1解决方法

2方法简介

3适用范围

4实施步骤

5优缺点

6相关应用

解决方法编辑 凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：

执行 D5 后的结果与成效验证。

Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行ECN 、分享知识和经验等。

Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

方法简介编辑 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 19xx年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

适用范围编辑

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。

8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

实施步骤编辑 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

D0：征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设

D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析，5W3H

关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

方法：FMEA

关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划

D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制

关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

优缺点编辑

1.优点

发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。

预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2.缺点

8D培训费时，且本身具有难度。

除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

相关应用编辑

供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，20xx年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准.

不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。

D-1小组成员

成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。

D-2问题详述

基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。

常见错误

该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。

质量工具

排列图，流程图，因果图。

A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。

D-3 立即对策和问题确认

D-3.1立即对策和问题确认

1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。

2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。

3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。

D-3.2库存处理

1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签；

2.对客户库存208k安排换货处理。

常见错误

该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。

质量工具

排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。

D-4 不良原因分析与确认

D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。

D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件/1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。

D-4.3不良品流出原因分析：

报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。

D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。

常见错误

该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。

质量工具

因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。

D-5 不良原因及对策

D-5.1不良原因改善对策：

1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。

2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。

D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。

质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。

D-6确定执行之改善行动

1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。

2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。

3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作

业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。

以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。

质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。

D-7类似产品或工序问题产生之预防措施

操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。

常见错误

该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。

质量工具

控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。

D-8 小组及成员成绩之认可

此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。

在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。

第二篇：福特汽车公司8D分析

8D分析

绪 论

欢迎来到8D（8 Disciplines）课程，福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并实施纠正措施。

背景：

什么是8D？

D0：为8D过程做准备

D1：成立小组

D2：问题的描述

D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发

D4：确定和验证根本原因和遗漏点

D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA） D6：实施和确认PCA

D7：防止再发生

D8：承认小组及个人的贡献

8D报告示例

Supplier A

供方的8D报告必须回答下列问题 问题是什么? (D2)

问题如何解决? (D3至D6)

将来该问题如何预防? (D7)

顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答： 对零件的知识进行了充分论证。

完全确定了根本原因并聚焦于该原因。

遗漏点已经被识别。

确定与根本相匹配的纠正措施。

纠正措施计划的验证已经被确定。

包括了实施纠正措施的时间计划。

有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。

8D的好处

适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括：

对于供方：

通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1)

推进有效的问题解决和预防技术

改进整个质量和生产率

防止相同或类似问题的再发生

提高顾客满意度

对于顾客

增强对供方的产品和过程的信心

8D的有效实施需仰赖其他质量工具

可靠性

设计验证，产品和过程确认

潜在失效模式及后果分析 (FMEA)

控制计划

生产件批准程序 (PPAP)/节拍生产

统计过程控制(SPC)

试验设计 (DOE)

目的

供方通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。 有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP）

目标

描述顾客的供方技术支持人员在8D过程中的角色。

8D过程能描述、反映供方整个制造过程的不足。

依据定义出的原则有效分析 8D报告。例如，报告：

包括足够的细节以支持供方过程的每一步。

包括紧紧围绕过程的数字化图示。

定义纠正措施

适宜地识别系统的根本原因

论证供方如何及时地使问题得到永久性纠正。

需要时，辅导供方实施整个8D过程以识别系统的根本原因：

列出完成8D过程的工具(例如, DOE, SPC, FMEA, 散点图, 检查单, 控制图等等).

验证供方使用了适当的工具。

识别当评审8D报告时需询问的8D报告。

验证供方是否准确执行和文件化8D过程。

确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原因。验证供方已经完整包括所有可疑材料，包括已经在装配工厂、运输中、仓库和过程中的零件。

问题的提出

供方零件的问题通常分为：

自动问题点矩阵[Automated Issues Matrix (AIM)]：顾客量产小组在实施质量问题点时提出。

质量拒收（Quality Reject）: 顾客工厂实施质量问题点时提出。

项目过程中

下面的流程图显示了项目过程中使用AIM系统导致问题的提出。

在现行生产中

下面的流程图显示了在现行生产中使用QR导致问题的提出。

例子：S公司为顾客制造零件，见下图：

根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下：

问题：S公司应该如何反应？

问题的反应

不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。

为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内对任何问题迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。 在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能派代表到工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响。

如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。

积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。

验证问题的存在

? 一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实是供方零件的问题。从D0开始，评估8D过程的需要性。在工厂提出问题前，首先应该确定和验证问题，在工厂的要求下，供方能帮助确认问题：

