1  目的

通过建立健全完善公司目标管理体系，分解公司的各项战略规划和工作目标，以确保战略规划和目标的贯彻落实。

2  范围

适用于集团总部各部门（含企业管理部、人力资源部、财务管理部和审计部）和下属各公司的工作绩效管理。

3  职责

3.1  集团总经理负责审批总部各部门及各公司年度、月度工作计划，检查工作绩效的考评结果，组织计划的调整，推动绩效管理深入开展。

3.2  总部企业管理部负责年度工作计划的汇总、送审和下发工作，检查汇总工作计划的考核信息，整理上报。

3.3  总部各部门负责配合企业管理部考核其职能管理范围内工作计划的执行情况。

3.4  各下属公司负责人负责组织编制本公司的年度、月度工作计划，根据总经理审批的计划组织实施。

3.6  各下属公司行政人事部负责上报本公司年度、月度工作计划，并对工作计划完成情况进行考评。

3.7  各级部门经理或主管负责编制本部门的工作计划，按照审批的工作计划执行，记录工作完成情况，对部门工作绩效进行管理。

4   计划分类

4.1  年度计划

年度计划以一个日历年度为计划周期，根据公司长远规划和年度目标制订的主要工作计划。

4.2  月度计划

月度计划以一个月份为周期，根据年度计划进度要求并结合实际而制订的实施计划。

4.3  专项计划（如：项目计划、营销计划、财务计划等）

专项计划按职能或工作项目，组织相关部门制订的计划。

5   计划制订的原则

5.1   整分合原则

5.2   长短结合原则

5.3   沟通协商原则

5.4   80/20原则

5.5   SMART原则

●        Specific 具体的

●        Measurable可衡量的

●        Achievable可实现的

●        Relevant 相关联的

●        Time-Limited  有期限的

5.6  6W3H原则

●        What指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。

●        When指什么时候要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作。

●        Where泛指各项活动发生的场所。

●        Who指完成命令要接触或关连到的对象，如担当者、责任者、参与者。

●        Why指理由、目的、根据。

●        Which指各种选择可能及优先顺位。

●        How指方法、手段、如何做。

●        How many指需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。

●        How much指预算、费用。

6   工作计划制订

6.1   工作计划制订要求

6.1.1   下属公司编制工作计划时，应根据总部下达的工作目标，分解出本公司实现目标所需要完成的各项工作计划。

6.1.2   总部各部门编制工作计划时，应根据总部和下属公司的工作目标，分解出本部门所需完成的各项细分任务。

6.1.3   计划按“目标性”、“问题性”和“例行性”以及“临时性”四类进行性质分类：

◆  “目标性工作计划”是在一定时间内必须完成的工作。

◆  “问题性工作计划”是指需解决的瓶颈问题，重点寻求问题改进、改正或解决办法。

◆  “例行性工作计划”是指按本公司或部门职责要求的例行性工作。

◆  “临时性工作计划”是指预先未列入计划，因工作需要而临时安排的工作。

6.1.4  各单位在编制工作计划时应提出需要配合、协作相关工作开展的单位，将完成的各项工作要求（包括工作时限、工作质量等）提供给相关部门和人员，以便于考评其配合工作的完成情况。具体见下表：

工作计划职责一览表

备注：总部各部门的工作计划制订和调整由企业管理部负责汇总，集团总经理审批。

6.2  公司年度工作计划

6.2.1  总部年度计划目标由集团董事会每年十月份根据集团战略规划和市场环境来制订。集团总经理组织集团总部各部门和各下属公司相关负责人讨论集团的年度工作计划的可行性后，由企业管理部进行汇总编制下发（根据计划目标要求编制下属公司负责人的考核方案）。

6.2.2  下属各公司根据集团总部下达的计划目标要求，编制公司年度工作计划，明确所属各部门的工作重点及要求。

6.3   部门年度工作计划

6.3.1  集团总部各部门根据总部和下属各公司相关年度工作计划的内容，从部门职责和职能两方面对工作进行细分，制订本部门的年度工作计划。

6.3.2  下属各公司的相关部门根据本公司的年度工作计划，从部门职责和职能两方面对工作进行细分，制订本部门的年度工作计划。

6.4  月度工作计划编制依据

6.5  专项计划

凡涉及多部门配合且在一定时限内要求完成的工作，由总经理任命项目负责人（一般为职能相关部门的负责人），各部门指定专人或由部门负责人为项目成员，完成本部门的配合工作。

项目负责人负责组织项目任务的分解，并编制专项任务计划，经总经理审批后，报行政人事部汇总、企业管理部备案。根据专项任务计划，各部门将涉及的工作内容纳入本部门的工作计划。

6.6  临时任务的确定

如遇计划中未考虑到的工作，部门提出申请或经公司相关领导确定后，由各公司行政人事部填写“任务安排记录”并备案（总部由企业管理部负责），责任部门将工作加入本部门的年度或月度工作计划中。

