如何给员工进行合理的加薪

员工对薪酬的增长是刚需，为了满足这一刚需，更好的激励员工，各企业或多或少地都会给员工进行加薪。那么，具体该怎么加薪？凭什么加薪？加多少才合适等则是企业管理者和HR要去关注和思考的问题。在这方面，大家可能各有各的做法，一起来探讨一下吧，请问：

1、你们公司每年都会给员工进行加薪吗？

2、具体你们是怎么来给员工加薪的？你认为这样加薪是否合理？（如果合理，请说明理由；如果不合理，请指出不合理之处并提出你的改进建议。）

公司并非每年给员工进行加薪，目前的公司来的时间不长，据说是二年前有过一次普涨的，蓝以前经历过的公司也没有每年加的历史，一般是隔几年会有一次，根据企业效益、物价水平等综合衡定。

存在即合理，既然目前的薪酬制度是员工所能接受的，也没有因此产生人员集中流失的情况（个别或极少数人也是正常的），那么就是合理的。目前员工的加薪有以下几种情况：

一、转正加薪：

员工入职时，试用期的薪资一般至少为转正薪资的80%，根据岗位重要性、试用期长短分为80%、90%二档；当然也有业务类、技术类等特殊岗位，入职时只约定试用期薪资的。那么员工转正时，根据试用期考察和小结，对其试用期的工作进行综合评定，是试用终止、延长试用期还是如期转正；如期转正时分二种情形，一种是正常转正，按入职时约定的转正薪资确定；而另一种未确定转正薪资的也分二种情形，一种是约定了转正薪资的上下限，根据试用期表现及岗位匹配度，结合其上级领导、分管领导的意见定薪，另一种未确定，根据试用期表现及岗位匹配度、市场行情、本人期望值，结合其上级领导、分管领导的意见定薪。当然不确定转正薪资是有较大风险，如果因此而造成人员流失也是得不偿失，所以要谨慎选择，只针对极少数特殊岗位。

二、升职加薪：

升职的人员一般会有薪酬的调整，最少岗位工资是可以调整的了。公司目前的做法是，对升职的人员有三个月的升职考察期，这个考察不但要象试用期考察一样写书面小结、领导推荐，还需要做部门内上下级、平行部门、本人、客户（不与外在客户接触者，可根据生产流水线上下流程部门或对口部门）的360度评价。考察的三个月内薪资不调整，如果确实表现优秀、考察合格，那么不但三个月后给予加薪，而且还会补加这三个月的差额部分。

三、特殊加薪：

特殊加薪一般是做出了重大贡献、技术水平提升明显、潜力股等等。一方面是员工自己或直接上级申请，经公司流程审批；另一方面是民营企业的特例吧，

在某一方面或某一细节上得到了老板的青睐，那么由老板提出来加薪，这也是员工们引以为傲的事情。加薪会由人力资源部出具薪酬调整通知单，通知本人加薪理由、加薪时间、加薪幅度、注意事项等等。

四、年度调整：

年度调整是公司层面的，有时候是普调，有时候是调整一部分，根据公司的生产效益、赢利税收及员工的年度表现，给予5%-30%不等的调整。当然如果是特殊人才或特殊岗位，也可能有调整幅度超过30%的。普调其实才是最难调的，毕竟众口难调，需结合市场行情、岗位重要、绩效结果、上级评价等多方面考核，一般是由人资部门拟定普调方案，经审批成文后，由各部门拟定初稿，经人资部复核，总经理办公会议联合讨论、逐部门逐人的审定完成的。每到调薪的时候是有人欢喜有人忧，切记要做好薪酬面谈及员工的思想安抚工作。

五、福利补充：

面对员工的调薪申请、奖励表彰、物质激励，有时候可以利用公司福利政策和奖金、特殊津贴予以调整和补充。比如员工的工龄奖完善、岗位工资的递进方案补充、团队奖金、个人福利，比如还有福利券、旅游券、培训课程等多种方式。

第二篇：如何给员工加薪

给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手问题。我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但整个部门最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：

小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。

小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。

小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。

老戴：现在的月薪是1890元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。

小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。

小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。

首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因为：（1）、企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所以应将绩效作为加薪的最主要依据；（2）、现代管理是以人为中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策在考虑绩效的同时，还应该

重视员工的需要。（3）、团体的和谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。

总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额就有据可依了：

根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应地分为三个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平均值为基础，分别上浮30%和下调15%，即第一等级的加薪金额为[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等级的加薪金额为（1400/8=175元），第三等级的加薪金额为[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]，

