海口明光海航大酒店员工流动率的调查报告
一、调查背景：
在当前的知识经济时代，一个好的员工对一个酒店来说，无疑是非常重要的。一个好员工所拥有的智慧和能力是酒店的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个酒店兴衰成败的关键性因素。
合理的员工流动率有利于保持酒店的活力，但是频繁的人员流动明显不利于企业文化的形成。因此如何能够留住自己原有的员工，留住新进的员工成为很多酒店现阶段面临的问题。
提及人员流失，可能大多数人的看法是员工的实际流动，辞职、解雇或是招聘。但其实员工的流失包括显性流失和隐性流失两个部分：当一个员工心里产生不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失；当员工产生不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大也更加深远。
员工的正常流动，对一个组织来说，可以优化组织内部人员的结构。而对于一个社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性。然而，目前有许多酒店，特别是刚起步的酒店，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了酒店的持续性发展。
二、调查时间：
20xx年7月27日— 20xx年9月27日，共计62天
三、调查地点：
海口明光海航大酒店
海口明光海航大酒店是海南首家海航主题商务酒店，是由海航国际酒店管理公司管理的海口首家提供城市值机服务的五星级豪华酒店，明光酒店更是在全国范围内首先推出了24小时入住制，让客人真正体验按天计价的收费服务。酒店楼高188米，为海口市的标志性建筑。明光酒店坐落于海口市中心、地处龙昆南路与南海大道交汇处、汇聚人脉，酒店往西200米便是长途汽车站，离海口美兰国际机场也只有15分钟的路程。酒店附
近为汽车制造一条街，所以经常会有国外的技术人员过来指导监督。这又为酒店提供了一个住客来源。酒店设有风格各异的客房333间，并设有无烟楼层、行政楼层。酒店集中西餐厅、空中酒吧、多功能会议室、游泳池、健身中心、KTV、水疗SPA、明光新天地酒吧街、茶艺馆以及棋牌室为一体，为住店客人提供一站式配套服务，充分满足旅游度假、商务人士的需求。
四、调查对象：
海口明光海航大酒店的员工
五、调查方法：
笔者在明光酒店实习了两个月，期间还参加了酒店的入职培训，接触到了不同部门的同事。本次调查主要是用了访谈法，实地去和调查对象交流，充分了解他们内心深处、最根本的想法。笔者通过实习亲身去体验了酒店的管理、酒店的员工待遇等各类与人员流动率相关联的因素，彻底体会员工的感受。同时还结合了文献调查法，翻阅了大量的文本及电子资料。
六、调查目的：
笔者在实习期间被安排在总机工作，当话务员。由于明光酒店的总机涉及面相对其他酒店较广，所以期间也发过酒水，跑过服务。同时恰逢赶上公司的新员工上岗前入职培训，因此比较全面的了解了酒店各部门的员工，各职位的员工，使得调查工作更加顺利的进行，也使得调查结果更加具有说服性。笔者在明光酒店实习了两个月，充分感觉到明光酒店的员工流动率非常高。由于员工流动率深深影响着酒店的运作、酒店的管理，所以笔者的这次调查旨在找出明光酒店员工流动率高的原因，分析各种因素，运用在学校所学的知识，理论融进现实，并提出解决方法。具体目的有：
（一） 了解明光酒店员工流动率的具体情况
（二） 结合所学知识及酒店现状分析员工流动率高的原因
（三） 对此提出可行的解决方案
七、调查结果：
(一)明光酒店员工流动率的具体情况
1.不同部门员工流动率情况
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明光酒店的所有部门中，员工流动率最高的当属餐饮部。餐饮部有中餐部和西餐部，通常中餐部最为忙碌，尤其是早茶时间，所以每到周末，西餐部都得增调员工给中餐部。笔者了解到，这些员工辞职的原因大都因为服务员是酒店最基层的员工，工作最为辛苦，工资却为最低。于此同时，由于服务员的工作直接接触到客人，所以每项服务都必须要特别小心，因为任何的一点稍不注意就会引来客人的投诉。这样的工作环境之下，就造就了巨大的工作压力。除餐饮部之外，员工流动率最高的非客房部莫属了。客房部的职位设置分明，从基层服务员到领班、主管和经理，每层的工作范围都很明确。[1] 经过调查了解，客房服务员的流动率跟工作压力并无太大的关联，其主因是这份工作没有升职前景。因为酒店一般实行内部提拔，一个服务员必须工作特别出色才能升上领班，然后才能一层层的晋升。然而，这样的梦想毕竟遥远，很多不愿意等待的员工于是就寻求了对于他们更好的发展道路，离开了酒店。
