浙江由达集团人力资源中心2013-20xx年度总体工作计划

制定人：杨流平 制定日期：20xx年10月15日

第二篇：集团公司20xx年度人力资源部工作计划

20xx年人力资源部工作计划

目录

第一章：20xx年人力资源管理体系建设基本思路

? 人力资源管理体系建设的总体目标

? 人力资源管理体系建设与公司的战略目标之间的关系

? 建立以绩效为导向的薪酬体系

? 结合公司战略目标的培训体系建设

? 进一步健全和优化公司的人力资源管理制度

第二章：公司人力资源及其管理现状

? 公司近五年人力资源发展态势

? 公司近五年人均产出及其发展态势

? 公司近五年员工离职率与发展态势

? 当前公司员工年龄、学历、结构分析

? 当前公司人力资源管理现状分析

第三章：20xx年人力资源部工作目标

? 20xx年人力资源部工作目标

? 20xx年人力资源部四项重点工作

? 20xx年人力资源部具体工作规划

第四章：人力资源建设的组织保证-各级管理者的作用

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? 高层管理者对人力资源管理的支持

? 各级管理者对人力资源管理承担的职责 ? 人力资源部自身组织建设工作计划

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第一章：人力资源管理体系建设基本思路

一、人力资源管理体系建设的总体目标：

1．保证公司战略目标的实现；

2．持续提升公司员工人均产出效益；

3．建立为公司形成价值创造的人才激励机制。

二、人力资源管理体系建设与公司的战略目标之间的关系:

综合未来3～5年公司发展战略及业务发展需要，从公司人力资源管理体系现状以及人力资源管理各组成部分的实际出发，建议公司人力资源管理体系建设采取“整体把握、分项实施、一步到位”的发展模式。

（一）、公司战略目标：

1. 发展目标: 在“十二五”期间，成为一家以房地产开发为主业，金融贷款服务和旅游酒店为辅业，具有相当品牌知名度的全国综合性集团。

2. 成长规模: 20xx年上缴国家利税1亿元，20xx年1.2亿元，20xx年1.5亿元, 20xx年2亿元。

3. 业务模式: 以精品房地产开发为核心，以高附加值的金融产品和服务和旅游酒店的开发管理来满足广大客户的需求。

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（二）、人力资源管理体系建设与公司战略目标之间的关系：

1．以人力资源管理体系建设保证公司战略目标的实现，并促进公司文化建设；

2．通过培训持续提高员工素质和职业化技能，为公司的后续发展提供梯级人才储备；

3．通过有效的激励机制来促进员工的高绩效，增强公司自身改革和创新的动力。

4．形成一套科学合理的人力资源管理制度，有效保障公司发展的可持续性。

三、建立以绩效为导向的薪酬体系

用绩效考核与薪酬结合激励人，真正做到奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，一贯地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并形成为公司创造价值、分享价值的氛围。建议公司在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，通过制造一定的差别，保证公司对员工持续激励。

通过建立以绩效为导向的薪酬体系，确定员工的薪酬水平和范围，进一步提高公司吸引人才的市场竞争力。公司目标是是：“考核什么，就得到什么”。对公司经营目标而言，要的是利润；对管理者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人发展和个人价值的实现。而这一切的基础都取决于公司的战略目标的实现。因此，公司对员工关键绩效的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核权

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重的选择将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于公司对员工的激励方式。在日常管理实践中，我们可以通过对员工个人素质、工作技能、工作态度、工作绩效等多方面对员工进行量化考核，规范月度的基础考核指标，加强考核计划与过程的控制，强化公司奖优罚劣、重在激励的利益分配制度，使之成为公司激励员工成长的重要激励制度。

