中国电信企业文化诊断报告
一、我们的文化观
世界上有一百种关于企业文化的定义，每个人从不同的角度看企业文化，都会得到不同的看法。我们进行企业文化诊断的目的不仅仅在于判断企业文化是什么，而且还要说明企业文化能做什么以及为什么要做企业文化。我们的构想是中国电信要成为国际型的电信企业，行业先进文化的代表，她就一定要建立一套基于企业核心竞争力提升的文化理念和行为体系。她是一套内生的文化体系，她是能深刻体现企业强势竞争力的企业文化，是渗透在企业各个经营管理层面的企业理念和企业行为，因此她很难被超越和复制，而且有着强大的生命力和广泛的凝聚力。
我们从为实现企业竞争力的提升为目的出发，评估企业的竞争力现状，提出改进的要点，再探讨为促使企业竞争力的提升，需要哪些先进的文化来支撑，同时比照看现有的文化有哪些不足，从而对企业文化提出诊断的意见和建设的建议。
我们的基本观点是：
文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。
一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业的竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。 文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（Corporate Governance）、企业的产品或服务（Product）、企业的企业家和管理团队（Entrepreneur）和企业的资源（Resource）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。
文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。
这是我们整篇诊断报告的逻辑，也是我们对中国电信企业文化进行诊断并提出建议的基本依据。
图一：文化研究的基本思路
二、对中国电信竞争力的评估
按照GREP企业的竞争力结构，我们对中国电信的竞争力有一个整体的评估。以下是评估的具体项目。
说明：这是在中国电信上市之前的判断。
现状：中国电信是国有独资企业，100%的国有股权，一股独大。 评价：
根据我们的研究和世界上很多经典的产权理论研究，一个公司的产权如果 （1）过度集中在同一个股东手中（集中程度超过60%）， （2）大股东是国有股。 公司的经营就可能面临： （1）决策的高风险；
（2）企业自主经营权的减少；
（3）企业的目标多元化，并不是单一的企业效益目标，需要承担社会责任。
这三种因素共同发生作用的结果是企业的绩效一般低于产权合理分散和股权多元化的企业。因此，中国电信目前的产权结构相比于其他竞争对手（中移动、中联通）而言，是没有竞争力的。
竞争力提升要点：
改变现有产权结构，可能的办法是
（1）通过上市引进外部投资者，使股权结构合理化； （2）实行经理人员持股和员工持股。
（二）企业动力机制的竞争力评价
现状：
通过访谈和调查，我们发现：
（1）企业并没有建立一套系统有效的经理人员激励机制。
（2）目前企业中高层管理人员的收入水平不具有竞争力，低于其他电信运营商（网通、移动、联通等），中国电信公司高层管理人员的收入要比竞争对手平均低50%-200%，而中层经理人员的收入要比竞争对手平均低20-50%。
（3）收入没有市场化，高端人才（高级管理人才、高级市场人才、高级网络技术人才）的收入普遍低于市场（同行业）水平，而低层次人员（如线路员、司机等）的收入则高于市场水平。
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（4）企业内部的收入差距不大，内部的收入差别在3-5倍左右。
评价：
一个企业必须让其经理人有明确的目标，并有完善的激励制度去鼓励经理人员去完成企业预先设定的战略目标。经理人员是否有足够的动力去完成目标是一个企业能否取得竞争力的关键。使经理人员有足够动机的方法是什么？一是确保经理人员获得的报酬具有外部竞争力，二是要确保内部公平，使经理人员的报酬与业绩紧密挂钩。
综上，相比于竞争对手，中国电信在激励机制方面也缺乏竞争力。
竞争力提升要点：
1、建立一套有效的经理人员激励制度；
2、使经理人员的收入具有市场竞争力；
3、合理拉大收入差距，使收入水平市场化。
（三）企业权力结构的竞争力评价
现状：
（1）集团公司和各省公司的权力分配：企业实行二级法人结构，经营实体分布在全国各地，出现了各省公司诸侯割据、三头主义、各自为政，不听指挥的现象。集团公司和各省公司在哪些方面应该集权和哪些方面应该分权的认识上存在分歧。有38%的被调查者认为中国电信在集团公司和省市公司之间的权力分配不合理。
（2）前台市场和后台支撑的权力分配：有43%的被调查者认为公司在市场部门和运维部门之间的权力分配不合理。通过访谈，我们也证实了这个观点。很多受访者都特别强调了前台市场和后台支撑之间的矛盾。有观点指出：“市场部门在向客户提供服务时，如果运维部门不响应，市场部门并没有权力来要求运维部门必须支撑。”
（3）权力和责任不对等，有权无责和有责无权的现象时有发生，导致很多事情无法真正落实。
（4）权力冲突的处理机制：只有18%的被调查者认为公司已经建立了公开处理冲突的机制，说明企业并没有建立起正常的公开处理权力冲突的机制。
评价：
企业的权力分配是否合理是影响企业竞争力的基本要素。合理的权力分配必须满足五个标准：
（1）权责对等。权力的大小来源于权力主体的职责大小。换言之，权力主体的权力大小以权力主体有效执行其职责为标准；权力必须与职责对等。
（2）权力分配的程序是合理的。
（3）权力体制不是僵化的，它随着企业的情况变化而变化。
（4）所有的权力安排都被制度化。
（5）有合理的权力调整机制和权力冲突解决机制。
不合理的权力分配会在五个方面影响企业效率，从而影响到企业的竞争力。
（1）因为权力主体所得到的权力小于权力主体所承担的职责，因此很多组织职责可能无法落实完成，出现职责的真空地带；
（2）权力分配程序不合理，导致人们对权力的认同程度低，不相信权力，并不断地挑衅和质疑权力；
（3）僵化的权力分配体制不利于企业根据外部情况的变化和企业战略变化来调整权力分配，导致企业对外界的反应速度迟缓；
（4）权力分配的非制度化会导致权力边界不清，各权力主体为了谋求各自的权力会倾向于用各种非公开的方式运作，导致公司内部交易成本高；
（5）如果没有合理的权力调整机制，当企业内部因为权力分配而起冲突时，企业的小冲突 3
就可能变成大冲突，大的权力冲突将导致企业经常处在震荡和不稳定之中，人心惶惶，人人自危。很多企业的垮台是因为没有建立公开处理权力冲突的机制。
对照竞争力的评价标准，我们认为中国电信的权力分配存在不合理的现象，在权力分配和组织结构的灵活性和快速反应能力等方面缺乏竞争力。
（1）中国电信公司缺乏全面系统的权力观念。长期以来，人们对权力始终报有敬畏和避讳的复杂心态。他们不仅把权力分配看成是一件神秘和不便公开谈论的事情，而且普通员工，甚至是各级企业领导人对什么是合理的权力分配这个问题并没有系统完整的认识。
（2）我们认为不同公司层级主要的权力分配问题出现在总公司和省公司，省公司和本地网公司之间。主要表现为各级公司对干部任免权的权力边界有争议；对财务管理权（特别是投资权）的权力边界有争议。
（3）我们认为不同部门之间主要的权力分配问题出现在前台市场部门和后台支撑部门之间。主要的问题是责权利不统一，权责不清晰；业务流程缺乏整体性，没有形成闭环，后端链条过长，协调不畅，前端得不到后台有效支撑，同时没有及时向后台反馈市场信息的流程和机制。
（4）有32%的受访者不同意“公司的规则一旦被制定，就不应该轻易被打破这个观点”。说明“制度至上”这样的理念还没有完全在员工心中扎根，企业的制度没有形成足够的权威。 竞争力提升要点：
1、进行企业流程重组，让机关权力体制尽快转变为根据业务流程来确立的权力体制，使各权力主体的职责更加清晰，以加快企业对市场的反应速度；
2、建立各级公司的分权手册，明确集团公司、省公司和本地网公司之间的权力分配和职能定位。
（四）企业所处行业的竞争力评价
现状：
中国电信所处的行业是电信运营业。中国的电信运营业正在进行打破垄断，走向全面竞争的改革。在改革的过渡时期，政府会对该行业有选择性的逐步放开各项保护和管制。 评价：
企业突破现有的行业选择似乎没有太大的可能性，所以我们不置评论。但树立正确的行业观，坚持定期的、经常性的对行业的发展特点和未来的竞争态势进行研究，是企业增强自身竞争力的有效途径。