2.不同阶层员工流动率的情况
流动率的高低与职位的高低呈反比例变动，职位越高的流动率越低，职位越低的流动率越高。明光酒店的高员工流动率中，基层员工的流动率占到98%左右。笔者在采访一位高层管理者时，其就表示：“我们酒店现在已经成了一所培训学校了，我们不停地招聘，培训，而又不停地走人、差人、缺人。”
（二）明光酒店高员工流动率的原因
就以明光酒店为例，笔者在调查中发现，跳槽的员工大都没向任何人打招呼，便很随意的离去，给酒店的管理带来很大难度。酒店是一个非常讲究细心及周到的行业，一个优秀员工需要长时间的培训，如语言的培训、操作的培训、礼仪的培训等等，一旦漏了一个细节，则提供给客人的就不是完整的服务，就不是成功的完成任务。试想，酒店在没有准备的情况下，如何在仓促之中找到一个合适的人员来代替他们呢？又如何能够在短时间内将新员工培训上岗呢？笔者当初实习面试时，当人事经理得知只是实习一个假期之后，便表示：“酒店并不需要这样的实习生，短短两个月不能给酒店创造任何利益，相反，当我培训了你两个月，大概可以上岗的时候你又该走了”。具体而言，造成明光酒店员工流动率较高的原因如下：
1.员工对行业不信任、对酒店的认同度不高
在实习过程中，笔者碰巧赶上酒店的新员工入职培训。酒店与当地的旅游学校有长期合作关系，七月份为旅游学校学生进酒店实习的日子，所以酒店为了这群刚刚接触到 3
社会，涌入酒店的新员工特地开了个上岗前入职培训，于是笔者也有幸参加了。在培训接触中我发现很多人对这一行其实是不大感兴趣的，之所以来实习纯粹也是为了拿毕业证。大多数人都觉得酒店业没前途，由于只是中专生，他们对自身的能力并不是很自信，所以对自己在酒店行业的发展其实也是不看好的。而且他们对酒店业还有一个误解：如果想在酒店业攀得高，那在高层就必须要有关系，没有关系，再多努力，再多奋斗都没用。我觉得这点对酒店来说首先就是致命的一点。新员工对酒店业已经有了先入为主的误解，对这份工作在还没上岗前就已经形成了消极怠慢的态度，这为以后员工的跳槽深深的埋下了一个定时炸弹。员工对行业不信任、对酒店的认同度不高，如何能提供高效率的服务？如何能为酒店创造效益？[2]
2.酒店对员工的培训流于形式，不重实效
明光酒店很多新员工，由于刚跨出校门，走向社会，年纪都还尚轻，几乎都是90后，所以性格都需要酒店帮忙慢慢打磨。然而培训人员在培训过程中根本没有注意到这一点的严重性，甚至于完全忽略了这一点。在培训课堂上，班级吵闹无比，培训人员竟然不理不睬，照常上课。这在根本上就是认同了受训人这种不认真的态度，以至于使其在以后的工作都以这样的态度服务客人，当遭到客人投诉时，免不了被上级批评，这时跳槽之心便油然而起。导致了酒店直接的人员流失和间接地财产流失。企业在员工面前展示的是不认真的工作态度，不形成先进的工作精神，怎能提升员工的素质？[3]
3.酒店制度不完善，员工在本岗位上看不到未来
在培训过程中，培训人员不断地重复各种常识，却忽略了很重要的一点，那就是公司的制度。在培训中，酒店的制度用短短两页幻灯片带过。员工对酒店的制度不了解，从何而谈遵守酒店制度？酒店制度不仅仅包含员工应遵守的规则，还包括着具体的升职制度。现在的人才找工作不仅仅关注企业的待遇，往往更大的关注在于工作本身的前景。试想，谁会在一份没有升职空间的工作上耗费时间和精力。在调查中，笔者发现很多员工连酒店的职位构造都完全不知道，更别说是确切的升职过程。他们不知道如何才能升职，不知道应该朝什么方向努力，不知道自己的付出是否会有回报??员工对工作的期待性一消失，消极的工作态度就会出现，跳槽之心一有，这份工作自然就不会坚持得太久。
4.员工之间缺乏交流，没有团队意识
这里笔者要谈谈首因效应，首因效应即是第一印象。在人的视觉感官中，第一次见 4
面非常重要，笔者这里说的第一印象主要包括两个方面：
（1）人事部门
求职者到酒店应聘，总是不希望被拒绝，因此负责招聘的人事专员要始终把笑容挂在脸上，向求职者表达友善，传递热情。即使他的条件达不到岗位要求，也只能婉转表示，而不能直言伤其自尊。对于求职者的各种困惑和询问，招聘人员要耐心告知，切忌表露不耐烦的表情。如果他有幸成为酒店新员工，就要认真为其办理入职手续，包括铭牌、更衣柜、上下班行走路线、员工就餐地点等，第一次见面决不能敷衍了事。
