益。 ⑶缺乏灵活性。

⑷ 不是什么条件下适用（人的素质）。

解决办法：

（1）目标要明确

（2）参与决策

（3）规定期限：目标设立过程中要注意，目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。

（4）绩效反馈

目标管理程序