（五）企业的竞争定位评价
现状：
中国电信市场已经形成了诸侯割据的竞争局面。虽然，中国电信和中国移动依然占据着一定的优势，但几大电信运营商的实力差距正在缩小。截至20xx年６月底，中国电信的业务收入占有率为32.6%，中国网通为16.8%，中国移动为38.3%，中国联通为11.2%。电话用户的市场格局是：在固定电话用户中，中国电信占62.1%，中国网通占36.8%，中国联通和铁通公司共占1.1%；移动电话用户中，中国移动、中国联通各占70%和30%。 评价：
一个公司要保持竞争力，必须有恰当的定位决策。一个公司的定位决策是指这个公司应该在这个行业和具体的产品领域做到什么位置。一个公司定位的最主要决定要素是一个公司的能力和竞争对手的状况。过高的定位是那种超出能力的定位，过低的定位是那种低于能力的定位。超出能力的定位和低于能力的定位都不利于企业的竞争力提高。与这些观点相对应的观念和行为包括：公司要根据自身的能力做恰当的定位；公司应该仔细评估自身的能力，公司应该仔细评估自身的定位，并且做出恰当的调整。公司还要保持对竞争对手的研究，以便及时掌握竞争对手的状况。
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目前中国电信对于自身在市场上的竞争定位并没有形成系统的认识。尽管大部分员工在局部问题上有比较清醒的认识，如大部分人认为应该继续保持传统固话业务的优势，但是对于企业在数据业务领域的竞争能力和竞争定位并没有清楚的认识。同时企业没有系统的市场定位策略。企业并没有做出系统的定位决策。
竞争力提升要点：企业应细分市场，并根据自己的优势确立合理的定位，做出系统的市场定位决策。
（六）企业的产品竞争力评价
现状：
1、中国电信在固话业务上仍具有绝对的优势，在固定电话用户中占61.2%的市场份额。但固话业务逐步论为弱势业务。20xx年，在整个电信业务收入同比增长15%的情况下，尽管中国电信用户数新增3400多万户，但其收入仅增长5.83%，低于同期国民生产总值增长速度，利润甚至同比下降25.4%。
2、无线市话（小灵通）业务异军突起，通过低廉的资费赢得了大量用户。
3、业务替代性竞争日趋明显，电信业务的分流日益加剧。在本地电话业务方面，来自移动电话的异质竞争已大量分流了本地电话的业务量。在长途电信业务领域，已形成移动电话、IP电话与传统长途电话“三分天下”的竞争局面。20xx年全国长途通信通话总时长中，移动电话占28.1%，IP电话占34.3%，而传统的长途电话比重已下降为37.6%。
4、中国电信目前主要的业务收入和利润来源几乎都是依靠语音业务收入，也就是长途通话和本地通话，新兴的业务增长点还没有出现。
5、从现有业务来看，中国电信的业务中最具成长性的业务还是数据业务。数据业务在20xx年上半年的业务增长速度达到60%。但是互联网和数据业务由于基数太小，在相当长的一段时间内，还不可能替代话音业务成为公司主要的业务收入。
6．宽带业务中，总体用户规模达300万户，中国电信集团占50%，网通集团占20%，各地广电网络公司占17%，长城宽带等一批驻地网运营商占13%。中国电信集团的ADSL和FTTC+LAN的宽带接入方式遥遥领先。
评价：
基本观点：
企业的产品选择是指企业在行业选择完成之后，选择何种产品组合来经营。波士顿矩阵是常用的产品组合选择方法。该方法根据产品市场占有率和市场增长率把企业的产品分为四种类型：金牛、瘦狗、明星和问题产品。波士顿矩阵认为，一个企业应该：（1）对自己的产品进行分类；（2）在分类的基础上对不同的产品采取不同的策略。与之对应的正确观念包括：不同的产品具有不同的战略价值；企业应该针对不同的产品采取不同的市场策略；企业应该不断寻找有价值的产品，并试图进入这些有价值的产品领域；企业应该及时从丧失市场潜力或市场已经饱和低迷的产品领域中退出。因此应该经常保持进出某些产品领域的行为。一切符合上述理念的做法或行为都是正确的行为。
中国电信为了提升其竞争力，必须构建一个有效的产品组合策略，要做到使这个产品组合既能为中国电信提供稳定的现金流，又能为中国电信提供稳定的利润来源。换句话说，中国电信必须找到一种产品组合，她首先应该保证企业能够维持生存下去（现金流），其次要保证它有发展的可能性（利润）。
事实：
（1）企业员工对产品选择有一些正确的观念，如我们在访谈中经常听到被访者在谈论语音产品在萎缩，数据产品在增长，我们应该在数据产品上多占有一些份额等等。但是总体而言，中国电信公司的员工在产品选择方面并没有系统的观念，整个公司也没有系统的产品选择行为。
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（2）员工对什么是自己的优势产品领域以及应该如何对待优势产品领域有非常好的看法。如92%的被调查者认为我们的优势产品领域在固话语音服务，无论如何都不应该失去在这个市场上的优势。
（3）员工对目前公司产品组合的局限性也有比较正确的看法。66%的问卷受访者认为公司的产品线还不够丰富。几乎100%的访谈受访者认为，目前的传统业务利润越来越少，必须积极拓展新的业务领域。
（4）中国电信公司对产品选择方面的研究也很少。
（5）中国电信没有形成系统的产品选择战略和具体实施办法。
（6）我们认为中国电信目前的产品图是：无线市话是金牛产品；传统长话是金牛产品；IP长话是问题产品；数据产品是明星产品，增值业务是问题产品。中国电信应该把主要精力放在数据产品的竞争上。
图二：中国电信产品的BCG矩阵分析
增长率
高
低
高 低 市场份额
竞争力提升要点：确定产品战略，建立一个动态的有价值的产品线组合。
（七）企业的前端市场能力评价
现状：
从访谈和调查中，我们发现：
（1）中国电信具有比较丰富的区域型本土化市场运作和营销经验，营销网点多，局部作战能力比较强。
（2）从原来长期独居垄断地位到被迫面对激烈的市场竞争，企业出现种种的市场“不适应”。如没有明确的市场战略，营销方式不灵活，市场预测调查不够，市场反映速度不够迅速等。
评价：
中国电信的市场优势在于他曾经是“一枝独秀”，营销网点多，积累了比较丰富的本土化市场运作经验。
中国电信为了提升其竞争实力，必须发展出自己的系统竞争能力，它必须在基础网络、网络的有效利用、网络与市场的有效配合、技术进步、市场能力上都做到无懈可击。但是就目前和今后的一段时间而言，市场能力是中国电信首先要发展出的能力。中国的电信业已经不再处于靠铺设网络和等客户上门就能发展的阶段。中国电信运营商未来的竞争优势主要来源于对高盈利业务市场份额的占有能力。现在，市场份额是靠拼抢出来的，而不再是靠跑马圈地。市场的拼抢能力是关键的能力。中国电信在未来竞争中能否取胜，要看他是否有正确的市场策略或有一支能够将这种策略落在实处的营销人员队伍。
目前企业在市场能力方面的劣势非常明显。
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（1）企业缺乏统一的市场营销战略。在20xx年，移动、联通、网通很多成功的营销战略都是由其集团总部统一策划的。而与之相对，中国电信没有确立统一的市场营销战略。受管理权限、业务规程和财务制度的局限，中国电信各分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破。整个企业缺乏统一作战的意识。
（2）前端市场人员素质普遍较低，企业缺乏一批具有丰富的市场运作和市场营销经验的精英型人才。
综上，企业的前端市场能力比较薄弱，与新兴的电信运营商相比不具竞争力。
竞争力提升要点：
（1）及时针对市场需求，结合自身优势，确立统一的市场营销战略。
（2）注重对市场精英人才的内部培养和外部吸纳。
（八）企业的后台支撑能力评价
现状：
在长时期的探索和发展过程中，中国电信积累了大量丰富的运营管理和网络管理经验，并拥有一套较为完善的服务系统。同时，中国电信培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备和电信管理的专业技术人才和专业管理人才。
评价：
从某种意义上来说，中国电信的发展代表了中国电信业的发展。大量的资金、人才和物力长时期的投入铸就了一个非常强大的后台支撑系统。企业的后台支撑能力非常强大，丰富的经验和优秀的人才是两个非常关键的因素。
但体制完善的背后潜伏着对市场反映速度迟缓的危机。由于后台强大，程序和规则都非常严格，后端链条拉得很长。如果业务流程没有形成闭环，后台将无法对前端提出的要求做出快速响应。