（2）用人部门
新员工在去用人部门报到时，更关心自己受欢迎的程度，因此部门经理和老员工对新员工的态度尤其重要。少林禅武大酒店要求部门经理必须对到岗新员工做自我介绍，并介绍新员工与部门老员工互相认识，然后安排专人负责带领新员工熟悉工作环境、工作流程。
在调查中，笔者发现，酒店中员工的相处竟然有些陌生。由于每个办公室时刻得有人，所以各部门的员工大都不在一起用餐，实行轮流制，即你吃完再回来换我去吃。由于酒店实行轮班制，员工的上下班时间也不尽相同。而在上班时间大家也都忙于工作，所以就造成了员工之间交流很少的结果，尤其是不同部门的同事，交流更是少之又少。尤其人事部门，由于管理各部门员工的各项事宜，因此大部分部门的员工都对人事部门产生又敬又畏的心理。而且各部门上级对下属也相对缺乏亲切感，总给人高高在上的感觉。虽然酒店要求员工之间见面要微笑打招呼，但是没有真正的交流、真正的相处，即使是微笑也只是表面的东西而已，无法真正做到“团体以和睦为兴盛”。
5.酒店的培训活动单一，频繁的培训活动使员工感觉到工作压力
工作的压力当然少不了要提。酒店业提供的服务不能一成不变，为了满足客人的各种需求，酒店的服务当然也要与时俱进。所以从事酒店业就必须得不时的参加各种培训，提高自身的各种能力，使自己更加能胜任这份工作。但明光酒店推出的经常是强制性的、枯燥、单一的培训，没能做到寓教于乐。特别是语言培训，由于员工几乎都是中专生，所以对英语是比较排斥的，学起来也比较吃力。但明光酒店的英语培训只是发给员工一大堆的资料，然后下令要背熟,否则不是降级就是开除。酒店的这种硬性培训尤其是恐吓性的要求只会让员工对酒店产生不满，对自己的岗位产生厌恶感，从而演变成压力，员工感受不到酒店对自己的关注及关心，取而代之，员工感受到的只是酒店对自己的利 5
用，对自己劳动力的榨取。当待遇差不多时，员工自然会往压力小的地方跳槽。这在一定程度上又造成了人员的恶性流动。[4] [5]
6.酒店对员工的高流动问题不予以重视
由于明光酒店是刚成立的一个个体，很多资金需要短时间内回笼，所以明光酒店对于员工流动的问题并不重视。这样的管理态度本身就有问题，酒店对员工不重视，员工怎么可能一心一意为酒店？酒店又怎能谋取最大利益？在调查中，笔者了解到酒店几乎天天都有人在辞职。笔者就曾经亲眼目睹到一个员工辞职的过程：有一个跟笔者同样时间入职的员工，还没做到一个月便要辞职，人事部经理仅简单的问了句：你不是刚来吗？怎么就辞职了?然后特别不耐烦的给盖了章，给员工办理了辞职手续。在这个过程中，我们可以看到酒店员工高流动率的另一个原因：酒店从根本上就不重视基层员工的流动率问题。在员工申请辞职的时候，人事经理没亲切询问辞职的原因，没了解员工在工作上遇到的挫折和失望，甚至于“很不耐烦的盖了章”。这样的对待员工的态度对酒店来说都是致命的，员工在离开酒店之时未能感受到酒店的挽留之意，即使在以后的工作不合意，员工自然也不会想再回到酒店“再续前缘”了。以人为本，是企业得以可持续发展的根本途径，忽略了以人为本的原则，企业在发展道路上只会越走越偏，最终走进经营管理的死角。 [6]
八、结论建议
随着世界经济越加发达，人们的生活也与日俱富裕，第三产业以飞快的速度迅猛发展，其中的典型代表——酒店业更是以迅雷不及掩耳之势蓬勃成长。酒店业渐渐成为一个地区收入的重要来源，特别是对海南省这样的旅游胜地来说，更是尤为重要。但是酒店业现在正在面临着一个很尴尬的阶段，尤其对于新酒店来说。酒店如何留住新员工，如何控制适当的人员流动率成为了酒店最急需解决的问题。酒店的工作是相当繁琐的，为了使客人住得舒心，很多细节都必须顾及到，所以一个员工的培训过程是漫长而且艰难的。高的员工流动率实际上是酒店的一种亏损。因此培训员工需要一定的人力和物力，如果员工经过培训后就走了，就等于酒店投入这份人力和物力亏损了。所以员工流动率是酒店优先要解决的一个问题，尤其对于明光酒店来说更是如此。明光酒店于09年5月1日正式开业，是海口市新兴崛起的一家企业，很多事情自然都需要慢慢的走上专业化道路。其间亟需解决的便是人员流动率的问题。员工是酒店的根本，员工流动率高，酒店的根本就会动摇。为解决这个问题，笔者提出如下建议：
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（一）酒店培训人员在进行入职培训时应对酒店进行一个全面、正面的介绍。 奠定自己在员工心中的地位，从而让员工感觉到认同感，使员工以酒店为荣。
