酒店管理行销 酒店旅游团队招揽接待标准
酒店旅游团队招揽接待标准作业规程
1. 目的
规范酒店旅游团队招揽接待工作，加强促销及服务管理。
2. 适用范围
适用于销售部进行旅游团队的推销接待工作。
3. 职责
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5 营销总监统筹酒店旅游团队招揽接待事务，指导实施本规程。 销售部经理协助总监落实、补充、完善本规程。 旅行社主管具体负责实施本规程。 销售部员工执行本规程。 酒店各部门协助营销部落实本规程。
4. 程序要求及标准
指导旅游团队招揽接待工作，以达到准确、有效地吸引旅游中间商的合作，顺利、高效完成旅游团推广、接收预定、组织接待和结算等工作。
4.1 促销推广
4.1.1 准备资料和促销行动计划。准备宣传资料，编写针对性的促销行动计划和
策略。
4.1.2 进行联络。通过电话与已签约客户联络，问候客户负责人，询问近况，提
供信息，了解旅游团队的需求。
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4.1.3 促成预定。宣传说服对方将合适团队交给本店。
4.1.4 进行拜访记录并交上级审核。回来后记录拜访过程和结果，考虑跟进策略
和方法。对需要预定或接待的客单进行跟进处理。
4.2 接受预定
4.2.1 接待旅行社的预定。问清客户协议编号，以及旅行社的需要，团队则要问
清楚团号、入住人数、日期、天数、到达时间、航班或车次、所需房间数量、类型、价格等项目，旅行社散客则要问清楚入住人员姓名、人数、日期、天数、到达时间、航班或车次、所需房间数量、类型、价格等项目，同时通过电脑查询房态确认。
4.2.2 查询接待可行性。。如可以则下单落定，如有冲突则向对方提出修改意见。
4.2.3 下预定单。通过电脑下单或填写预定单交前厅部预定部。
4.2.4 记录。记录在《旅行社预定一览表》上。
4.3 接待组织
4.3.1 接待前准备。旅游团体抵店入住时，须预先检查房间是否准备好，并提前
20分钟到前台领取并清点房号表和房间钥匙。
4.3.2 配合办理入住手续。配合领队办理手续，核对房间数目和餐饮等服务安排。
如团队延迟到店或人数、天数等项目有变动则按规定或请示上级处理。
4.3.3 服务检查和协调。团队入住期间提前对餐厅等相关场所进行检查 (包括菜
单、台位、服务员的准备等) ,发现问题及时要求相关部门及时解决。
4.3.4 处理领队的意见或要求。对团队入住期间提出的任何要求，如票务、租车
等，迅速给予答复，协调解决，必要时向上请示。
4.3.5 核算费用。团队离店之前协助领队与收银核算费用细目，收集宾客意见及
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建议。
4.3.6 协助签帐或长话费、物品赔偿等部分费用的结帐，送别客人。团队离店时
到大堂协助领队核算、签认帐目，收点房间钥匙，协调其它费用的结算，感谢客人的光临并道别（如团队在凌晨离店，视情况可提前准备，不需亲自送别）。
4.4 接待总结及追踪
4.4.1 撰写记录。接待结束以后，协调员须撰写详尽的接待工作记录(报告)，附
上团队收费帐单复印件交上级审阅后存档。
4.4.2 填写档案。填写客户档案(新建或补充)。
4.4.3 回访客人。电话拜访旅行社人员，表示感谢并通报对客户意见跟进的情况。
4.4.4 跟进催帐。如果旅行社长期未结帐，则跟进催帐工作。
5. 相关程序流程图
6. 相关表格与记录（最后根据酒店电脑系统而确定）
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5 《酒店旅游团队客户入住登记表》 《酒店旅游团队接待通知》 《酒店旅游团队接待单》 《酒店旅游团队结算单》 《酒店旅游团队预定一览表》
7. 相关支持性文件
7.1 《公关计划实施标准作业规程》
8. 备注
9. 附录
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旅游团队接待通知GROUP INSTRUCTION 日期DATE 编号RESV. NO.
团队名称(Name of Group) 国籍或地区(Nationality and Area)
付款单位 (Charge of Group) 负责人(ATTN)
抵达日期 (Arrival) 航班（Carrier） 预期抵达时间(ETA) 离店日期 (Departure) 航班（） 预期离店时间(ETD) 行李安排(Baggage Collection) 叫醒时间(Wake up call) 用房数量(Number of Rooms) 人数(Number of Persons) 特级房(SOP) 价目(Rate) 豪华房(DLX) 价目(Rate) 司陪床位(Tour Guide) 价目(Rate) 以上价目加10%服务费(Plus 10% service charge)
住店车辆安排：Cars Service_____________________________ __ 备注（Remarks）：
预订职员（RSVN.CLERK）
C．C．：总经理室、行政办、房务部、餐饮部、财务部、保安部、车队
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团体入住登记表GROUP REGISTRATION FORM 日期DATE 编号RESV. NO.