竞争力提升要点：
（1）充分发挥现有的网络优势，重视网络运维和网络管理人才。
（2）针对关键业务流程进行业务重组，让业务流程形成闭环，以使后台有效地支撑前端，快速应对市场和客户需求。
（九）企业家和管理团队的竞争力评价
现状：
从访谈和调查中，我们发现：
（1）大多数员工对于企业领导和管理团队给予了非常积极的评价。其中有87%的被调查者认为各级领导人的努力在很大程度上影响了企业的绩效。
（2）管理人员多为技术人员出身。
评价：
企业家和管理团队对于一个企业的发展至关重要。
我们评判企业家的标准是：
（1）企业领导人是否具有创新精神；
（2）企业领导人是否具有战略眼光并有能力选择与实施正确战略；
（3）企业领导人是否具有足够的人格魅力来吸引优秀人才完成使命。
我们评判企业管理团队的标准是：企业经理人员的职业化程度是否足够高？换言之，企业是否建立了一支高效运作的职业经理人队伍？其中包括复合型管理人才、创造型技术人才、精英型营销人才和开拓型资本运作人才等。
用以上标准去比照中国电信的现状，我们发现，中国电信的企业领导人是有创新意识的，包括提出“求真务实、开拓创新”的口号，开展“五项机制创新”改革等；他们也是有战略眼光的，积极推进公司上市的举措就反映了这一点。同时他们的工作成效也获得了员工的高 7
度认同。
但不足的方面是：企业并没有建立起一支职业化的经理人队伍，经理人员的职业化程度不高。在访谈中，一些被访的领导也谈到了企业的管理人员多为技术人员出身，虽然积累了大量网络运营管理的经验，但缺乏现代企业的管理运作经验，因此在应对市场新的竞争形势时，显得力不从心。
竞争力提升要点：
通过内部培养和外部招聘，尽快建立一只职业化的经理人员队伍（1000人工程）。
（十）企业人力资源的竞争力评价
现状：
（1）中国电信企业积聚了一批优秀的网络运维、网络管理人才和业务技术骨干，有一支政治素质高和凝聚力强的职工队伍。
（2）人才结构不合理，缺乏优秀的市场营销人才和现代企业管理人才。
（3）历经分拆重组，大多数离退休人员留在了中国电信。企业人员包袱沉重，冗员多，劳动生产率低。
（4）近两年，人才流失现象严重。国内外各大运营商纷纷用高薪和高福利来吸引中国电信的优秀人才。
（5）企业并没有真正建立起统一完善的人力资源管理制度。如51%的被调查者认为营销人员的业绩目标和奖励标准制定得不科学，46%的被调查者认为企业并没有根据企业的战略目标建立营销人员的业绩考核标准。
评价：
评价企业人力资源的竞争力，我们的主要依据是两个标准：
（1）企业是否有足够的和合格的人力资源？
（2）企业是否有完善的人力资源开发和管理制度？
比照分析企业的人力资源现状，我们的结论是：
（1）企业的网络人才和技术人才具有很强的竞争力，应注意保持，防止流失；
（2）企业的市场营销人才和市场运作人才不足。
（3）企业人力资源开发和管理制度的竞争力不强，还没有形成系统的人力资源开发和管理制度。
竞争力提升要点：
1、 建立符合竞争要求的人力资源机制；
2、通过内部培训和外部招聘，补充、培养和吸引高素质的市场人才，进行市场队伍建设（10000人工程）。
（十一）企业资本资源的竞争力评价
现状：
（1）粗放的财务管理：由于中国电信原来处于垄断地位，企业预算软约束，投资项目负盈不负亏。企业的发展以规模扩张为主，长期粗放投资，是建设型的思维，整体缺乏效益观、成本观和预算意识。79%的被调查者认为企业的资本资源使用没有效率。
（2）资金短缺：原邮电、电信的债务、企业办社会等问题，都主要由中国电信承载下来；企业的资产结构复杂；初装费、附加费取消后，通信建设的资金来源非常有限，而较早上市的移动、联通已经从资本市场募集到足够的资金，中国电信的再生产、再扩大能力与对手相比处于弱势地位。
评价：
（1）随着竞争的加剧，成本管理对于电信运营企业显得尤为重要。电信企业应摒弃政策性依赖的陈旧观念，加强成本管理。
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（2）企业缺乏低成本运作的方法和策略。企业并没有建立一套以节省成本为核心的财务管理体系，也没有针对成本节省和提高资本的使用效率来改进财务体系；
（3）公司并没有制定出一套有效的资本积聚战略。
竞争力提升要点：建立一套严格控制成本，强化预算的财务体系，保证企业的低成本竞争优势。
（十二）企业网络资源的竞争力评价
现状：
中国电信基础网络设施比较完善。目前己建成覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继在进行建设，数据通信网络和智能网在不断扩容。
南北分拆后，中国电信仍占有全国70%的长途干线；目前中国电信的本地网在各大运营商中是最为完整的，本地中继光缆长度达46万皮长公里，局用交换机容量达1.27亿门。 评价：
中国电信的固网优势已经成为企业发展的核心能力，其市场竞争力非常强大。但南北分拆后，企业在北方地区的网络优势丧失。因此如何运作现有网络资源，在固网的基础上捆绑、开发更多的新产品和新业务是企业必须关注的战略问题。
（十三）企业客户资源的竞争力评价
现状：
（1）客户资源丰富。南北拆分后，中国电信的市场份额退居第二，但在南方21省（市、区），中国电信企业仍然拥有占主导地位的客户资源。她拥有1.79亿固定电话用户，1500万数据通信用户，有广大的客户基础，并与大多数客户保持长期良好稳定的关系。
（2）客户结构复杂。中国电信的客户构成复杂，“零次用户”占总用户的３％以上，新的运营商进入后往往专注于大客户的争夺，其客户资源“整体优良”，而中国电信承担了很多普遍服务的义务，老客户群中低端用户数目多，ARPU值偏低。
（3）大客户出现向其他电信运营商流失的现象。
评价：
（1）中国电信的客户基础比其他任何一个电信运营商都要强大，在保持原有客户规模的基础上要让他不断增殖，重视对大客户的特殊服务。
（2）企业的客户结构存在严重的问题，出现增量不增收的现象。大多数用户属于低端用户，随着客户群的扩大，实际业务收入却在不断下降。因此企业必须要对客户群进行细分，建立分层分类的客户服务体系。发展的目的不在于盲目增加客户数量，而要从确保企业的效益和收入出发，有针对性地开展重点营销，为客户提供个性化的服务，从而争取更多的大客户和高端用户。
竞争力提升要点：
（1） 实施保旧添新的客户资源策略；
（2） 重视对大客户的获取和保留。
（十四）企业品牌资源的竞争力评价
现状：
（1）“中国电信”是老品牌，用户认可度高，特别是在中小城市的信誉比较高。
（2）37%的被调查者认为中国电信没有充分运用品牌竞争策略，而22%的被调查者表示对这一问题不清楚。
评价：
（1）中国电信没有充分利用好传统电信品牌的竞争优势，在大城市和经济发达城市（高 9
电信消费地域）宣传和推广的力度都不及其他电信运营商。
（2）中国电信缺乏统一的企业品牌竞争策略。尽管有了新的企业标识，但与之相对应的品牌理念并没有深入人心。多数员工在日常工作中并没有注意维护企业品牌，促进企业品牌增值。
竞争力提升要点：重视建立统一的企业品牌，打造品牌的核心竞争优势。
（十五）企业政府资源的竞争力评价
现状：
由于中国电信承担了大量普遍服务的义务，因此各级企业与地方政府长期保持良好的合作关系。
随着企业不断地被拆分重组，企业员工对政府的抱怨很多，不信任感很强。45%的员工认为政府资源不是公司目前获取竞争优势的重要来源。
评价：
（1）企业与政府的长期合作关系使企业利用政府资源有天然的优势。
（2）企业对政府的心态是又依赖，又抱怨。因此，应该在员工中树立一种积极理性的观念，积极利用政府资源，影响、改变政府政策比接受、依靠政府政策更重要。
竞争力提升要点：要积极影响政府决策。
三、中国电信企业文化的表象和特征
（一）企业文化的优势和劣势—来自访谈和调查的总结
我们继续沿用分析企业竞争力的框架GREP理论去理解中国电信的企业文化。根据访谈和问卷调查，我们总结了优秀文化和劣势文化在理念和行为上的具体表现。
I、优秀文化（理念）
1.员工高度认同目前上市对公司体制改革的积极作用。
2.员工比较认同各级领导人对企业的贡献，并且非常认同企业领导人的收入与其业绩挂钩的收入分配制度，大多数人愿意接受企业经理人员与员工之间以业绩为基础的收入差别。
3.比较准确地意识到了公司目前在权力分配上存在的主要问题。
4.大多数员工支持用制度来规范权力分配。
5.对行业危机、行业竞争态势有清醒的认识。