(二)适当的薪酬保证是必要的，也是留住员工的基础。在确定了薪酬之后，培养并加强员工对组织的归属感也是不可缺少的重要环节。要使员工有归属感，先要让员工觉得受到尊重，因此上司在给下属下任务时，应该相信自己的员工有一定的能力处理好事情，要给员工充分发挥的空间。这样有助于建立企业内的信赖关系。
（三）酒店应充分了解自己员工群的主要构成，了解员工所缺、员工所需，并视轻重予以满足，使员工感觉到企业对他们的重视和关注，从而形成对酒店的归属感。 （四）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。我们可充分利用黑板报、座谈会、电话、网上聊天等多种渠道，使员工能方便地了解到各种所需的信息与知识。协调员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”。 [7]
（五）酒店提供的各种培训应结合各种娱乐的方式而推出，寓教于乐，充分引起员工的兴趣，使员工从心底就自愿参加酒店的培训，而非强制性。在培训结果审核的问题上，奖励制或者是奖惩结合制远远比纯粹的惩罚制来得有效。对培训效果好的员工奖励，对培训效果不大理想的员工也不惩罚，而是鼓励其再接再厉。
（六）要为员工提供培训升迁的机会，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的需求，就可减少员工流失的可能性。一方面可以加强员工培训工作的创新，有许多企业只会用人，缺乏合理创新的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到一定时候也会筋疲力尽。因而，可实行内部流动晋升制度，通过实行工作轮换，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化。通过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升等等都是很好的方式。
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（七）酒店高层管理人员特别是人事部高层对待流动率问题应予以充分重视。管理人员必须了解到员工流动率对酒店的影响，意识到“先满足了员工才能满足顾客”。酒店只有管理好了员工，员工才能充分满足客人的需求，从而给酒店带来双赢。酒店必须重视员工的去留，即使是基层员工，对酒店的贡献也是很大的。酒店应当同基层员工 7
加强交流，及时了解各岗位的压力，理解基层员工的工作环境。当遇到要辞职的员工时，要亲切询问辞职的原因，并询问有什么是酒店能够为他们做的，然后试图去挽留，让员工充分感觉到酒店对他们的重视。这样，即使员工在后来的其他工作中做得不顺心，他们还是会愿意回到自己的酒店来共同奋斗。
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参 考 文 献
中文著作类：
[1] 刘学明.饭店管理[M].广东：广东旅游出版社，2000，1-6.
[5] 黄英，贺湘辉 .新编酒店培训管理.人民邮电出版社,2006.5：19~22. 怎么标号变成“5”了？另外，没有写出版社地址。你查下人民出版社在哪里，然后写成“广东：广东旅游出版社”这种格式就可以了。
论文类：
[2] 项化平. 浅议旅游企业员工的素质. 中小企业管理与科技(上旬刊), 2008,13(11):36~39
[3] 丁春玲. 用先进的企业精神提升员工素质. 石油政工研究, 2008,17(03):110~112
[4] 孙秋菊. 论激励在提高员工素质中的作用. 商业文化(学术版), 2008,07(09):11~12
[6] 廖佳丽.以人为本是酒店可持续发展的根本途径.科技情报开发与经济，2006，16（3）：179~180
[7] 文新跃.“以人为本”提高酒店员工满意度.商场现代化， 2005，10（445）：191~192
[8] 雷姝燕.以酒店人性化管理解决员工高流动率问题.中小企业管理与科技，2006，(11):20~22 论文类要重新编号，也就是说[1] [2]??
你把参考文献的格式修改好，明天就可以交到系里了。
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