管理咨询行业研究报告
——微商（MB）管理咨询
目 录
第一节 管理咨询行业简介
一 管理咨询行业介绍
二 管理咨询行业的现状
三 对于咨询顾问的从业要求
第二节 我国现代管理咨询行业发展历程
一 80年代的官办咨询业
二 90年代前半期的信息咨询业
三 90年代后期的现代管理咨询业
第三节 管理咨询产业的外部环境分析
第四节 管理咨询产业的五力分析
第五节 中国管理咨询行业行情分析
一 管理咨询市场省份（直辖市）分布状况
二 管理咨询市场区域
三 新增管理咨询客户主要集中在沿海地区
四 中国管理咨询市场行业分布状况
五 管理咨询市场渗透率行业分布状况
第六节 河南省管理咨询行业行情分析
一 河南管理咨询行业的现状
二 河南省管理咨询行业存在的问题
三 河南省企业管理咨询的发展对策
四 “中原崛起战略”对管理咨询行业产生的机遇
第七节 管理咨询产业的发展趋势
一 现代管理咨询的特征
二 现代咨询业与传统咨询业的比较
三 现代管理咨询产业的发展方向
四 中国市场上的三类管理技术咨询企业
第八节 现代管理咨询企业的发展战略
一 管理咨询公司目的和目标
二 几种战略选择的研究
第九节 咨询行业发展前景展望
一 热点咨询需求
二 最具潜力的三类综合性咨询业务
三 市场需求背景分析
四 咨询业市场定位与营销规划
第一节 管理咨询行业简介
一 管理咨询行业介绍
（一）管理咨询的定义
管理咨询（Management Consulting），管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。
（二）管理咨询的类型
1 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询和单元型咨询。
（1）全局性咨询。全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询。
（2）单元型咨询。单元型咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询。
2 根据人员分类，管理咨询分为企业内部人员咨询和企业外部人员咨询。
3 管理咨询根据性质，可以分为企业管理咨询与企业经营分析。
（三）管理咨询的分类
管理咨询从应用的角度，可分为以下多种业务：
1. 经营战略咨询
2. 组织结构咨询
3. 制度体系咨询
4. 管理流程咨询
5. 营销工具与营销形式咨询
6. 生产管理咨询
7. 质量管理咨询
8. 业务流程咨询
9. 薪酬绩效管理咨询
10. 人力资源管理与开发咨询
11. 企业文化咨询
12．集团管控
13．运营管理
14．并购重组
15．信息化咨询
根据系统，管理咨询可分三个层次：基础咨询，功能咨询和产业咨询
二 管理咨询行业的现状
（一）市场广阔，商机无限
我国20##年咨询产业至少100亿美元的有效需求，20##年全国已有300万家企业客户，20##年全国有13万家咨询公司注册。麦肯锡中国业务收入已占其全球业务收入的80%。
（二）目前市场格局
第一梯队：外资牵头 麦肯锡、安达信、罗兰贝格，占50%份额；
第二梯队：新华信、中信咨询、派力营销等，占20%份额；
第三梯队：分为风险投资、IT、人力资源、营销策划和企业培训。占30%。
（三）咨询业流派及主要问题
（四）咨询产业结构及商业价值
三 对于咨询顾问的从业要求
（一）知识积累
（二）实战经验
（三）综合素质
（四）从业资格证明
第二节 我国咨询产业的发展历程
我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段：
一 八十年代的官办咨询业
我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。
二 九十年代前半期的信息咨询业
八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了信息的价值。随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。
三 九十年代后半期的管理咨询业
九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。但把管理咨询业与流星般坠落的“点子公司”联在一起，这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。
时至九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“远卓战略”等。
目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业，认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。可以说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。
第三节 管理咨询产业的外部环境分析
通过对环境的分析，大致可以得出这样的结论：