6.对目前产品线的缺陷有很清醒的认识。
7.高度认同要保持固话业务的优势。
8.对市场能力在未来竞争中的作用充分肯定。
9.对市场人员在未来竞争中的重要性有充分的肯定；对目前的市场能力有清醒的认识。
10.对客户的选择和可能导致的客户流失倾向有清醒的认识。
11.对服务在未来竞争竞争中的作用充分肯定。
12.对目前企业的服务能力有清醒的认识。
13.对通过成本节省来获得竞争优势充分肯定。
14.对领导人应该具备什么样的重要素质有合理的认识。
15.对在提拔领导人方面的不足有清醒认识。
16.对领导人的能力有清醒认识。
17.对人力资源在未来竞争中的绝对重要性有清醒的认识。
18.对培训的重要性有清醒的认识。
19.对考核制度存在的问题有清醒认识。
20.支持对考核制度进行进一步改革。
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21.赞成推行基于业绩的工资制度。
22.对企业的资本资源的局限性有清醒的认识。
23.对企业的资源使用效率状态有清醒的认识。
24.对是否要有积极的态度去影响政府有正确的看法。
II、优秀文化（行为）
1.积极谋求股权变革，如这次上市行动。
2.领导人的非金钱报酬动机非常充足。就各级领导人管理的资产、创造的价值和工资之比而言，中国电信公司各级领导人的相对收入相对较低，但是工作动机却很充足。非金钱报酬主要来自行政体制和文化。这种靠非报酬动机来调动各级领导人为企业拼命工作的行为在过去很长一段时间内使中国电信拥有低成本的激励制度。
3.组织运转过程中的制度化工作基础扎实。各业务流程之间/集团与各省市之间基本上都有制度在规范。员工对制度的认同程度很高。这个文化特点在很大程度上降低了中国电信内部的交易成本，提升了中国电信公司的制度竞争力。
4.依托中国电信主业发展实业的做法在特定条件下（劳动力过剩情况下和用人机制比较落后的情况下）提升了中国电信的竞争力。这是一种正确的行业选择行为。
5.有积极拓展符合战略目的的产品线的行为，如小灵通以及通过各种努力来获得新的业务；
6.对技术反应比较务实，不是好高骛远，也不是因循守旧。
7.高度重视网络的有效运行。
8.高度重视服务。
9.注重流程改造，如现在进行的业务流程改造。
10.在选拔干部时注重德行和能力并重。
11.注重干部队伍的培训。
12.注重员工培训。
13.积极主动地改革人力资源管理制度。
14.比较注重品牌竞争。
15.与政府保持密切关系。
III、劣势文化（理念）
1.员工对上市的目的并没有非常合理的认识。
2.对企业各种权力关系中存在的问题并没有清醒的认识。
3.对规范内部权力分配的迫切性并没有很清醒的认识。
4.对如何才能更好地发展行业并没有很好的认识。
5.对如何拓展产品线并没有很好的认识。
6.员工没有“定位”观念或者有错误的定位观念。
7.对要用什么样的竞争手段与对手竞争并没有明确的看法。
8.企业的服务标准和服务成本的观念模糊。9.对公司要提倡什么管理风格才可以与电信行业的经营特点或竞争格局相匹配并没有合理的认识。
10.对公司通过外部招聘来提升人力资源的竞争力的理念接受程度不高。
11.对公司提供的培训要讲效益（或者说让员工也要承担回报的义务）的观念接受程度不高，比较普遍的看法是，公司理所应当为员工提供各种培训。
12.对员工与公司是一种契约关系的理念接受程度不高，员工对公司的期望有点类似孩子对家长的期望。
13.员工对工资制度的灵活性有助于提高竞争力的认识还不够，普遍存在的看法是工资越保 11
险越好。
14.员工对灵活的就业机制心存恐惧。
15.员工对从我做起，促进企业品牌增值没有清楚的认识。
IV、劣势文化（行为）
?中国电信在行为上存在的问题是最严重的。根据我们的看法，行为有两个层次，一是员工层级，二是公司层级。公司层级的行为主要是公司制度，个人层级的行为主要是个人做事的方式。
（1）公司层级
1.在股权改造上，公司还没有把全面系统的产权改造作为一个重要的工作并使之制度化。
2.对建立经理人员的激励制度还处于初步探索的时期。
3.规范各权力主体之间的权力分配制度还不完善。
4.行业研究不够，公司并没有着力研究行业的竞争和经营，并形成能够反映行业特点、行业竞争格局以及行业未来走势的行业政策。
5.公司并没有很好的产品战略研究，因此没有形成合理的产品战略；各级公司并不清楚我们的竞争领域，特别是不太清楚在每一个竞争领域如何竞争。
6.公司没有清晰的定位研究，并且没有针对恰当的定位采取恰当的做法。
7.公司没有清晰的竞争策略，也没有在如何与对手竞争方面采取恰当的做法。
8.公司并没有清晰的技术战略。
9.公司并没有清晰的营销战略。
10.公司并没有清晰的服务战略和战术。
11.公司的客户服务流程不畅。
12.公司缺乏统一的市场营销战略。
13.公司的市场营销人员素质远不能适应未来竞争的要求。
14.公司缺乏对市场营销人员的业绩考核标准。
15.公司在建立完全竞争的用人机制方面力度还不够。
16.公司在培训中并不十分考虑效益原则。
17.公司的考核制度并不完善。
18.员工晋升有依赖于领导好恶的倾向。
19.公司的工资制度灵活性还不够，或者说公司的奖金制度还没有以业绩为基础。
20.企业没有建立完善的员工职业生涯规划。
21.企业凭关系招聘员工的现象比较普遍。
22.公司并没有一套以节省成本为核心的财务管理体系，公司并没有针对成本节省来改进财务体系。
23.公司并没有以提高资本的使用效率来改进财务体系。
24.公司并没有制定出一套有效的资本积聚战略。
25.过于强调政府管制政策对企业竞争力的不利影响，缺乏理性的政府公关策略。
26.公司并没有有效的品牌运作战略，并在实际经营中有效地用品牌来竞争。
27.公司没有建立职业化的管理团队，管理团队的职业化程度不高。
（2）个人行为
1.多数员工实际上不接受他们与企业领导人之间的收入差别，哪怕是这种差别是来自企业领导人的业绩。
2.多数员工实际上不愿意接受权力调整，尽管权力调整可能非常有利于企业的业绩提高。
3.部分员工并不是把顾客看得高于一切，并且真正做到用心服务。
4.员工并不十分喜欢竞争，特别是不喜欢内部竞争。
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5.并不是所有员工都真正具有公司所需要的危机意识。
6.并不是所有员工都愿意接受并认可市场营销人员的地位提高。
7.并不是所有的员工都在用心服务。
8.相当数量的员工实际上抵制甚至公开反对竞争性的人力资源管理制度。
9.多数员工并没有契约观念，在实际工作中并没有把企业看成是提供工作的雇主，他们与雇主之间的关系是一种契约关系。员工对合理契约赋予员工的义务重视不够，特别是对契约赋予企业的权利重视不够。
10.大多数员工并没有特别在意节省开支。
11.大多数员工还是不能接受严格的成本控制约束。
12.多数员工并不是特别在意在日常生活中增进品牌价值，维护品牌价值。
（二）企业文化的冲突
1、企业文化的基本特征——“理念先行，行为落后”
我们认为，中国电信现有企业文化最基本的特征是“理念先行，行为落后”。
我们把问卷中的94道题目划分成理念题和行为题，理念题的基本题干是“您认为应该怎样？”，而行为题的基本题干是“在您的企业中，实际是怎样？”。根据统计结果，我们惊奇地发现，理念和行为的差异度很大，90%的被调查者对理念的评价比对行为的评价要积极得多。之后，我们又就5组互相对应的理念题和行为题进行了配对研究，同样也证实了在企业中，理念的先进程度远远超过了实际的企业制度和员工行为。
事实上，一次又一次的访谈也验证了我们的观点。在我们的企业里，出现了种种先进理念和落后行为之间的冲突。先进的理念往往提的很多，口号也叫的很响，但一旦落实到实际行动上，却依旧沿袭原来的思维习惯和思维模式，采用的也还是原来的做法。很多先进的理念并没有落实到具体的企业制度和员工日常的工作行为中去。有一个形象的比喻是中国电信“醒的早，起的晚”。
2、企业文化的冲突
（1）文化需求VS文化缺位
通过访谈、调查和开座谈会，我们深切地感受到了中国电信的各层各类人员都对企业文化有非常迫切的需求。无论是领导还是员工，大家都认为企业文化建设非常重要，认为必须要有统一的核心价值观和理念体系把企业的全体员工紧紧团结在一起，让34万企业员工朝着一个共同的目标奋斗。特别是当企业在不断面临拆分重组之后，在从垄断走向参与全面市场竞争的过程中，企业迫切需要建立一套具有中国电信特色的统一的价值观和行为体系。
