计划管理与绩效考核

一、总则

计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。

目前和昌地产（集团）的计划管理分为三大板块：

一、月度计划管理

二、里程碑计划管理

三、年度目标计划管理，

在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。

二、计划制定及结果考核

1、计划的制定

年度计划：集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《20##-2014战略纲要》的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。

月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。

里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间检查点。目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。

在20##年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。

2、考核的方法

①年度计划的考核

年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。

对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为85%。即数据类任务未达成目标的85%为0分，超过85%的按照完成比例得分，不设上限。

对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1即0。

②月度计划的考核

月度计划满分为100分，其中业务分数占80，组织成长占20。月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非1即0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为85%的考核方法计算得分。

最终结合月度集团整体考评结果得出ABC等级和相应的考核得分。

③里程碑计划的考核

对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。

具体标准为：

④考核结果的计算

1、月度考核：最终根据结果得出分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC等级。

2、年度考核：最终根据结果中，月度考核的平均分占比50%，年度计划的考核分占比50%，得出最终分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC等级。

原则上：

注意：在年度最终考核时，当公司曾出现否决项（重大经营生产事故（造成业务非正常经营，企业生产要素发生重大消极变化），则直接在减去最终考核分数30分。

3、具体操作流程

（1）对于机构的过程考核

①对集团整体考核

依据集团计划KPI指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长），对集团进行月度、分别考核为A、B、C三个等级。

②对一级机构的考核

一级机构考核以月度、年度经营计划为基础，依据集团整体考核结果及相应ABC比例，对一级机构实行月度强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示：

③对二级机构的考核

依据一级机构考核结果及相应ABC比例，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C级。具体考核方法如下表所示：

（2）对个人的过程考核

考核方法：

个人考核依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示：

（3）考核指标的设定

①对于机构的考核指标

指标的设定，基于全面考察公司的成长发展性，例如营销可以从收入、现金流、成本、利润四大指标进行考核，通过这些指标带来销售速度的增加。团队成长通过为公司发展所做的工作、人的发展状况等方面进行评比等，具体考核标准如下：

②个人的考核指标

1、各基层员工在计划之外， 全（半）年绩效考核得分（70%）、部门内部互评得分（30%），得出最后得分和ABC等级。

2、中高层管理人员在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%）、上级评分（10%）、互评评分（10%）、Q12得分（10%），得出最后得分进行评定。

对全员Q12问题的调查，半年度和年度Q12调查均为实名调查，作为下级对上级评价的途径。

三、考核结果的运用

1、绩效考核的结果是评先创优的依据

（1）各级机构的绩效考核结果作为季度、（半）年度评先创优的核心依据；

（2）各级员工个人绩效考核结果作为季度、（半）年度评先的核心依据之一。

2、绩效考核的结果与奖金发放挂钩

具体挂钩方法如下：

（1）机构考核方面：集团年度计划完成及考核情况决定了集团全体人员年底奖金分配基数水平；一级机构年度计划完成及绩效考核情况决定了一级机构所属成员年底总奖金分配水平。

（2）个人考核：个人年度横向考核的ABC等级，确定个人年底奖金倍数，个人奖金倍数与集团考核、一级机构考核共同确定个人奖金发放总额。

详细的年底奖金分配和计算方案，见后附《和昌地产（集团）20##年奖金分配制度》。

3、绩效考核的结果与员工薪资级别和职务变动挂钩

考核优秀员工

（1）年度横向考核优秀的员工，薪资级别晋升一级，并作为公司重点培养和关注对象，作为职务晋升的首要人选；

 考核为待定员工

（1）降级：薪资级别下调一级，下调期限半年。在半年度绩效考核（每年7月15日前）时，进入前20%的则恢复原级别，若未进入前20%则将进入待岗或淘汰，一级工资标准的员工下调一级为一级工资的80%。

（2）辞退：如果年度考核为待定的员工，同时在业务表现、团队融入等其他方面表现欠佳，可结合用人部门及公司总经理的意见按照法律程序辞退；

（3）留任考察：对于考核为待定的员工同时不降级和辞退的员工，年终奖金原则上减半发放（具体情况由董事长酌情考虑）。

第二篇：关于店铺管理人员绩效考核评估计划方案

《关于店铺管理人员绩效考核评估计划建议方案》

【考核目的】

为了能够更专业和更全面的评估店铺管理人员在日常店铺管理过程中所做出的成绩和贡献，从而也为了能够本着“公平，公正，公开”基本经营理念针对店铺管理人员在日常管理工作中能力的不同而给予不同的绩效考核奖励金额（措施），最终达到能够有效激励店铺管理人员在日后店铺管理工作的综合能力的提升和发展，以便于满足公司在日后的发展需要。 另外加强考核也将是标志公司管理制度和管理文化的重要举措，同时也是对于公司标准执行中的检查督促和评估的重要依据。

【考核对象】

店铺财神、店助、独立带班、店长、区域主管

【考核办法】

针对店铺管理人员在日常店铺管理工作中所需要涉及的管理项目的不同，从而设定不同的分数值，实行评分制。

【考核项目】

独立带班、店长、区域主管考核项目：

财务项目：如财务报表，店铺回款，费用控制（如水，电，电话费…），等。

商品项目：如商品报表，商品帐目，商品库存控制，商品售磬率，商品库销比，等。 销售项目：如销售报表，销售情况，人均客单价，附加值，人员销售能力，等。 陈列项目：如陈列维护，陈列原则，陈列空间利用，等。

维护项目：如陈列器材维护，音响设备维护，货品维护，等。

管理项目：如人员招聘、培养、晋升，员工反馈，员工离职率，部门协调和配合，顾客反馈，等。

财神考核项目：

财务项目：备用金及营业款保管、财务报表、等。

营运项目：员工形象、顾客服务、客诉处理、等。

电脑项目：收银操作、业务查询、等。

销售项目：销售报表、班次销售、班次人员销售、等。

货品项目：收货、验货、调拨、退货、盘点等业务操作。

维护项目：班次陈列维护、班次器材维护、班次卫生维护。

【考核参与】

财神：两位店铺员工评分，财神自评，负责人评分，区域主管（经理）评分。

独立带班、店长、区域主管：两位店铺员工评分，管理人自评，区域主管（经理）评分，相关部门评分。

【考核计算】

考核系数：取所有参与评分人员的平均分，并用平均分除去100，所得的结果为其的考核系数。

考核结果：用考核系数乘以此店铺管理人员当月综合，所得的结果即为此人实际应得的绩效考核奖金。

注：因绩效原因而被扣除的奖金部分可用做区域管理基金，可用于区域内人才培养和储备基金（具体内容详见《区域内人才培养和储备计划》）。

【考核举例】

例：某公司对于店长提成拿取方案规定：若月销售额达标率定为100%，若超过100%，完成部分按照1%计算，则超标部分按照2%计算（作为当月奖金），并另外给予额外奖励500元，若未能达到100%，则按照1%计算。

某店铺月指标15万，完成17万。则该店长的奖金=超标奖金（20000×2%=400）+额外奖励：（500）=900

该店长的当月绩效考核分数分别为：员工80，90，自评85，区域经理评分75，相关部门评分80，则该店长的实际考核分数=（80+90+85+75+80）÷5=82，则其考核系数=82÷100=0.82 所以此店长当月实际的绩效考核奖金=0.82×900=738