一 政治和法律环境对整个管理咨询业发展较为有利；但对行业市场有序化有负面的影响；
二 企业客观上迫切需要得到咨询帮助；与国外管理咨询公司竞争中可以学到先进的方法而使整个国内管理咨询业成长；但受国外管理咨询公司冲击很大，许多需咨询企业效益差，不利于咨询业的市场运作；
三 文化同根、相融，较有利；但咨询的管理能力及技术能力与国外有明显的差距；
四 新技术（尤其IT）的出现，对每个咨询机构创造了良机，可以创出新的方法、新的手段；但从目前情况看，国内管理咨询企业应用新技术水平能力有差距。
总体来说我国的各方面环境对于管理咨询业的发展是有利的，但由于我国咨询业发展历史较短，各方面法规、政策、市场监管、行业规范还不健全，新技术（包括管理咨询技术）的出现，大量外国优秀管理咨询公司的进入等等，都可能对我国咨询业的成长带来冲击。西方的管理意识从“泰勒制”到“灵捷制造”用了一百多年的时间，而我国则用了十几年时间，这也许就是我们经常所说的“后发优势”。需求诱导新事物的出现和发展，考察目前的现状和未来的趋势，我们相信我国的管理咨询业在不远的将来会有长足的发展。
第四章 管理咨询产业的五力分析
一 管理咨询业的五力分析框架
二 供应者
管理咨询的的供应者，可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工，形成相对完善的咨询建议；后者是高级的供应者，直接提供智力资源，提出建议方案或最终报告。
初级供应者包括：客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等，他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同，大致可以分为三级：
（1）通过调研从客户处取得的原始资料，或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的，往往为咨询报告直接引用，是支持咨询报告最有力的资料。
（2）基础数据公司在中国还不是十分普及，在国外比较常见，这类公司专门收集统计各种基础数据、资料，作为产品销售给需求者；国家统计机构的资料一般比较权威，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要负费的，因此具有相当的准确性（国家统计机构的部分资料即使免费，由于其机构的权威性，准确性也较高），注明出处也可在咨询报告中直接引用。
（3）各种媒体媒体提供的数据，其可信性就要大打折扣，只能作为参考资料，避免在咨询报告中直接引用，避免因数据误差造成的咨询方案失误。
综合考虑，（1）、（2）两类资料虽可靠，但要付出一定的代价，因此在确定所需数据范围时一定要仔细甄选，避免无谓提高成本。
高级供应者包括：大专院校教授其他咨询公司，这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法，是结论供应者。
三 潜在进入者
管理咨询业的进入障碍比较低，因此潜在进入者十分广泛：大专院校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者、其他企业等。
大专院校教授：大专院校很早就引入了管理咨询的概念，在管理咨询公司很少的时候，大专院校的教授往往直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份提供建议；这部分专家教授即有理论知识有有时间经验，很有可能进入管理咨询行业。
市场研究公司：市场研究公司一般提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务，这部分公司有实际操作经验和一定的客户群，实际上他们已经有一只脚跨进了管理咨询行业；当他们拥有一定的管理咨询人才（比如人力资源方向、组织结构、生产流程等方面）后，后立即进入管理咨询行业。
业内研究人员：如同大专院校的教授，业内研究人员有可能脱离现有公司，建立新的咨询公司，从而以竞争对手的身份进入管理咨询业。
国外同业者：除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外，还有众多国外同业者正在窥视中国市场，等待适当的时机进入，凭借经验和实力，他们是最具威胁的潜在进入者。
其他企业：一些性质与咨询业相近的公司，如投资分析公司、广告设计公司等，经营不成功需要转行或者公司实力比较强需要跨行业经营，他们拥有一定人才和资金，极有可能进入管理咨询行业。
四 消费者
管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。前者主要包括：工商企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求咨询的目的是为了解决问题，一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告；后者主要包括：同业的咨询公司，他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业咨询业务方面的不足，或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司，再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。