但与之相对的是，大家对于什么是中国电信的企业文化深感困惑。大部分人处于一种迷惘和困顿的状态。大家都谈到不能说中国电信发展了这么多年，没有一点企业文化的基础，但确实又看不到有一套系统完整的价值观和行为规范在指导大家的工作。在实际的工作过程中，企业的一些理念和规范散现在企业各个经营管理层面，散现在员工的日常工作和学习之中，都只是一些零散的、直观的和感性的认识。在企业的发展过程中，我们很少去思考系统构建企业文化的问题，因此出现了实际的企业文化缺位和员工对企业文化的迷惘。
（2）客户导向VS官商做法
中国电信的官商意识来源于她曾有过的垄断地位和政府的定价保护政策。原来的中国电信是“皇帝的女儿不愁嫁”，只要坐在柜台上，等客户主动上门登记，只要客户打电话，企业就有高额的收益。特别是在通信服务短缺的时期，装电话还要领导批条子，走后门。长期以来，中国电信是有服务却没有服务意识，被消费者称为“坐商”、“官商”。电信的社会形象和公众形象很差，人们对电信的服务很不满意，客户的投诉率也非常高。但即便如此，电信依然保持高速增长，企业过着“无忧无虑无竞争”的日子。
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现在企业面临的市场竞争环境发生了很大的变化，电信行业的竞争已非常激烈。企业再也不能“坐”以待毙，否则就会被其他运营商击垮。各大运营商的技术和网络水平实力基本相当，资源的竞争已不再是主要的竞争手段，最后的竞争就是靠服务的竞争。谁服务做的好，谁就能在竞争中取胜。这就要求员工彻底地摒弃官商做法，增强服务意识，树立“客户导向”，“市场导向”的观念，要主动营销，主动去推销自己的产品，靠优质高效的服务与竞争对手进行竞争。
（3）企业行为VS机关作风
有媒体称中国电信给人的感觉不象企业，而像政府机关。有意思的现象是我们发现被访者在提到某某领导时，总喜欢说某某“处长”，某某“科长”，却很少有人说某某“经理”。
中国电信是19xx年从信息产业部的一个司局独立出来的企业，前身是信息产业部下属的一个业务局。企业的很多办事程序，还是按照原来在邮电部的一套照搬下来的，所以她表现得既像机关，又像企业，要变成企业又没有彻底转变过来，这儿变了那没变，有的地方变了，有的地方还没有变。在访谈中，有观点提到说“从政府部门调到中国电信来工作，并没有感觉自己像一个新人来到了其它企业，我的行为处事和在政府机关没有很大的区别。”同时，还有观点认为“企业延续了过去政府部门的一些东西，过分的看重官和权，所以造成了部门利益高于企业利益。你触犯了我部门的利益，我绝对不干，有时候过分强调部门利益，就抛弃了企业利益。”
机关作风的一个具体表现是办事效率低，一个更具体的例子是企业的会签制度。有位被访者提到：“比如说一件事情可能涉及到各个部门，因为我们组织划分基本上是职能式的，肯定会涉及到很多职能部门，因此要想办这件事，你要形成文件或者是报告，你得一个一个的去会签，哪个部门没有会签，他就会否认，你要是真的去会签，他也不会找毛病。这样有可能会涉及到一个事情要十几个部门来讨论，这个材料发下去，往往要发给十几个部门，轮流签一圈下来，事情可能就被耽误了。”
机关作风的另一个表现就是强烈的等级观念，论资排辈的现象非常严重。长期以来，人们对于权力是敬畏和避讳的，没有人敢为企业的利益挑战权威。
中国电信要适应市场竞争，转制为真正的企业，就必须按照企业的思路来运作，来经营，来管理。机关作风，官僚做法只会贻误企业，危害企业。而企业化的行为则必须要靠现代企业的制度和机制做保障，同时企业还要尽快建立起一支职业化的经理人队伍。
（4）流程文化VS职能文化
中国电信现有的组织架构是按照职能模块划分的，各职能部门的条块分割非常明显。部门与部门之间互设壁垒，缺乏整体性。有被访者这样形容职能文化造成的部门壁垒：“各个部门就好像农村盖房，你们家的墙砌得越高，第二家就会更高。这是一个恶性循环的过程，在这种情况下，可能会有想突破这个壁垒的人。但是，这个人就会撞到壁垒上，下次他再也不敢去碰了。”
各职能部门条块分割，各自为政，形成信息孤岛，缺乏信息共享和正常的内部沟通机制。集中的反映是企业的前端和后台矛盾不断激化，前端认为得不到后台支持，后端认为前端经常提无理要求，传递的工作压力很大，同时没有合适的接口部门，导致后端链条很长，前端无法贴近市场、贴近客户，企业没有形成面向客户的一体化运作模式。
目前中国电信正在昆明、苏州试点的BPR流程重组，要做的工作就是使职能型管理理念向业务流程型管理理念转变。流程重组的背后必须要有流程文化作为支撑，文化理念的正确与否直接决定了流程重组的效果。
在流程改革试点中，流程重组的进程受到了来自原有职能文化的阻力。许多员工习惯了在旧有的职能模块中工作，不愿意把本部门的信息拿出来与其他部门共享，与企业共享。但流程重组的前提是首先要确保信息的畅通，沟通的正常进行，这样整个流程才能够形成闭环。 14
流程文化强调以下四方面的理念：（1）市场导向意识：市场需求是业务流程的开始，也是业务流程进行模拟核算并对团队或者个人进行考核的开始。（2）职责意识：在业务流程的闭环中，各个环节点的职责清晰明确，才能保证业务流程的通畅。（3）团队协作意识。（4）沟通学习和知识共享的意识。消除信息孤岛，消除个人对知识的“私人占有”。
（5）主动变革VS被动改革
试观中国电信的发展历程，每一次业务的剥离、拆分和重组都直接来源于政府的“一声令下”，来源于外力对她的推动。因此，企业总是处于一种被动改革的局面。
我们在访谈中发现来自外界的压力并没有在企业里内化成一种自求变革、自求发展的动力。整个企业从上至下是一种被动的改革状态，员工的抱怨心理很重，缺乏主动变革的意识。企业的员工习惯于找外部原因，用外推式的思维模式去思考问题，将企业在竞争中的落后归咎为政府的不对称管制和市场上其他电信运营商的不公平竞争。
在访谈交流的过程中，有很多被访者提到“如果政府取消不对称管制，我们就能??”，“如果政府给我牌照，我们就能??”。员工依然有“等靠要”的被动心态，企业的一位高层领导也指出，“这就是我们说的到底是先有位还是后有为，还是先有为后有位，都是说先给我什么，再做什么，并没有说先做什么，再给我什么。”
我们认为，中国电信的员工必须及时扭转这种被动改革的心态，及时改变外推式的思维模式，主动应对市场竞争，主动进行企业的变革创新。
（6）机制创新VS制度惯性
中国电信过去是为党政军服务的准军事化企业，企业的规章制度非常严格，服务条例也比较规范完整。长期以来，企业形成了一套固有的行为模式和制度模式。比如，企业对于网络运维、网络管理都有一套非常严密的流程。但随着新的竞争环境出现，企业中有些制度和规定已经明显不符合企业竞争力的要求，无法适应新的竞争形势的发展。
但严格的制度对企业行为方式和行为习惯造成的影响是长期的，深刻的。传统制度惯性的存在会对企业的机制创新形成巨大的阻滞。
如何打破传统的不合理的制度模式，建立符合企业竞争力提升的创新机制，是中国电信企业文化建设必须要解决的问题。
（7）市场主导VS技术主导
通信业是高科技行业，电信业的发展与技术紧密相关。中国电信是一个重视网络、以技术为导向的企业。长期以来，企业关注的重点是技术的发展，网络的建设和筹划，同时它还非常重视对技术骨干和网络管理人才的培养。企业长期形成的根深蒂固的观念是只有技术先进，网络先进，企业才能向前发展。所以在人才队伍结构中，很多都是从事技术的专业型人才，运维人才和技术人才的比例大，地位也相对高。原来企业没有销售的概念，只有营业的概念。而营业人员相对来说层次比较低，所做的工作也是替代性很强的重复性工作。
新的竞争形势给企业的发展注入了新的理念。在目前的市场竞争格局中，各大电信运营商的网络优势和技术实力已经非常接近。而谁能抢占更多的市场份额，谁就能在竞争中取胜。因此，企业必须重新确立以市场为导向的竞争观，要发育出超出竞争对手的市场能力，同时要注重对市场营销人才和市场运作人才的补充、培养和吸纳。
（8）危机意识VS老大心态
中国电信曾经一度是“中国电信业”的代名词，中国电信的老大心态也来源于她长期所处的垄断地位。在以往的情形下，中国电信只要固守自有的业务体系和固网优势，外来的新进入者根本就不可能动摇其坚实的地位。即使在现在，中国电信的“老大”心态还依然存在。在访谈中，有被访者笑称“我们现在是老二心态”，这正是“老大”心态的另一个折射。再比较不同运营商的市场策略，中国电信也始终扮演着“守望者”的角色，她习惯处于守势，从未实施过主动进攻、主动出击的市场策略。