团体名称Group Name:__________________ _______人数Number of persons:_______ 旅行社名称Agent Name: ______________________国籍Nationality:_________ 房数Amount of Room 单人房Single: 双人房Twin: 套房Suite: 到店日期 时间
Arrival Date:___________________________Time:_________________________________ 离店日期 时间
Departure Dare:_________________________Time:_________________________________
叫 醒 时 间
Wake up call:__________________________________________________________________ 团体安排及要求：
Group Arrangement and Requirements Request: ________________________ 付款方法：
Payment: __________________________________________________________ 团体负责人：
Group Leader:______________________________________________________ 备注
Remarks:__________________________________________________________
前台收银员 接线生 管家部 行李部
F.O. Cashier Telephone Operator Housekeeping Bell Counter
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酒店旅游团队预定一览表
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团 体 接 待 单
团名：__________________________预定代号：________________________
到达日期：_____________航班/车次：________________时间：___________
预定房数：________________________预定人数：________________________
实际房号：________________________实到人数：________________________
领队房号：________________________司陪房号：________________________
备 注
服 务 时 间 安 排
接待员：______________
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酒店旅行团队结算表
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第二篇：酒店管理行销 酒店收益管理超额预订分析20xx(叶予舜)
酒店管理行销 酒店收益管理超额预订分析
酒店市场营销及收益管理分析
酒店收益管理
“收益”与“收入”之争
在定义上，学术界存在“收入”与“产出” 的分歧。关于“收入管理技术增加的究竟是收入还是产出（即利润）”的争论一直没有停止。
这使“收入管理”在名称上尚未统一，有“产出管理”或“收益管理”。 注： “Yield Management”译为“收益管理”
“Revenue Management”译为“收入管理”
? 案例：源于美国航空业的收益管理
收益管理理论最早起源于美国航空业。在19xx年《解除航空公司管制法》颁布以前，美国政府制定了统一的国内票价，根据飞行的距离来衡量航空业的平均成本，所有航空公司的航班只要是飞行距离相同，都必须执行相同的票价。19xx年以后，伴随着价格管制的解除，收益管理应运而生。当时出现了一家新的航空公司——人民捷运公司，推出了低价机票。一些大航空公司，如美国和联合航空公司为了与人民捷运公司竞争，将一部分座位以低价出售，但同时将剩余的座位仍然以高价出售。通过这种方式他们既吸引了人捷公司那些价格敏感型的顾客，同时又没有失去高价顾客，结果大量人捷的顾客转投大航空公司，人捷最终破产。人捷公司前首席执行官唐纳德·伯尔（Donald Burr）认为，人捷公司破产的主要原因是缺乏收益管理系统。他在人民捷运19xx年破产后总结原因时说：
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“19xx年到19xx年期间我们是一个充满活力和盈利的公司。随后我们开始从顶峰跌入到每月亏损5千万美元的地步。我们公司没有任何变化，可是美国航空公司却将他们的效益管理渗透到我们的每一个市场。当美国航空公司以终结者的面目出现时，我们盈利的日子就彻底结束了。我们丧失了防卫能力，我们末路到了，因为他们总能够比我们价格或则即将公布的价格要低。”
一. Summary of Revenue Management 收益管理概述
Question问题
1． Revenue Management in Real Life 收益管理的运用
Necessary Conditions 必要条件
? Relatively fixed Capacity
相对固定的库存量
? Time-perishable Inventory
非耐久性产品
? Time-variable Demand
季节性需求量
? Appropriate Cost Structure
合理的成本结构
? Advance Booking
预订
? Segmented Market
市场细分化
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2． What is Revenue Management? 什么是收益管理？
Selling the right PRODUCT for the right PRICE to the right PEOPLE at the right TIME through the right DISTRIBUTION CHANNEL in order to MAXIMIZE REVENUE for the hotel。在适当的时间、通过适当的分销渠道、以适当的价格、向适当的客户销售适当的产品，以此最大化酒店的收益。
?
? 时间: 季节性、周中 vs. 周末、住客时间长短 分销渠道
电话预订中心
酒店直接订房
全球分销系统
品牌网站
?