（1）、第一等级：小贾和老付，具体加薪数额为：227.5元；

（2）、第二等级：老戴和小高，具体加薪数额为：175元；

（3）、第三等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为：148.75元；

注：小彭不加薪或者象征性地加一点（50元）。

根据这个加薪方案，这8个下属今年加薪的总额为：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并没有超过公司规定的总额数（1400元）。

以上加薪方案的主要依据是：

8名员工的情况尽管各不一样，但还是存在一些共性，将有共性的员工作为加薪等级分类的基础，可以避免产生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依据是员工的工作绩效，兼顾员工需要，并以团体的和谐安定为目的。

（1）、小贾和老付的工作绩效是大家一致认可的，小贾的家境不好，干的活很棘手，同事们也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表现令人惊喜，而且人缘很好，其它人对这两人的加薪数额，应该不会产生不服，而且他们的工作切实很出色，至于老付的举止比较轻浮，对加薪和提级较冷淡不应该成为给他加薪的理由。

（2）、老戴和小高的加薪主要是考虑其家庭需要，是按照需要律的分配规律。两人的家庭环境都不好，都有特殊的困难，给他们俩加薪是肯定的，但为什么只排在第二等级？从实际情况事实分析，他们两人都有存在不足的地方，如果他们的加薪数额最多，必然引起其他员工的不满。先说老戴，尽管我认为他是手下最强的人之一，可别的下属并不这么认为，他的工作绩效并没有被别的员工认可，同事们反而将他的一些工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，而小高的工作绩效尽管勉强过得去，可同事对他的评价甚高，因此他们的工作绩效在我和下属之间存在分歧，用贡献律作为分配依据显然是不行的，但他们两人的家庭状况相似，可以根据需要律作为分配基础，把他们俩的加薪作为同一等级，其他人也比较容易接受。

（3）、从群体的和谐安定出发，小檀、小陈、小韩三人都应该加薪，他们加薪依据的是平均律的分配规律，但他们加薪的理由不同。小檀的工作绩效大家的看法一致，都认为他不怎么样，但考虑到他工作的难度和工作的暂时无法替代性，应该加薪；小陈的工作绩效同样存在分歧，这可

能与他个人的人际关系有关，也许是与同事的关系不是很好，导致同事们不认可他的工作业绩，他不缺钱，家境好，综合起来考虑应该给他加薪，但只排在第三等级；小韩的职务比较轻松，在工作绩效方面，下属认为他是最优秀的工作者，兼顾下属的意见，所以也给加薪，但他没有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等级。这三个人的加薪理由分歧较大，但为了有利于团体的和谐，减少矛盾，都给他们加薪，并且数额相同。

（4）、至于小彭要不要加薪，得考虑更全面一些。如果只看他的工作绩效是不应该给他加薪的，但考虑到不加薪对他个人的心理影响，也可以象征性地给他加一点（如加50元），并在加薪后亲自找他面谈，作为一种鼓励和鞭策（这一点很重要，在我们公司其他部门曾经发生过类似的事情，一个小伙子因为年终奖被取消，大家有奖励，就他一人什么都没有，压力很大，后来毅然辞职）。将小彭的情况向人事副总经理汇报，根据企业的价值观再决定是否加薪。

（5）、不同加薪等级的确定：为什么将第一等级和第三等级的加薪比率定为上浮30%和下调15%？我是这样考虑的：第一等级加薪充分体现贡献律，这应该成为加薪的最主要依据，为体现公平和激励员工努力工作，将第一等级的差距拉大一些，突出加薪的激励作用；第二等级与第三等级的差距不应该太大，因为：一、在工作绩效上并没有很大的差距，这几个人中并没有一个人的工作绩效是一致同意的，说明都存在不足；二、过大的差距会导致激励作用失效，使员工放弃努力。所以下调的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使员工感觉到差距的存在。

通过这次加薪经历，我体会到：将薪金作为一种激励手段，提高员工绩效，从而提高企业产品的竞争力和企业的竞争性，它所带来的效益远远大于企业投入的成本，但是将薪金作为激励手段，也会带来一些问题，必须慎重：

（1）、导致人力成本的上升：

（2）、导致员工期望值增大：

（3）、导致激励功能的减退：

要避免这些问题，可以采取以下对策：

（1）、建立有效的绩效评估制度：加薪的依据主要是员工的工作绩效，科学、合理、公平、健全和有效的考绩体系将有助于科学地制定薪金激励计划，使薪金激励与人力成本之间保持平衡，保持合理的比率关系。

（2）、控制薪金激励的时机：要明白什么时候应该使用薪金激励计划，什么时候不应该使用，要掌握好加薪的时机，不能用得过多过滥。

（3）控制薪金激励的金额：即使员工的工作绩效远远大于给企业带来的效益，但也要控制薪金的数额，避免员工的期望值过高，削弱加薪的激励功能。