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与这种实际的“老大心态”相比，我们发现企业的员工已经有了很强烈的危机意识。在问卷调查中，我们发现92%的被调查者高度认同“如果我们的企业不积极应对竞争，我们就有可能消失在这个行业中。”但这种危机意识并没有真正传递到具体的市场策略中去。在局部市场上，我们的企业甚至还存在盲目乐观的心态，对竞争对手做出的市场策略基本是采取防御和跟进策略，主动进行市场竞争的意识差。
中国移动的业务替代竞争，网通对北方客户的进一步占领，IP价格战引发的大量长话业务收入分流，中国电信正在遭遇一个群雄并起的年代。事实上，中国电信必须强化危机意识，并要将这种危机意识迅速转化为对市场的主动出击和主动占领，否则中国电信将在竞争中一败涂地。
（9）注重效益VS粗放投资
中国电信是靠大规模的投资网络建设推进企业发展的，其粗放经营、粗放投资和盲目扩张的意识非常明显。企业没有成本观念，没有合理科学的预算规划。预算常常是软约束，投资项目负盈不负亏，铺张浪费的现象非常严重，大多数员工也没有主动节省成本开支的意识。在访谈中，一位网络规划经理就提到“企业对项目投资的估算特别乱。可能在项目前期，我们在进行可行性研究的时候，认为这个项目需要投入一个亿，实际上等这个项目干完了以后，大概只需要五千万。”
在访谈中，很少有被访者谈到成本和核算问题，更很少有人提到成本节约问题。这种无成本意识是传统观念的一个折射，成本观和效益观有可能是中国电信在进入竞争时代之后最缺乏的理念。企业的发展是要靠效益来支撑的，如果不讲效益，不计成本的盲目扩张，企业最终会走向失败。确立正确的效益观和低成本竞争观，并要落实到具体的投融资决策和财务管理行为中去。注重效益的重点举措包括：
（1）应保证企业的现金流健康，避免无效和盲目的投资行为。
（2）制定投资的区别对待政策。企业作为一个投资主体，应该因地制宜的实施投资策略，区分并确定重点投资、重点防御和进行策略性投资的地域和领域。
（3）加强成本核算，提高低成本竞争力。
（4）加强财务管理，提高资本的使用效率。
（10）企业效益VS行业责任
目前，中国电信仍然承担着整个电信业的责任，也就是普遍服务的义务。据称，中国电信每年要为普遍服务支出80-100亿元。企业员工对此褒贬不一，有人认为这是体现中国电信奉献精神的行为，值得赞扬；而有人认为这是违背企业效益观念的行为，应予与否定。
我们认为，作为一个自主经营，以效益为核心目标的企业，在主动承担部分行业责任的同时，必须要充分认识到普遍服务义务对企业财务状况的影响。在目前的竞争格局下，如果仍然让中国电信一家来承担普遍服务显然是不合理的。中国电信一方面要积极督促政府建立普遍服务补偿机制和普遍服务基金机制，另外要联合其他电信运营商配合政府就成本问题进行合理科学的测算。
（11）竞争淘汰VS“铁饭碗”
中国电信存在大多数国有企业用人机制上共有的积弊。职工能进不能出，企业没有退出机制。所有正式员工接近实际意义上的终身雇佣制。很多电信员工都报有“生是电信人，死是电信鬼”的观念。竞聘上岗以及末位淘汰制在大范围内不能真正实行；员工的职位危机感不强，真正的末位淘汰制度只能在非正式员工中使用，而对于正式员工，现行的岗位制度为其提供了终身的保障。“能进能退”成为一句空话。
（12）收入差距VS平均主义
企业为保持员工队伍稳定，不出现大的动荡，仍存在平均主义的做法。企业内部的收入没有市场化，高端人员的收入低于市场水平，低端人员的收入高于市场水平，收入拉不开差 16
距，企业内部的收入差距仅为3-5倍。
尽管有业绩考核制度，但由于企业实施的是岗薪制度，结果岗薪变成了对员工收入的一种保障，报酬“能高能低”成为一句空话。工资是有刚性的，上去容易下来难，报酬制度的改革面临很大的阻力。
（13）企业利益VS 员工利益
根据访谈和调查，我们综合来看，在对很多问题的判断上，中国电信的员工已经有了非常清楚和准确的认识，但一旦落实到具体行动上，特别是当与员工自身利益发生冲突时，员工的抱怨和不满就随之而来，改革也开始面临层层阻力。在某种意义上，符合企业利益的理念和行为未必有利于员工个人的利益，有时甚至要以牺牲部分员工的利益为代价。
因此，在文化建设的过程中，必须要作好广大员工的思想工作，注意先进理念的宣贯和相应制度的保障要配套进行。
表二：文化冲突及来源
（三）行业特性、企业的发展阶段和文化的成因
影响企业文化特征形成的因素有很多。纵观中国电信的发展历程，可能有一些非常零散的不成体系的文化特征。我们想从两个层面来探讨企业文化的成因，行业的基本特征和企业的发展阶段。我们认为从这两方面来理解中国电信企业文化现状的成因是非常有意义的。 I、企业的发展阶段与文化
中国电信是传统的特大型国有企业，其现有企业文化的特征并不是一朝一夕就能形成的。我们想打一个可能不太准确的比方。中国电信从19xx年开始发展至今，许多与特定发展阶段和特殊时期相关的理念和行为准则就像从一个大的漏斗口里流下来的沙子，企业每经历一个发展阶段，都会流下来一些沙砾，沉淀，覆盖，再沉淀、再覆盖，年复一年地累计，形成了今天的企业文化。漏斗过滤的是企业的发展史，留下的是企业文化的积淀。因此，我们想通过思考企业的发展阶段来看企业文化的特征。我们认为，中国电信的发展经历了以下4个阶段。
1、准军事化发展阶段（1949-1980）
背景：在革命战争年代，中国电信的前身是军委的电信通信局。这一阶段是中国电信的初创阶段，给企业烙下的印记也是极为深刻的。直到现在，中国电信在人们的印象里，仍旧
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是一个半军事化的组织。企业在这一发展阶段的基本特征是：以为党政军服务为核心，半军事化组织，国家完全垄断；企业的规章制度非常严格；员工的一切行动听从行政指派，按指令性计划行事；企业的增长极其缓慢。
文化特征：在这一发展阶段，企业呈现出来的文化特性是准军事化。具体的文化表现是：纪律严明，令行禁止；员工的组织纪律性强、整齐划一，步调一致、团结协作精神强，以国家民族利益为重、大局意识强，员工有很强的奉献精神和爱岗敬业精神。
准军事化的文化特性推动了中国电信在特定时期的发展，其正面积极的影响是深刻的。直到现在，中国电信还秉承了许多军事化的优良作风，如纪律严明，统一行动，有令则行；企业的员工队伍有很强的凝聚力和战斗力；员工总是表现出很强的民族精神和大局意识，如勇于承担普遍服务的义务，在危急时刻，哪怕面临生命危险也要保障通信的畅通无阻等。
与之相对，准军事化也留下了一些隐患。整齐划一的背后是各部门只对本部门的职能负责，部门与部门之间缺乏实质的统一性。受严格规章制度的惯性影响，企业在长期发展过程中形成了一套固有的行为体系和思维模式，不利于未来的创新。
2、政企合一时期（1980-1998）
背景：改革开放以后，中国电信从原来的军事化组织变为政府机关，成为邮电部下属的一个司局，其定位是中国唯一的基础电信运营商。在这一阶段，中国电信是政企合一的性质，既是政府机关，又是一个经营性的企业。
80年代，国民经济要快速发展，但电信的供应跟不上需求。于是国家倡导要大力发展中国的通信事业。19xx年6月，国务院制定电话初装费政策。19xx年2月，“三个倒一九”政策陆续出台。19xx年11月，国务院领导提出邮电通信的发展一靠政策，二靠科技进步，三靠各方面的支持。之后是跳跃式的技术引进，19xx年4月，国家对通信技术设备进口实行减免关税政策。
中国电信业在政府的扶持下快速发展。电信提出的口号是“人民邮电为人民”。在这一时期，中国的通讯服务极度短缺，电信业进入粗放式的高投入、高增长阶段。
文化特征：由于中国电信在这一阶段的性质是政府机关，因此其“机关文化”的特征也非常明显。如企业与政府关系紧密，建立了良好稳定的长期合作关系；企业“官僚作风”严重，办事效率低；喜欢凭关系办事而缺乏制度权威；论资排辈现象严重；官本位思想严重；各职能部门之间互设壁垒，缺乏信息共享和正常的内部沟通。
电信在这一阶段始终保持垄断地位。在文化上的具体表现是：“老大心态”；“等靠要”思想严重；长期粗放投资，不计成本，重规模不重效益，预算软约束，负盈不负亏等，铺张浪费现象严重；缺乏主动营销和主动应对竞争的意识。
3、改革重组阶段（1998-2001）