?
? 价格：团队价、散客价、门市价、协议价、折扣及其他 客户：商务客、休闲客及其他 产品：房型、房晚、餐饮、会议设施
3． Revenue Management Success Stories 收益管理成功范例 ?
?
? American Airlines （美国航空公司）：年收入增加五亿美元 Marriott (万豪酒店管理集团）：年收入增加一亿美元 National car rental （全美汽车租赁公司）：由面临破产转而成为年
增长率20%的公司
二. Components of Revenue Management 收益管理的组成
1． Forecasting 预测
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? Why do we forecast? 我们为什么要预测？
01) Determine pricing 确定价格
02) Help operations serve guests better 帮助酒店各运营部门更好地
服务客人
03) 投资者考虑酒店公司价值的方法
? 我们如何建立预测？
01) 根据历史
02) 根据经济政策和市场趋势
03) 根据对未来的展望
2． 定价 Pricing
当你在美国下榻旅馆酒店时，有时会发现你的房价比隔壁同样的房间贵了许多！这是怎么回事呢？其中很大的原因是由于收益管理在后面运作的结果。
什么是差异定价策略？
差异定价策略就是根据顾客不同的需求特征和价格弹性向顾客执行不同的价格标准。
收益管理的差异定价策略中的“价格歧视”问题
价格歧视（price discrimination）：销售同一商品而对不同消费者收取不同价格的行为 。
价格歧视分为三种：
一级价格歧视——最为理想，很难实现
二级价格歧视——实际经营中比较常见
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三级价格歧视——最接近收益管理的定价策略
套利：厂商对部分顾客实行低价，他们就将其商品倒手，卖给那些无论如何也要付高价的顾客的过程。
差异定价策略带来的问题
01) 道德问题
02) 谁在资助谁？
03) 客人抱怨
3． Inventory Controls客房控制
01) 酒店客人停留时间控制（duration control）的收益管理
停留多日的顾客为酒店带来的收益显然远远高于只停留一天的顾客。因此，为提高酒店收益，在接受一项预订时往往要求最短停留时间。这意味着在收益管理中，只停留一天的预订要求可能被拒绝，即使有现成的房间可以提供。例如，假设某家酒店星期三客房的需求量较大，而星期二、星期四的需求量较小。酒店在考虑是否接受某项星期三的预订时会要求顾客停留三天(即周二三四)，甚至可以以降价为代价。如果这家酒店周二三四的客房需求量都很大，就不能接受只预订三日内任何一天的预订要求，因为这会使本来计划住三天的顾客转投他店。
减少顾客之间的更换时间，意味着在同一或者更短的时间内可以有更多的顾客享受服务。虽然减少更换时间一般不被认为是收益管理的工具之一，但是它可以有效地提高每一单位产品的收益。例如，一间走客房如果及时打扫马上就变成OK房，以便再次销售；如果打
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扫不及时就有可能浪费销售的机会，减少酒店的收益。在旺季时这一点尤为重要。
02) 酒店客房容量控制（capacity control）的收益管理
对酒店而言，容量控制就是如何更好地把现有客房资源合理分配，达到收益最大化的目标。
大多数酒店都尽可能多地预订客房，甚至很多酒店早早地就将某一特定时期的客房预订一空，并引以为豪。实际上他们失去了很多潜在的收益，因为我们都知道未预订客人的房价要高于提前预订顾客，晚预订的顾客的房价高于早预订的顾客。如果把所有的客房都以较低的价格预订出去，既减少了酒店的收益，也无法满足未预订客人的需要。因而酒店需要预测预订顾客和未预订客人的不同的需求水平，根据预测结果决定多少客房通过预订销售，多少客房留给未预订客人。超额预订超过的不是酒店的客房总数，而是酒店决定通过预订进行销售的客房总数。
这一措施可以有效地提高酒店的收益，同时又可以满足未预订客人的需要。尽量限制打折房间的数量，并缩短付折扣价客人的停留时间。其目的是，再将那些不打折就无法售出的客房销售出去的同时，使其余客房维持较高价格。这一措施的关键在于需求预测是否准确，管理人员不能只考虑今后某一天的销售量，而应认真分析这一天的销售量对今后某一段时间销售量的影响。例如，为接待一个大型团队，酒店必须在团队到达之前就预留大批客房。因而在其抵达前就会有顾客必须转店；团队离店后，短时间内不一定能有足够的新客人，