6.7  计划的调整

6.7.1  工作计划批准下发后，各级计划执行部门必须切实组织实施。未经批准，任何单位和个人不得擅自修改和拒不执行工作计划。发生下列情况之一，可以调整计划：

◆ 因经营情况发生变化，公司须做重大决策调整；

◆ 工作计划中预测的情况已发生重大变化；

◆ 受其它内、外部客观因素影响。

6.7.2  除特殊情况外，每年7月15日前各公司依据年度计划执行情况，召开会议，进行年度计划的调整（含补充、修改、删减）。

6.7.3  月度计划的调整在每周例会上提出，通过会议纪要的方式确认。

6.8  计划的审批

6.8.1  各单位的年度计划由企业管理部汇总后，交集团总经理组织各单位对涉及多方面的工作进行协调平衡，由集团总经理审批后下发执行，并作为各单位的工作绩效考评标准。

6.8.2  各公司的月度计划由所属公司行政人事部汇总后，交公司总经理进行平衡和审批后下发执行，并作为各公司或部门的工作绩效考评标准。

7  工作计划的沟通

工作计划目标的设定、实施和绩效管理需要双向沟通。通过沟通，使上下左右就工作计划、目标达成一致，以不断提高员工、部门和企业的工作绩效，实现企业战略发展目标。

7.1  制订过程的沟通

部门负责人应与各岗位人员协商部门下期的工作内容。上级必须让下级分担责任和进行授权，使下属有信心设定目标并自我实现，创造机会激发其工作的主动性。

7.2  实施前的沟通

部门负责人应与相关责任人协商实施措施，列出行动方案。上级必须与下级保持沟通并进行修正。通过沟通使员工获得支持，使员工工作始终朝正确方向前进，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高。

7.3  实施过程的沟通

实施过程中，部门负责人应及时与相关责任人沟通工作进展情况，讨论改进措施，并记录工作完成情况。如工作需要调整，不能按时完成设定目标的，需立即向上级汇报调整目标。

7.4  计划完成结果的沟通

7.4.1  各公司行政人事部在经理例会上通报各部门的工作计划完成情况，以便各部门进行改进和提高。部门负责人应及时通报工作绩效考核的结果，并改进存在的问题。

7.4.2  企业管理部根据工作计划执行检查统计和汇总各公司会议纪要进行计划执行辅导。

8  计划完成绩效的确定

8.1  计划的分解及完成情况的记录

8.1.1  工作计划按照“工作计划职责一览表”进行编制、审批和执行，其上报和下发时间见下表：

8.1.2  部门负责人和相关责任人在工作的开展过程中，应随时沟通工作任务的进展状况和完成结果，并由部门负责人将完成结果填入“月度工作计划”中，便于部门进行工作总结和配合人力资源部进行员工绩效的考核。

8.2  部门工作计划完成情况记录的要求

各部门的记录应本着实事求是的原则，对虚报完成的，经相关部门核实或在今后工作中发现虚报，对责任部门和责任人追加考核。

8.3  计划完成情况档案的建立

8.3.1  各公司行政人事部每月底，对本公司各部门的计划完成情况进行检查，根据检查结果进行量化考核，并将本公司月度工作计划执行情况汇总交企业管理部，作为对各公司工作计划考评的依据。

8.3.2  企业管理部每月5日前归档总部各部门和下属公司的工作计划完成情况，为工作绩效考评提供依据，保证所做出的绩效评价是基于客观事实而不是主观判断，确保绩效考评的公平，并将考核结果汇总情况交人力资源部。

9        计划完成绩效的考评

9.1  工作计划完成绩效的考核标准：

工作计划完成绩效主要围绕以下五方面进行考核：

◆ 是否按时完成计划规定的各项工作任务；

◆ 是否按计划提交相关的工作报告；

◆ 是否完成计划规定的各项实物工程量和各项经济技术指标；

◆ 各项工作质量是否符合规范、规程和规定的要求；

◆ 是否节约了公司资源。（含是否在预算控制的范围内）

9.2  工作计划考核结果

工作计划执行结果分为以下四类：

◆ 按时完成

◆ 推迟    须注明原因（内/外部）

◆ 取消    须注明原因（内/外部）

◆ 未完成    须注明原因（内/外部）

根据上述执行情况记录，由各公司行政人事部和企业管理部计算部门/公司工作计划完成率，评价各部门/公司计划制订和执行的严谨性、科学性和可行性。

工作计划完成率 = 按时完成计划数 ÷ （月度计划数 ─ 推迟计划数 ─ 取消计划数）

9.3  工作计划绩效的考核奖惩

年度工作计划绩效的考评参考月度工作计划绩效的考核情况进行综合考评。每年底，部门负责人组织根据本部门的年度工作计划和各月度工作完成情况（考核周期为1月至于11月），进行年度工作的总结，各公司由行政人事部汇总并编制本公司年度工作总结，于12月10日前交企业管理部（总部各部门交企业管理部汇总），由企业管理部整理交总经理审核，12月30日前将各公司和总部各部门年度的工作计划绩效结果通报相关部门，并交人力资源部作为绩效考核的依据。