一般来讲，企业或其他组织机构之所以需要管理咨询，原因在于：
? 其不具备进行管理决策所必需的信息收集、处理手段，而一些特定的管理咨询公司一般都
拥有自己的渠道和网络以及方法。
? 其缺乏专业管理力量，一些特定的管理咨询公司则可通过专业顾问对其管理人员进行培训，
使之掌握组织变革所必需的管理技术，提高其管理品质。
? 有的组织有自己的参谋咨询机构，但内部咨询意见往往受到各种主观因素的干扰，无法做
到客观、公正。而外界的咨询公司则从第三方的角度提供客观公正的解决方案。
一般说来，议价能力最强的是同业的咨询公司，因为他们对业内的行情十分了解，其次是工商企业、服务性行业，最弱的可能是政府机构。
五 替代者
管理咨询业是一个纯知识资本型行业，随着信息化的快速发展，知识和信息的获取渠道将越来越多，尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。
管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才，但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织，因此，无论在知识信息，还是在掌握知识信息的人才方面，管理咨询公司都将面临许多替代者。管理咨询业的替代者主要包括：政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。
六 产业内的竞争者
90年代之后的，我国的咨询业得到了蓬勃发展，截止到1994年，在工商行政管理部门登记注册的信息咨询结构已达6万多家（其中咨询机构4万家，信息服务机构2万余家），从业人员100万人以上，1993年新增加的信息咨询机构就超过2万家。就其所有制而言，有全民所有制、集体所有制、个体、中外合资和国外独资等，多种经济成分的信息咨询机构在信息市场中并存、竞争和共同发展。
目前，我国的咨询行业尤其是管理咨询行业更是出现了百家争鸣的势头，但也出现了市场混乱的现象，具有强大实力的公司较少，大多数都是以政府信息部门或企业管理协会为依托而成立的公司，他们是中国管理咨询业的主力，主要是国有或集体性质的企业，注册资本大约30万元人民币。现在，中国的私人管理咨询企业发展也很快，但他们的力量很弱，注册资本一般为10万元人民币，多属于初创型，短期内还很难形成规模性。中国管理咨询企业地区分布也不平衡，主要分布在北京、上海、深圳等经济发达的大中城市。
伴随着我国经济的不断深入的市场化，管理咨询作为未来二十一世纪的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展是不会一帆风顺的，既有机遇，又有挑战。
(一)管理咨询业市场潜力巨大，但成为现实的市场尚需时日。
我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔的发展前景及市场潜力。但市场潜力并不等于真正现实的市场。由于各方面的原因，管理咨询业在国内发展步履艰难。
1 企业界对管理咨询业了解不够
管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的“XX公司花XX万元购买管理咨询服务”的报道的了解上，至于管理咨询究竟能为企业解决什么问题，究竟怎样解决问题却知之不多。加之，管理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规，使许多企业对管理咨询如同雾里看花，不明就里。
2 企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高。
不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但总有一种顾虑在心头，害怕外界及企业员工说自己无能？有的企业家文化层次很高，自认为什么都懂，拒绝接受顾问服务；有的企业家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑；有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。
3 受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。
虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹。
4 企业界的爆发心理及短期行为严重
可以说，前些年“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于企业迷信“一条点子可以救活企业”的神话，许多企业则幻想企业一夜之间爆发。这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。