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又会有客房闲置。这些情况不但会减少酒店的收入，还会招致顾客的不满。因此，在收益管理工作中，管理人员应特别重视对商务旅游者需求量的预测工作，并为那些较晚购买客房，但愿意支付高价的客人预留适量的客房。如果预测结果显示未来一段时间商务旅游者的需求量较低，就应以折扣价刺激休闲旅游者的需求。
案例：酒店大型团队接待
03) 酒店客房升级销售(upselling)的收益管理
它是收益管理常用的一种提高收益的方法。升级销售就是尽量引导顾客购买酒店中价格较高的高档客房。如只对低价客房实行超额预订，一旦客房数量不够时，可动员顾客改住价位较高的高档客房；或者直接鼓励前台预订员尽量推销高价客房。但要注意这一方法主要针对那些价格弹性较低的商务旅游者。
04) 酒店客房超额预订(overbooking)的收益管理
对于酒店而言，如果事先预订的顾客在抵达之前突然取消了预订、或者比预订的时间晚了几天才抵达、甚至根本就没有出现，以上任何一种情况都会减少酒店的收入。事实上，这样的事情在酒店中每天都有发生。降低顾客抵达的不确定性，可以从以下几个方面入手：
? 核对预订。有些客人提前很长时间就预订了客房，在入住前的这
段时间内，会有一些客人因为种种原因而无法按期抵达或者取消了旅行。然而不是所有的顾客都会将变更主动地通知酒店，在客人抵达之前通过电话或者书信与客人进行多次核对，一旦变更迅速做出调整，并通知各个相关部门将闲置的客房重新预订或者销
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售给未预订客人。
? 增加保证类预订，预收保证金或要求信用卡担保。这样就将风险
转嫁给了顾客，可以有效防止酒店收益的减少。
但是以上两种方法依然无法完全保证所有预订顾客都信守自己的预订，实际上也无法可以做到这一点。根据酒店业的经验，订房不到者占总预订数的5%，临时取消预订者占8%-10%。正因为如此才有了超额预订。
超额预订就是在订房已满的情况下，再适当增加订房数量。超额预订可以有效地减少客房的“虚耗”(虚耗指本来有需求，但却没卖出去的产品)，增加酒店的收益。但同时也有一定风险，一旦预订客人全部抵店，酒店将面临尴尬的局面，因而超额预订幅度的确定就十分关键了。幅度过大，已经订房的顾客无房可住，引起纠纷，降低酒店信誉；幅度太小，出现虚耗，酒店又将蒙受损失。
从理论上讲，最优的超额预订点是当接受一个额外预订的边际收益等于边际成本时。达到最优超额预订点时应停止预订。在计算超额预订的成本时，除了可见的一些经济成本以外，还要充分考虑到一些无形的成本，如客人转投其他店后，可能再也不会光顾你店，酒店永远失去了一位顾客；顾客有可能将对酒店的抱怨和不满告诉他人等等。 一般认为超额预订数可由以下公式确定：
? 超额预订数=预计临时取消预订数+预计预订而未到的客人房数
+预计提前退房数-预计延期离店房数
在公式中可以发现每一个决定超额预订数的因素都有预计的字样，
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要想计算准确，首先要保证对各项指标的预测准确。要解决这一问题的最好方法是建立一种准确的预测模型，通过该模型可以准确预测出最佳超额预订数。目前国际上流行的酒店收益管理系统，都提供了强大的预测功能和专门的超额预订模型。
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酒店收益管理超额预订的受理
一. 接受预订
订房员接受客人预计时，首先要查阅订控制簿或电脑，如有空房，则立即填写“预订单”。该表通常印有客人姓名、抵离店日期及时间、房间类型、价格、结算方式以及餐食标准、种类等项内容。
二. 确认预订
预订员在接到客人的预订要求后，要立即将客人的预订要求与酒店未来时期客房的利用情况进行对照，决定是否能够接受客人的预订，如果可以接受，就要对客人的预订加以确认。
确认预订（Confirmation）的方式通常有两种，即口头确认（包括电话确认）和书面确认。
三. 拒绝预订
如果酒店无法接受客人的预订，就对预订加以婉拒（Turning down）。婉拒预订时不能因为未能符合客人的最初要求而终止服务，而应该主动提出一系列可供客人选择的建议。
总之，用建议代替简单的拒绝是很重要的，它不但可以促进酒店客房的销售，而且可以在顾客中树立酒店良好的形象。
四. 核对预订
为了提高预想计的准确性和酒店的开房率，并做好接待准备，在客人到店前（尤其是在旅游旺季），预订人员要通过书信或电话等方式与客人进行多次核对（Reconfirming即，再确认），问清客人是否能够如期抵店？住宿人数、