9.5  工作计划绩效考评申诉

企业管理部负责工作计划绩效考评申诉管理。各公司/部门如对工作计划完成情况评价结果有疑义，可将实际情况书面报企业管理部，经企业管理部调查核实后报总经理，并根据总经理批准的结果，调整考核结果。

10  相关文件

《员工绩效管理办法》

《会议管理制度》

《薪酬管理制度》

《公共行为量化考核制度》及相关量化考核标准

11  相关记录

l  战略发展规划

l  年度工作计划

l  月度工作计划

l  会议纪要

l  部门工作报告

l  计划考核结果汇总表

                                          

工作计划（目标）绩效管理流程图

第二篇：XX集团统筹管理制度

XX集团社会统筹管理制度

一、总则

为了适应国家建立多层次社会保险体系，建立现代企业制度，切实加强和统一管理公司社会保险统筹工作，更好的保障公司员工的福利待遇，特制定本制度。 二、参保条件 1、年龄要求：

凡公司正式员工，女性年龄不超过35周岁，男性不超过45周岁的。 2、入职时间要求：入职半年以上员工 3、签订合同期限要求：

凡公司员工愿意与公司签订劳动合同的，且愿意长期在公司服务的。 4、其它

属公司临聘人员的，原则上不考虑参保问题。 三、社会保险统筹项目

社会保险统筹是保障劳动者的社会待遇不受公司经济效益好坏和存亡的影响，以保证离退休人员基本生活为原则，结合公司实际，缴纳的社会保险项目为：养老保险、工伤保险、医疗保险、生育保险、失业保险以及住房公积金。 四、参保险种及缴费比率

1、主管/经理级以上人员、入职工龄半年以上优秀员工，参加社会统筹五险：

2、社会保险及住房公积金缴纳的基数按照国家最低工资标准进行核定； 五、公司内部办理流程：

1、信息采集：由经办部门在每季度初5日前对公司符合条件员工进行摸底。 2、信息核对：在统计出信息后报总经理审核，再由经办部门同员工沟通，在员工与企业达成一致，由经办部门办理转移或保险新增。

3、办理办法：由经办部门根据员工参保情况进行相关手续准备、衔接，并制表到社会统筹保险机构进行办理。

4、建立台账：经办部门根据公司实际参保情况，建立相关档案并记录台账。 5、人员离职减人、转出：

1如员工离职，○需按公司制度办理离职手续，并由员工本人亲自将离职表交

给人力资源部，相关工作人员同时签订《解除劳动合同协议书》；

2人力资源部相关工作人员在月末根据离职情况及协议书签订情况制表、○盖

章，同时携带《解除劳动合同协议书》到社保处办理减人、转出工作。

六、基数核定及缴费

1、基数核定：

1每年4-5月根据社会保障机构的最低基数，○准备财务报表《资产负债表》、《企业所得税纳税申报表》、《财务报表》；

2在人员增减到位后准备《基数核定表》进行基数核定。 ○

2、缴费：由公司和员工个人共同缴纳。

1考虑到公司目前的发展情况，公司缴纳的基本社会保险金缴费基数为郑○

州市最低缴费基数，公司缴纳的比例为20%。由企业开户银行按月代为扣缴，转入社会保险管理机构帐户；

员工个人缴纳的基本社会保险金的缴纳基数比例为8％。为简便手续，由企业每月发放工资时代为收缴，转入公司社会统筹管理机构帐户。

缴纳基本社会保险基金的缴费基数一般一年调整一次，视实际情况进行调整；社会统筹保险金由员工根据个人收入情况自愿参加，社会统筹管理机构提供服务，企业给予大力提倡和支持；若员工因自身原因不予缴纳社会保险，需填写《个人声明 》说明原因；不予缴纳社会保险的员工，公司不给予任何经济补贴。

2基本社会保险金停交、转移 ○

公司员工因离职、辞退、入学（不包括带薪学习和进修）、死亡等原因与用人单位终止劳动关系时，公司应在办理终止劳动关系之日起的30日内为其办理核减基本社会保险手续，从次月起终止缴费；

公司离职人员在省内办理社会保险金转移时是可以连同单位部分转走的,一次性清算只能拿到个人帐户内缴纳的那部分；

若离职人员办理异地转移时，单位为其缴纳的部分是不能办理异地转移的，无论退还是异地转，只有个人帐户可以办理；

若离职人员办理退保的话，单位部分是不能享受的。