四、结合公司战略目标的培训体系建设

在当前我国的市场经济条件下，尽管在组织里面每位员工的成功标准各有不同，但追求个人发展与自我价值的实现是每位员工的终极工作目标！因此，培训不仅是员工追逐的个人发展的基础和员工梦寐以求的福利享受，也是公司义不容辞的义务和责任，更是公司激励员工的最为有效的激励手段之一。通过组织培训，公司不仅给员工成长的空间和发展的机会，也是公司挖掘员工潜力，满足员工需求，实现公司战略目标的重要管理方式。如何将所有的员工融为一个整体、形成一个有着强大文化凝聚力的组织，并满足公司发展的要求，是人力资源部本年度的培训体系建设目标。通过制定《员工培训管理制度》，收集各部门的培训需求及公司为实现战略目标所需要的人力资本要求，建立公司年度培训计划，从基础的入职培训、管理技能培训、质量管理培训、团队合作培训等培训项目的实施来满足公司的快速发展需要。

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五、进一步健全和优化公司的人力资源管理制度

本年度主要工作之一是继续优化健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《劳动合同管理规定》、《薪酬管理制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》等。员工从进入公司到上岗工作，从绩效考核到日常管理，从入职到离职等过程，人力资源部都可以按照公司相关的文件规定的程序进行操作，采取对事不对人的原则，对员工提供尽可能的人性化的服务，希望能达到各项人事工作的原则性、严肃性。让每一位员工从与自己切身利益相关的完善细节来感受公司的“以人为本”的管理理念以及各项管理制度的人性化设计。

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第二章：公司人力资源及其管理现状

一 、人力资源现状——2007-20xx年公司人力发展态势

二 、人力资源现状——2007—20xx年公司人均产出及变化态势

三 、人力资源现状——2007-20xx年员工离职率与变化态势

五 、公司人力资源管理现状分析

（一）、人力资源管理支撑公司的企业文化/战略目标

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公司目前中高层管理人员的目标责任管理体系尚未建立。同时，支撑公司战略实现和持续发展的人才梯队尚为建立。

（二）、人力资源管理体系——绩效管理

1、制度体系的设计： 建议20xx年对整个公司的绩效管理体系开始试行和修正，计划于20xx年全面推行，在明确公司战略目标和组织结构变革方向的前提下，先对公司中高层及地产营销部、金融服务部、酒店管理部的绩效管理制度重点推进。

2、考核结果应用：主要用于季度/年终奖金的发放，并与员工薪酬的调整、内部晋升、职位调整等形成直接对接。

（三）、人力资源管理体系——薪酬管理

1、制度体系建设目标：对薪酬体系重新进行优化调整，建立以岗位薪酬+绩效薪酬为核心的薪酬体系。建议以下三个主营业务模块需要逐步进行补充完善：对地产营销部，酒店管理部的薪酬体系进行全新设计；建议对金融服务部进行基于能力的薪酬设计；核心管理层和关键专业/技术人才的长效激励体系（如股票期权等）。

2、制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要修改，并结合实际进行合理制定。

（四）、人力资源管理体系——培训管理

1、制度体系的设计与优化：在20xx年2-6月，对包括课程体系和培训管理办法在内的培训体系进行全面优化设计，与此同时，还需要结合各子公司（特别是金融服务和酒店管理）的实际要求和发展势头需要不断的跟进调整。以配合公司整个培训体系建设的有效运行。

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2、制度体系的具体推行：公司培训体系的建立、培训师资队伍的建设以及公司今年重点推进的内部网络学院、公司图书馆等培训资源的试运行等。另外，需要对新员工入职培训、岗前培训、在职员工的梯级培训等进行重点优化设计。根据制定年度培训计划，集团培训体系预计至少需要一年的时间才能逐步走向正轨。

（五）、人力资源管理体系——招聘管理

随着公司的下一步发展布局，目前的招聘压力很大，现有的招聘流程，特别是其中的网络招聘流程和猎头服务（公司级、部门级人力补充）需要进行继续完善，并建议在中高层管理人员中培养出一只优秀的招聘面试队伍。公司尚没有建立成文的内部招聘制度以及高级人才选拔制度。从公司发展实际出发，对招聘进行制度化设计，获取符合公司长远发展的人力资本，将保证公司基业长青。