背景：19xx年3月，原邮电部与电子部合并成立了信息产业部，同时中国电信脱离了原邮电部，成立了中国电信集团公司，实现了政企分开。19xx年至20xx年12月，中国电信被“一分为四”。原属中国电信的寻呼业被划给了联通公司，原属中国电信的移动通信脱离后独立为现在的中国移动，卫星公司也同时从中国电信分离出来。至此，中国电信的业务缩减为市话、长途和数据通信。中国电信、中国移动、中国联通、中国卫星、吉通以及后来成立的中国网通、铁通成为中国的七大电信运营商，并在一定范围内展开了竞争。
文化特征：随着政企分开，电信拆分重组，企业开始面临市场竞争的挑战，原有的垄断地位被打破，逐步向参与竞争过渡。政府出台了新的监管体制与政策，开放的竞争格局形成，企业进入低资费、低利润的缓慢增长阶段。
来自外界的压力迫使企业进入被迫改革的阶段。员工思想上出现了一些波动，对政府的抱怨和不理解很多。在市场的竞争压力下，企业员工也开始有了危机意识和主动参与竞争的意识。
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4、转型过渡时期（2001-2002）
背景：从20xx年底起，以中国电信南北分拆和固定电信企业重组整合为标志，电信市场新的竞争格局形成。中国电信拆分与重组完成以后，中国电信集团公司与中国网络通信集团公司、中国移动与中国联通形成"四足鼎力"的局势，并在有关业务领城内展开全面竞争。经过重组后的中国电信市场形成了以中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、铁通公司和中国卫星为主要经营主体的新竞争格局，即所谓“5+1”竞争格局。
文化特征：由长期垄断和被动改革向主动竞争过渡，企业处于痛苦的转型时期。在这一阶段，企业自求变革创新，提出要真正“做企业”，相继在昆明、苏州进行BPR企业流程重组试点，并准备在全国推广。集团公司提出“求真务实，开拓创新，用心服务，用户至上，建立世界级的电信企业”等企业理念，并实施了“五项机制创新”和“五项集中管理”等一系列改革举措。
II、行业特性与企业文化
我们发现：行业的基本特性也是决定企业文化特征的重要因素。
1、网络主导
通信网络是企业提供通信服务的基础。通信业的发展与网络建设的发展紧密相关。中国电信的运营和发展全部都依托在通信网络上。
中国电信有“网”的意识。网的聚合力是强大的，它要求每一个节点，每一条支线都紧密衔接，否则网将不“网”。企业在发展的早期就提出“全程全网，联合作战”的理念。一张网统一了整个企业的意识。长期以来，企业强调的是统一性，完整性和相互协作的精神。因为任何一个节点或支线出现故障，都会影响全局。这种统一的意识已经在员工心中根深蒂固。
2、技术导向
通信行业是高科技含量很高的企业。因此，企业的发展必须要重视技术创新。中国电信在发展过程中，强调“以技术为本”，积累了丰富的专业技术知识，培养了一批技术骨干和专业型技术人才。
与之相对的是，中国电信长期以来都没有营销的概念。企业缺乏全面市场导向的观念基础、人才基础和和制度保障。
3、服务文化
电信运营商是电信基础服务的提供商。因此，电信产品的特殊性在于她是以服务的形式提供给消费者的。
服务文化是中国电信在新的竞争形势下提出的新理念。在各大运营商的网络和技术实力基本相当的情况下，服务成为有效的竞争策略。中国电信开始转向以为客户服务为导向，提出了“用心服务，用户至上”等新的服务理念。
表三：企业文化成因表
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四、中国电信的企业文化与竞争力提升相比的差距
根据中国电信的企业文化特征，结合竞争力提升的要点，比照竞争力的要求，我们认为中国电信的企业文化在以下方面存在差距：
1、股权结构
竞争力提升要点：通过上市改变产权性质，使股权结构合理化
文化现状的差距：
理念：中国电信是传统的国有独资企业，员工固有的观念是企业的股权就是国家的，不存在改造的问题，对企业产权改造的认识比较模糊。尽管有89%的被调查者表示支持企业上市的行为，但在访谈中，我们发现员工，甚至是省市公司的中层领导对企业上市目的的理解并不准确，没有认识到企业的产权改造是企业获取竞争力的有效手段。
行为：到目前为止，企业仍没有制定出一套明确有效的产权改造方案。
2、动力机制
竞争力提升要点：
1、建立一套基于业绩的年薪制；
2、使经理人员的收入具有市场竞争力。
文化现状的差距：
理念：
（1）在问卷调查中，我们发现大多数被调查者认可领导人对企业的贡献，也认为应该根据业绩支付他们高薪。但在实地访谈中，我们发现企业的报酬制度改革在实际推进过程中遇到层层阻力，特别是一些低端人员公开表示反对，认为企业给他们的待遇很不公平。由于长期受国有企业平均主义思想的影响，当薪酬体制改革一旦触及到自身的利益，员工便会出现消极抵触情绪甚至公开反对改革。
（2）企业领导并没有意识到经理人员考核激励机制改革的紧迫性和重要性。
行为：
（1）企业的考核分配机制落后，缺乏一套科学规范的经理人员报酬制度。在制度设计和流程设计上还存在很多缺陷，如没有设定基于企业战略目标的业绩考核指标、考核流程不规范等。
（2）企业很少研究市场或同行业竞争对手的报酬制度和报酬水平，对动力机制的改革并不热心，也不积极。
3、权力结构
竞争力提升要点：
1、进行企业流程重组，让机关权力体制尽快转变为根据业务流程来确立的权力体制，使各权力主体的职责更加清晰，以加快企业对市场的反应速度；
2、建立各级公司的分权手册，明确集团公司、省公司和本地网公司之间的权力分配和职能定位。
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文化现状的差距：
理念：长期受职能文化和机关文化的熏陶，员工对权力问题讳莫如深。员工缺乏现代的组织观念，如60%以上的被调查者不知道“组织”概念为何物。他们对如何才能建立更好的权力安排没有正确和清楚的认识。
行为：公司的权力体制还是一种以职能管理和机关管理为主的体制，在很多权力问题上界定不清，如权力的分配、权责的边界，权利冲突的解决、权力的调整等。
4、产品选择
竞争力提升要点：确定产品竞争战略，建立一个动态发展的有价值的产品线组合。 文化现状的差距：
理念：多数员工认同企业必须保持固话优势，同时对目前产品组合的缺陷有清醒的认识，66%的员工认为公司的产品线不够丰富。但在访谈中，我们发现许多员工，甚至是市场一线的员工对公司的产品选择并没有特别清楚的认识。
行为：全公司缺乏统一明确的产品组合和产品选择策略。各省公司各自为政，各打各的产品牌，没有一致性，使电信用户往往无所适从。
5、竞争方式
竞争力提升要点：在改善系统能力的同时，重点提升以抢占更多市场份额为目的的市场能力。 文化现状的差距：
理念：
（1） 企业从原有的长期垄断地位过渡到被迫参与竞争，整体缺乏市场观念和竞争意识。
（2） 企业员工缺乏主动营销的意识，片面的认为只有市场前端人员才需要去抢市场，后
台支撑人员则不需要有市场观念和市场意识。
（3） 企业对市场的反应慢，决策速度也不及其他运营商迅速。
（4） 企业在竞争中总是处于守势，对竞争对手往往采取跟随和防御策略，而忽视采用主
动的竞争策略和积极的竞争手段。
（5） 企业对外界激烈的竞争形势和客户的流失不敏感。
（6） 过于夸大其他运营商在市场上采用的不公平竞争手段，而往往忽视自身市场能力的
提高。
行为：
（1） 全公司缺乏一套统一、明确、清晰的市场营销战略，
（2） 全公司没有建立一套系统提升市场能力的机制。
6、管理团队
竞争力提升要点：建立一只职业化的经理人员队伍（1000人工程）
文化现状的差距：
理念：员工普遍认同企业管理团队的职业化水平低，但是对什么是职业化以及对职业化能提高竞争力没有明确的认识。
行为：缺乏有针对性的、系统的职业经理人员招聘和培养计划。
7、人力资源
竞争力提升要点：
1、建立符合竞争要求的人力资源机制；
2、强化市场队伍建设（10000人工程）。
文化现状的差距：
理念：
1、44%的被调查者认为公司经常是凭关系招聘员工，裙带关系和近亲繁殖现象严重。
2、49%的被调查者认为企业对员工一般采取实际上的终身雇佣制，员工有稳定的工作保障， 21
导致员工没有职业危机意识。
3、60%的被调查者认为公司在员工职业生涯规划和发展上所做的工作不能令人满意。 4、51%的被调查者认为企业营销人员的业绩目标和奖励标准制定得并不科学。
5、78%的被调查者认为企业员工能否获得晋升更多地依赖于领导好恶。
6、员工表面接受竞争性的人力资源管理制度，但是当改革触及自身利益时，经常有抵触和不满的情绪，甚至公开反对改革。
7、对“市场队伍建设是下一阶段企业人力资源建设的核心”这个观点没有深刻清醒的认识。 行为：