（二）管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高，且缺乏行业规范。
和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系；没有咨询案例数据库；咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。令业界人士担忧的是，由于缺乏行业规范，众多的人员素质构成低下、甚至不知管理咨询为何物的“顾问”公司一哄而起，扰乱了市场，误导了企业。
（三）管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。
管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。不可否认，MBA教育的兴起，对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但作用极其有限。管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。
尽管有以上不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了一些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理咨询机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。
为了增强咨询实力，进行优势互补，为客户提供更为优质的服务，一些咨询机构已经走上了联合之路；为了规范市场，一些咨询企业也开始自发组织行业协会。可以预料，随着管理咨询业整体咨询水平的不断提高，管理咨询业将迅速成长为一个在国民经济中发挥巨大作用的一支力量。
管理咨询的这种潜力及发展前景产生于企业在日趋复杂的国内国际政治经济环境以及在日新月异的技术进步中，所面临的新的挑战对高水平外部管理咨询资源日益增长的需求。
现在，许多大型的国际管理咨询公司，如麦肯锡、安德森、贝恩、罗兰.贝格都在中国设立了分支机构，其原因就是他们看好中国企业对管理咨询业务的飞速增长的市场需求。
中国的咨询业在很长的一段时期内将面临残酷的竞争和大浪淘沙的过程，除了国内中小咨询公司之间的竞争外，还不得不面对国外大咨询公司的巨大威胁。可以说，在目前的中国咨询市场上还没有真正的垄断者，基本属于完全竞争市场。
第五节 中国管理咨询行业行情分析
本节报告从省份（自治区、直辖市）和区域两个角度对中国管理咨询市场地域分布状况进行分析，以求全面地挖掘管理咨询市场的地域分布特征。以省份（自治区、直辖市）作为切入角度，主要是从行政区域上考察管理咨询市场的地域分布，全面涵盖中国大陆地区22个省份、4个直辖市及5个自治区的咨询市场概貌；而以八大经济区域作为切入角度，则重点从自然地理和区域经济层面出发，考察管理咨询产业在不同地域的发展程度和发展空间。（基于20##年正均策略的调研数据分析）
一 20##年管理咨询市场省份（自治区、直辖市）分布状况
（一）管理咨询服务客户主要集中在广东、浙江、安徽、北京、山东、江苏
20##年上市公司绝对比例与客户绝对比例的省份（自治区、直辖市）分布状况
资料来源：管理咨询，数据库
20##年上市公司主要集中在广东、上海、浙江、江苏、北京、山东六省份（直辖市），占到上市公司总数的50.32%（20##年为49.4%），已然过半。在这些省份（直辖市）中，管理咨询服务开展的时间、宣传的广度及深度在国内名列前茅，这些优势在一定程度上培育出了较为成熟的管理咨询市场。
由于上述六个省份本身上市公司数量较多，故管理咨询服务客户绝对数量也较大。20##年基本延续了20##年基本正相关的趋势，显著区别点在于上海（9.72%，4.03%）和安徽（3.49%，8.06%）两地。如图，上海市虽然仍保持较高的上市公司绝对比例[i]，但管理咨询客户绝对比例[ii]有所下降，甚至退出了第一军团，取而代之的是安徽省。20##年，安徽省内虽然上市公司绝对比例仅为3.49%，但管理咨询客户绝对比例高达8.06%，跃居第三位。
（二）云南、福建、贵州、安徽、天津的管理咨询服务市场发展良好
20##年管理咨询客户相对比例的省份（自治区、直辖市）分布状况
资料来源：管理咨询，数据库
如上图所示，20##年度，云南、福建、贵州、安徽、天津的客户相对比例[iii]位列前五名。广东、浙江、北京、山东、江苏五个省份（直辖市）虽然在管理咨询客户的绝对数量上位于前列，但是由于这些省份（直辖市）的上市公司基数和受访企业数量本身较大，因此采购管理咨询服务的客户数量占受访企业总数的比例被稀释。相反，西部的云南、贵州客户比例都比较高。这从侧面反映出西部地区不仅经济在加速发展，而且科学管理的意识也在逐步增强。
相关散点图其中具有显著特征的仍是安徽省，与20##年相比，安徽省20##年不仅在客户绝对比例上走高，客户相对比例也由41.30%提升至47.62%，取代去年的甘肃省进入第一军团。