提供了不合格的零件。

提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。

将问题定量化，如XX检验XX不合格。

? 再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与顾客工厂沟通是非常重要的。

继续8D过程

基本上，零件可能有三种问题：供方的问题、设计的问题、工厂的问题。 如果供方确认确实是供方的问题，供方应立即开始8D过程的遏制步骤。

如果是设计问题，供方仍应该开始8D过程，正式形成问题是设计问题的文件。供方应该从顾客项目小组或工厂车辆小组获得全球工程发布系统（WERS）编号，一旦供方向工厂进货质量（IQ）提供WERS编号和支持文件，工厂应把问题移交。

如果供方相信是工厂的问题而不是供方的问题，供方仍应该开始8D过程以帮助工厂验证问题。供方应该以文件和8D报告的方式支持，请求工厂主管对问题是工厂的问题进行认定。然后供方向IQ呈报移交问题。

虽然这种情形可能很难解决，供方以积极方式处理问题帮助工厂解决问题将能获得更好的结果并和工厂能有更佳的工作联系。

注： 这些描述只代表理想的问题解决方式，实际上，真实情况并非和在此描述的一样，努力获取供方和顾客之间的积极联系将有助于发生问题得到快速和容易的改进。

完成8D过程

一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。

例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存在要求超过30天的状况时，供方应向福特提供最新书面文件指出： 为什么根本原因没有被确定和验证？

供方将如何计划继续该过程？

供方打算完成该过程的时间框架？

关闭8D

项目中

顾客项目工程师负责在AIM系统中关闭8D。

已经现行生产

顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程： 问题关闭并不意味着8D关闭。

工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。

如适用，针对8D中的每一个步骤，该课程将包括：

? 当分析供方8D报告以验证实施的准确性和完整性，顾客的工程师将会询问一些特定问题。

? 常见性错误

? 使用到的质量工具

为帮助学员理解，本教材引用了S公司出现问题时实施8D过程的实例。

D0: 为8D过程做准备 战略性问题

征兆已经被定义了吗？? 征兆已经被定量化了吗？ ERA的需求是否已经评估？ 如果采取ERA，验证了吗? 如果采取ERA，确认了吗? 质量工具

趋势图

排列图

Paynter图

D1: 成立小组

战略性问题

任命领导者了吗?

小组中有分供方吗?

小组中有顾客吗?

小组中有其他相关人员吗?

小组头脑风暴活动有书面文件吗?

常见性错误

所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。 只有一两个人实施该过程。

S公司组成了一个小组来解决问题

成员名单如下：

福源小山-----质量课主管（本次小组组长） 李俊明---电镀课主管

杨星----电镀课课长

刘炎---设备课课长

郑培凤霞--- QC课课长 r

胡明----QA课课长

D2: 问题描述

战略性问题

问题是否用顾客的术语描述?

问题的开始/结束日期列出了吗?

缺陷率列出了吗?

问题的频率列出了吗?

实际报告测量列出了吗?

要求（规范）列出了吗?

常见性错误

针对征兆而不是针对真正问题工作

对问题的根本原因过早假设

修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。

质量工具

是/否分析

排列图

流程图

因果图(鱼刺图)

S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下：

在对样品进行检验后，结论与顾客一致：基于如下：

1 确认样品

所有样品经过小组成员之确认。总共有7F（FRAME）的样品，有4F的

完全没有电镀，有3F只电镀上了部分。

所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。

2.我们检查了工作记录验证了12月6日的工作记录。发现了下列问题点：

1)在12月6日0点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生产线继续运行。

2) 在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。

3．检查生产日报

在12月6日0点，S公司生产了7卷（61128片），但没有任何没有有关没有电镀产品的记录。

D3: 开发临时纠正措施 战略性问题S

所有可疑地点的库存是否清查？

供方现场、仓库、分供方现场

顾客现场、下一个顾客现场、其他

遏制的有效率是多少？

遏制的有效率是否满意?

遏制措施的日期列出了吗?

筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？

筛选的方法是否满意?

遏制措施是否单独包括审核？

短期纠正措施列出了吗？

常见性错误

筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。 所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。 质量工具

Paynter图

SPC数据

FMEA

S公司的临时纠正措施如下

1． 所有库存之H00651A50产品在收到顾客8D要进行了检查，结果如下：

2． 我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情：

遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责。我们强调，任何由于不小心引起的错误是不允许的并且不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。

D4: 定义和验证根本原因和遗漏点 战略性问题

进行鱼刺图分析了吗?