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时间和要求等是否有变化？
核对工作通常要进行三次，第一次是在客人预订抵店前一个月进行，具体操作是由预订部文员每天核对下月同一天到店的客人或订房；
五. 预订的取消
由于各种缘故，客人可能在预订抵店之前取消订房（Cancellation）。接受订房的取消时，不能在电话里表露出不愉快，而应使客人明白，他今后随时都可光临本酒店，并受到欢迎。正确处理订房的取消，对于酒店巩固自己的客源市场具有重要意义。在国外，取消订房的客人中有90%以后还会来预订。
六. 预订的变更
预订的变更（Amendment）是指客人在抵达之前临时改变预计的日期、人数、要求、期限、姓名和交通工具等。
七. 超额预订
(一) 超额预订及其处理
超额预订是指酒店在一定时期内，有意识地使用其所接受的客房预订数超过其客房接待能力的一种预订现象，其目的是充分利用酒店客房，提高开房率。
超额预订应该有个“度”的限制，以免出现因“过渡超额”而不能使客人入住，或“超额不足”而使部分客房闲置。通常，酒店接受超额预订的比例应控制在10%~20%之间，具体而言，各酒店应根据各自的实际情况，合理掌握超额预订的“度”。
如果因超额预订而不能使客人入住，按照国际惯例，酒店方面应该做到： 01) 诚恳地向客人道歉，请求管人谅解。
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01) 立即与另一家相同等级的酒店联系，请求援助。同时，派车将客人免
费送往这家酒店。
02) 如属连住，则店内一有空房，在客人愿意的情况下，再把客人接回来，
并对其表示欢迎（可由大堂副理出面迎接，或在客房内摆放花束等）。 03) 对提供了援助的酒店表示感谢。
如客人属于保证类预订，则除了采取以上措施以外，还应视具体情况，为客人提供以下帮助；
01) 支付其在其他酒店住宿期间的第一夜房费，或客人搬回酒店后可享
受一天免费房的待遇。
02) 免费为客人提供一次长途电话费或传真费，以便客人能够将临时改
变地址的情况通知有关方面。
03) 次日排房时，首先考虑此类客人的用房安排。大堂副理应在大堂迎候
客人，并陪同客人办理入住手续。
(二) 超额预订数的确定
超额预订数要受预订取消率、预订而未到客人之比率提前退房率以及延期住店率等因素的影响。
假设，X=超额预订房数；A=酒店客房部数；C=续住房数； r1=预订取消率；r2=预订而未到率；D=预期离店房数；f1=提前退房率；f2=延期住店率，则：
X（A—C+X）·r1+（A—C+X）·r2+C·f1—D·F2
C·f2+（A—C）（r1+r2）X= 1—（r1+r2）
设超额预订率为R，则
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A—C
C·f1—D·f2+（A—C）（r1+r2）100% （A—C）[1—（r1+r2）]
例如：某酒店有标准客房600间，未来10月2日结住房数为200间，预期离率店房数为100间，该酒店预订取消率通常为8%，预订而未到率为5%，提前退房率为4%，延期住店率为6%，试问，就10月2日而言，该酒店：
（1） 应该接受多少超额订房？
（2） 超额预订率多少为最佳？
（3） 总共应该接受多少订房？
解（1）该酒店应该接受的超额订房数为
C·f1—D·f2+（A—C）（r1+r2）X=1—（r1+r2）
200×4%—100×6%+（600－200）（8%+5%）1－（8%+5%）
=62（间）
（2）超额预订率为
A—C
600—200
=15.5%
（3）该酒店共应该接受的客房预订数为
A—C+X
=600—200+62
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叶予舜 二〇一四年十二月二十日星期六 XX62
=462（间）
答：就10月2日而言，该酒店应该接受62间超额订房；超额预订率最佳为15.5；总共应该接受的订房数为462间。
八. 预订员注意事项
在受理客人预订时，预订员必须注意以下事项：
01) 接听电话时，必须使有礼貌用语，口齿清晰，应酬得体。
02) 接到预订函电后，应立即处理，不能让客人久等。
03) 填写预订单时，必须认真、仔细，逐栏、逐项填写清楚。否则，稍有差
错，将会给接待工作带来困难，影响服务质量和酒店的经济效益。 04) 遇有大团或特别订房时，订房确认书要经前厅部经理或总经理签署后发
出。这时如确实无法满足其预订要求，要另发函电，表示歉意，并同样经前厅部经理或总经理签署后发出。
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