（六）、公司人力资源管理体系现状分析

1：除绩效管理、薪酬管理体系需要进行系统优化，培训管理、招聘管理体系进行新的设计之外，公司人力资源管理的六大核心模块的制度体系已基本确立。按照公司在“十二五”期间的发展战略目标，预计2012—20xx年是公司人力资源管理体系的重点建设阶段。

2 ：绩效管理、薪酬管理体系都刚刚建立或处于试运行，还没有实现正常系统化运转。20xx年的工作重点是建立培训管理、招聘管理体系。

3：人力资源六大模块之间相对独立运作，大部分模块之间没有形成有效的系统性，相互之间的协同作用没有充分发挥。

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4：人力资源管理对公司战略的实现和经营效益的强大支撑作用还没有充分体现出来，组织内部中高层以及各部门员工对人力资源管理工作的认同感也急需提升。

第三章：20xx年人力资源部工作目标

一、20xx年人力资源部工作目标

双发集团始终以“德才兼备，诚信为本”作为企业的人才理念，并始终坚持把人才作为企业发展的核心驱动力，致力于建立一个公平、公正、高效的用人机制，创造一个有利于员工发展的工作环境，在发展过程中真正做到不断培养人才，激励人才，提拔人才，继续在“德、能、勤、绩”上对全体员工进行考核和评估，20xx年的工作目标有以下三个方面：

（一）、继续完善和优化公司人力资源管理体系建设，发挥人力资源管理体系的系统性；

（二）、为公司的全面发展进行人才梯队的开发与管理；

（三）、进行人力资源部自身的专业化与管理水平的提升。

二、20xx年内人力资源管理建设的四项重点工作

（一） 、制度建设和推行：绩效管理、薪酬体系的继续优化和规范化；培训体系、招聘体系的重点推行。

（二） 、系统组合：重点解决岗位分析与招聘体系和培训体系的衔接，以及对“岗位分析——绩效管理——薪酬管理”三者的对接

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和综合应用。

（三） 、专业化人力资源队伍的建设：通过外部引进、内部核心员工的培训和培养，提升人力资源部的专业化和管理水平。

（四） 、支撑战略目标实现: 根据公司战略目标进行合理的人力资源管理组织变革和优化，关键是通过优化绩效考核权重，提高人力资本贡献以支撑公司业务的发展。并初步为公司建立战略发展所需要的职业化、专业化人才梯队储备。

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三、20xx年人力资源部具体工作规划

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第四章：人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用

一、高层领导的作用：

（一）、确定公司人力资源管理体系总体建设规划。

（二）、在组织内部建立明确的价值导向和以实际行动来推动公司人力资源管理体系的成长与建设。

（三）、为公司人力资源管理体系的建设提供必要的资源保障和战略支持。

二、 各级管理者应当承担的人力资源管理职责：

（一）、人力资源部的各项政策、制度的具体实施与执行；

（二）、积极配合人力资源部的日常管理工作

（三）、部门人力资源需求分析与岗位分析；

（四）、部门员工的授权与工作任务安排；

（五）、员工的绩效与激励，日常行为考核与管理；

（六）、参与员工的培训工作；

（七）、共同解决员工的工作问题，关心员工的成长与发展。

三、 人力资源部自身组织建设规划：

人力资源部担负着公司人力资源管理体系的组织建设及稳定运行的核心工作，在公司未来高速发展的过程中，将扮演举足轻重的角色。根据20xx年的人力资源建设规划需要，人力资源部需增加3名人力资源管理专业人员，达到6人规模，基本分工如下：

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? HR经理：1人

? 绩效/薪酬主管1人，绩效/薪酬专员1人

? 培训主管1人，培训专员1人

? 招聘/员工关系主管1人，员工2人(招聘/人事/员工关系/

岗位职责管理)

人力资源部接受公司总经理的直接领导。并在集团地产开发部、金融服务部、酒店管理部设置人力资源分部，根据需要设立人力资源管理专员若干，20xx年集团人力资源管理体系逐步完善后，人力资源部的部分专业人员将逐步向各分部分流。

人力资源部

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