1、企业并没有建立一套系统完整的人力资源管理制度。
2、人力资源管理机制创新和改革还处在一个艰难的转型期，面临很大的阻力。
2、在访谈中，我们发现目前企业的市场前端能力非常薄弱。问卷调查结果也说明了同样的观点。88%的被调查者认为“企业营销人员的素质还不能适应未来竞争的需要。”
3、企业没有系统的市场队伍建设方案和相关的举措或行动。
8、财务资源
竞争力提升要点：建立一套严格控制成本的财务制度，在财务制度中将成本控制的目标具体化，系统化，并建立一套促使全体员工自觉降低成本的激励约束机制，确保企业的低成本竞争优势。
文化现状的差距：
理念：
1、低成本观念深入人心，企业员工高度认同控制成本对公司发展的重要性。
2、对于有效控制成本的方法和策略并没有非常清楚的认识。
行为：
1、多数员工并没有有意识地节约开支，铺张浪费的现象在企业仍然存在。
2、企业缺乏低成本运作的方法和策略。企业并没有建立一套以节省成本为核心的财务管理体系，也没有针对成本节省和提高资本的使用效率来改进财务体系。
3、公司并没有制定出一套有效的资本积聚战略。
4、企业没有建立系统的激励约束机制来推动全体员工自觉降低成本。
9、政府资源
竞争力提升要点：要主动进行公关，积极影响政府决策
文化现状的差距：
理念：
对政府资源缺少积极的评价和正确的观念。45%的被调查者认为政府资源不是企业获得竞争优势的重要来源。57%的被调查者认为政府监管政策不利于电信行业的发展。在访谈中，企业的大部分员工，甚至中高层领导都是外推式的思维模式，将企业在竞争中的落后归咎于政府的不对称管制和一系列的拆分行为，对政府的不满和抱怨多于理性。
行为：缺乏主动积极的政府公关行为。
10、客户资源
竞争力提升要点：实施保旧添新的市场策略，重视对客户，尤其是大客户的获取与保留。 文化现状的差距：
理念：
（1）多数员工仍存在盲目乐观的心态，认为消费者对中国电信仍然是非常信赖的，暂时不会离开中国电信。但实际上有大量客户已开始向其他运营商流失。
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（2）企业缺乏有效服务的理念，对客户一视同仁、不计成本地服务，往往没有效益的观念，不注重对大客户的重点营销。仍有53%的被调查者认为应该对客户一视同仁，提供相同的服务。 行为：
（1）企业对保持老客户及开发新客户没有系统的市场策略。
（2）集团公司在大客户的获取和保留方面进行了一定的创新，采取了一些先进的做法，但在全公司范围内（包括各省市公司）没有推广，没有形成统一的大客户营销策略。
总结现有企业文化存在的差距，如下表所示：
表四：结合竞争力改进的企业文化诊断结果
五、对下一步中国电信企业文化建设的建议
1、重视三个有意义的发现
（1）理念先行，行为落后
我们在报告的前一部分已经谈到了中国电信企业文化最基本的特征是“理念先行，行为落后”。因此我们认为，企业文化建设应重在落实，确保理念的“落地”非常关键。在建设过程中要以制度为保障，建立一套与企业文化建设相配套的理念体系和行为准则，对企业经营管理的各个层面进行规范和调整，真正要把无形的文化力转换为有形的竞争力。 （2）各地对文化的理解差异并不明显
在我们的访谈计划中，我们特别选择了东部、中部、西部三类经济发展程度不同区域的代表性城市。我们的基本假设是，企业所处区域的经济发展程度不同，对企业文化理念的认同一定会存在明显的差异。但实际上，无论是访谈还是问卷调查结果都推翻了我们原有的假设。无论是地处经济发达地区的广东省电信公司，还是地处偏远山区的甘肃省电信公司，员工对企业的竞争力和企业文化特征都做出了极其类似的判断，其差异并不是特别明显（差异的幅度在0.6%-13%）。这为我们在全集团公司推进统一的企业文化提供了重要的依据。
图三：各地评价差异最大的三个问题和差异最小的三个问题
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（3）文化建设要重点关注核心人群
根据问卷统计结果，我们发现，有一部分人对企业文化的看法和评价特别值得关注。在以管理层级为标准进行分类时，值得关注的群体是集团中层、省级公司领导和地市分公司领导。在以年龄为标准进行分类时，值得关注的群体是36-45岁的人员。在以学历为标准进行分类时，值得关注的群体是高学历的人群。我们判定，这三类人群是企业文化建设和推进的中坚力量。企业文化建设应特别关注核心人群。他们对企业文化的认可和支持直接关系到企业文化建设的成败。
2、企业文化建设面临的约束和难题
在企业文化建设过程中，必然会面临一些难题和约束，对此我们也应该保持清醒的认识。 （1）制度约束：很多制度是企业主观上无法改变的。中国电信企业文化的基本特征是“理念先行，行为落后”。其中有一个很重要的客观原因是中国电信是国有独资企业，她受到的制度约束比一般的企业都要大。比如员工会接受国有股权的比重过高会影响企业竞争力的观点，也认可产权改造能提高企业竞争力的观点，公司也希望在这方面做更多的工作。但是国家对特大型国有企业的制度约束基本决定了企业可以做的事情非常有限。类似的矛盾还会出现在高级经理人的收入制度设计、企业内部权力体制变革等问题上。
（2）利益约束：要使行为与理念保持一致，可能会以牺牲一些人的既得利益为代价。很多行为的改变会涉及到当事人的利益。如果要建立一套员工能灵活进出的用人制度，就可能要牺牲员工的职业保障；要使干部要能上能下，就会牺牲目前干部的稳定；按业绩来支付个人报酬就可能会使一些能力差的人获得的报酬减少。因此，文化变革会遇到来自个人利益与企业利益冲突所带来的阻力。如何在文化变革中处理好利益冲突问题是另外一个难题。
（3）能力约束：为建立一个全集团范围内的统一文化并进行有效管理，公司在人力资
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源上可能会面临能力不足的约束，如企业的职业经理人队伍不够健全。但如果缺乏统一有效的管理，文化根本无法推动起来。
（4）统一文化与地域差异：公司是一个整体，但是由于二级法人结构的存在，各地在经营上的自主性，地区与地区之间存在差异，这导致统一的企业文化和地方的特色文化之间可能会发生冲突。
（5）环境和政策约束：公司受外部环境和政府政策的约束，如来自政府的不对称管制、企业工资总额限制等，企业对某些事情无法自主决策和控制。
（6）传统约束：打破传统有时候是很困难的。传统在人们心中形成的根深蒂固的思维和人们行事固有的套路和模式，都将阻碍新的企业文化建设。
3、企业文化建设的实施主体
从某种意义上来说，企业文化是“一把手”工程。企业文化是企业家的文化，是企业管理团队的文化。因此，企业文化必须由企业主要的领导者、主要的经营管理者、各部门的领导亲自来抓，层层推进，层层落实。他们的认可和支持是企业文化建设的基石。
各管理部门和业务部门都应把企业文化建设渗透到日常工作目标和计划的制定与实施中，并通过分工负责，调动每一个职工的积极性、主动性，形成上下共建的格局，共同推动企业文化建设向纵深发展。
4、对下一步企业文化建设的初步设想
（一）由集团公司自上而下地主导企业文化建设
中国电信要进行统一的企业文化建设，就必须是自上而下的建立一套系统规范的中国电信企业文化。
企业现有的组织结构为集团公司推进统一的企业文化建设奠定了坚实的基础。由于中国电信是自上而下实行垂直管理，省一级电信公司基本是沿袭“集团公司”的机构及职能，而同一省区内的电信企业也进行相类似的垂直管理，所以从机构和职能来看，企业是自上而下的一条线，这在很大程度上给中国电信有效地规范和统一企业的各种理念、行为和制度提供了便利。
（二）对开展企业文化建设的初步建议
我们对开展中国电信的企业文化建设有一些初步的设想：
（1）研究并确定企业竞争力改进的目标；
（2）研究为了配合竞争力改进所需要的企业文化，并针对文化改进可能遇到的难题和约束制订解决方案；
（3）确定企业的核心价值观，形成核心理念体系（包括企业的愿景、使命、发展理念、服务理念和竞争理念等）；
（4）根据企业的核心理念体系写出《中国电信员工文化手册》、《中国电信员工行为规范》、及《企业文化推进办法》；
（5）根据文化手册确定培训计划，编写培训教材，实施对员工有计划有步骤的培训；
（6）根据文化手册制定文化管理制度，并对现有的制度体系提出合理的改进意见；
（7）根据文化手册建议并完善企业文化管理的组织构架。
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