进行是非分析了吗？

识别出的根本原因是否可接受?

提出的根本原因是真正的根本原因吗?

列出每一个根本原因的贡献率？

过程的根本原因是否小组公认的?

系统的根本原因是否小组公认的?

根本原因验证了吗?

根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?

探究了“5个为什么”了吗?

遗漏点是否被识别?

现有的控制系统是否能探测问题?

探测问题的控制系统的能力是否被验证?

改进控制系统的需求是否被评估?

常见性错误

声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、准备的问题，或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。

质量工具

因果图

FMEA

是否分析

DOE

稳健设计

A 公司通过失效树（FTA）的方法验证根本原因

1． 验证根本原因

2.第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。

2.1 电镀的机制请见图-1

1) 喷银器和后板紧紧压住L/F以使银能被镀在正确的位置。

2) 电路接触器被关闭，开始工作。

3) 银液被从银槽泵到喷银器。

4) 整流器打开，银镀到L/F上。

2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。

2.3.镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止， 操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次知道连接点的问题被发现, 这就是39片缺陷的原因。

图-1

3 第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统 4 第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负

责。

D5: 选择和验证根本原因

和遗漏点的PCA。

战略性问题

措施的日期是否指示？

声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否充分考虑问题的时间？ 措施是否充分考虑条件?

措施是否充分考虑了对立性的要求? 措施是否充分考虑问题的大小?

质量工具

因果图

设计验证和报告 (DVP&R)

FMEA

稳健设计

S公司的永久性纠正措施

1． 为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由4 mm 2改为6 mm.2，由刘炎在12月15日前完成。

2． 电镀线将改进如下：

开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀上银，转子不会自动转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在12月底完成。

3． 改进检查系统：

1） 晚班负责质量问题的主管被指定。

2） 如果有停线问题，应该马上通知QC以确认缺陷

3） 每个人根据要求检查他自己的工作

D6: 实施和确认PCA 战略性问题

有列出的纠正措施的有效率吗? 有效率经过验证了吗? 生产能力

废品

Dock审核

回收量

回收分选结果

保修

措施列出探测措施了吗? 质量工具

FMEA

是/否分析

SPC

PPAP

问题：请回忆QS-9000，在什么情况下需要向顾客提交PPAP？

S公司验证纠正措施

1． 换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。

2． 断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自动停止工

作，直至没电镀的产品从线上取下。

以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。

D7: 防止再发生

战略性问题

过程潜在失效模式及后果分析 (PFMEA) 经过评审了吗? PFMEA是否被充分修订?

控制计划修订了吗?

过程单修订了吗?

常见性错误

预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。 质量工具

FMEA

控制计划

ISO/QS 程序

过程流程图

S公司防止再发生的措施

? 电镀工作指导书被修改增加了如下内容：

1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在工作记录记下数量及当班QC的名字。

2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须检查。 以上，由杨星在12月15日完成。

? 开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA需进行审核。

? 依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。

问题：回忆QS-9000 4.14之“纠正措施的影响”，与最后一条措施有何关联？

D8: 承认小组和个人的贡献

战略性问题

8D报告更新了吗？

所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态? 所有未完成的业务是否已经被完全定案?

问题：贵组织以什么方式承认小组和个人的贡献？

辅导供方

改进不完善的8D

当供方技术支持的工程师辅导供方改进不完善的8D，应该实施如下途径： 推荐和建议基于8D过程的可靠知识

论证该过程的步骤的知识和每个步骤的目的。

论证被用来完成过程每一步的质量工具的知识。

基于真实证据的基础上提供开放的、互助的批判。

强调供方进行8D过程培训的重要性。

训练供方有关8D过程。

记住：供方持续的8D过程反映了它们整个质量系统

鼓励预防为主的哲学:

将供方作为改进供方和顾客之间质量的参与者。

将防止的再发生作为完成8D过程的最终目标。

辅导供方（续）

在IQ会议前讲述技能

在工厂要求供方参加会议并提供关注问题的最新文件之前，顾客工程师应该辅导供方以：

提供足够的8D报告副本和支持文件，例如：

? 过程改进数字化图片

? 需要更新的FMEA、控制计划和任何其他文件

召集具有制造过程知识的代表开会。

和工厂的IQ和当地的供应商一起进行检查

在会议前评审所有的信息和文件:

1）确保这些信息已获得并且是足够的

2）掌握该事件的知识以帮助供方

如具备和需要，咨询顾客，以决定会议的焦点及更好地准备。

附录：8D报告表

供方：