20##年上市公司绝对比例与客户相对对比例的省份（自治区、直辖市）分布状况
资料来源：管理咨询，数据库
（三）管理咨询市场整体波动较大，各省份（自治区、直辖市）波幅不一
如下图所示，20##年，河南、内蒙古、陕西、甘肃、江苏和青海等省份，管理咨询客户相对比例大幅度下降（超过20%）；与此同时，重庆市和江西省是20##年管理咨询客户相对比例增幅最大的地区。这些省份（自治区、直辖市），多数位于内陆地区，在一定程度上显示出管理咨询客户在内陆地区的变动趋势。
此外，波动幅度控制在10%以内的省份（自治区、直辖市）主要有浙江、天津、广东、辽宁、贵州、山东、福建、北京和吉林。如前所述，这些地区当中，客户比例变动相应较小，大多数都已经形成了相对稳定的管理咨询服务市场。
20##年各省市管理咨询客户相对比例变动分布
资料来源：管理咨询，数据库
二 20##年咨询市场区域分布状况
（一）沿海地区作为管理咨询市场客户主体的地位仍未动摇
由于长期以来中国经济发展在区域上存在着巨大的差异，沿海地区在经济总量上远领先于内陆地区。这种差异的表现之一是在上市公司数量上，就是沿海地区的上市公司数量占有绝对的优势。在20##年受访企业中，东部、南部、北部沿海地区占到了总数的57%，是潜在客户群体最为集中的地区。如下图
20##年受访企业的区域分布状况
？图中数据之和不是100%
资料来源：管理咨询，数据库
20##年，东部沿海、南部沿海、北部沿海的咨询服务客户数量分别占据了所有区域的前三名，如下图。其中东部沿海地区占到整体采购群体的20%，位列首位；北部沿海地区占到整体采购群体的18%；南部沿海地区采购管理咨询服务的企业也占到18%。
20##年咨询客户的区域分布状况
资料来源：管理咨询，数据库
（二）20##年新增管理咨询客户主要集中在沿海地区
20##年，北部沿海的新增客户增幅较大，从去年的18%上涨到30%，且西南地区（上升5%）、长江中游地区（上升2%）、东北地区（上升9%）的新增客户比例都有上升，而沿海地区整体存在比例下滑的趋势，但仍占据主体地位。如下图。这说明，随着内陆地区经济的增长，越来越多的内陆地区企业对高效、科学的管理方法更加重视，对于管理咨询的认可程度也逐渐提高。管理咨询市场的市场正在扩大，管理咨询公司应该把握动向，积极争取进一步打开和发展内陆地区企业咨询需求。
20##年咨询新客户的区域分布状况
资料来源：管理咨询，数据库
四 中国管理咨询市场行业分布状况
根据证监会公布的上市公司行业分类标准，本次研究将所有的上市公司分为13个行业，其中制造业由于规模较大，种类繁多，进一步分为了食品饮料、纺织服装皮毛、木材家具、造纸印刷、石油化学塑料塑胶、电子、金属非金属、机械设备仪表、医药生物制品、其他制造业等10类。通过对20##年上市公司咨询市场的各行业客户数量的统计，我们大概得出客户企业行业分布的总体情况，见表3-1-1。
A 20##年管理咨询客户行业分布情况
资料来源：管理咨询，数据库
由上表A我们可以看出，在调研的样本公司中，就受访比例来看，延续20##年的情况，机械设备仪表行业、石油化工行业以及金属非金属行业仍然是管理咨询市场的三大热门行业，同时电子行业和医药生物制品也成为了管理咨询市场的主要的客户行业。传统三大行业以及新进入的两个行业占管理咨询市场客户总体的60%，其中机械设备仪表行业占23%，石油化工行业占14%，金属非金属行业占8%，新进入的电子行业以及医药生物制品行业各占7%。具体如图3-1-2所示。
B 其他行业和五个热门行业的客户分布比较
资料来源：管理咨询，数据库
C 五个热门行业占管理咨询市场分布明细
资料来源：管理咨询，数据库
通过对表A和图B和图C以及20##年的数据进行比较分析，20##年木材、家具行业，电力、煤气及水的生产和供应业，传播与文化产业受访企业表示没有接受过管理咨询，其他行业中都有企业进行了管理咨询服务的活动，其中大部分行业中企业的参与量达到了20%以上，个别行业如金融业达到了75%的水平。与20##年相比，医药行业和交通运输行业成为管理咨询的新市场，行业咨询比例超过了30%，比20##年水平有所提高，其他情况基本与20##年持平。
D 20##年各行业企业数量与咨询客户比例
资料来源：管理咨询，数据库
行业的规模决定了该行业潜在客户群的大小，通过行业中采用管理咨询服务的企业比例，我们可以推测出行业管理咨询需求程度。当行业规模较大，企业数量较多并且企业这方面的需求比较旺盛的时候，这个行业就成为管理咨询应该重点关注的行业。通过表A我们可以看出，传播与文化产业和木材家具行业其受访企业的样本量较小，导致数据的代表性不够，在下面的分析中我们没有将这两个行业纳入其中。
我们通过上述分析可以看出，首先，金融业成为了20##年客户咨询比例第一位的行业，当然这不排除有经济的危机的影响，该行业取代了20##年的食品饮料行业排名第一的位置。金融危机的影响对国内的金融机构来说并不是十分明显，但是受到金融危机的影响，很多金融企业现在对自身的发展开始有所思考，外部咨询在一定程度上可以帮助他们解决部分问题，金融企业将是咨询服务很重要的一类客户。
其次，就20##年的数据来看，机械设备行业由于其行业企业数量较多，仍然是一个较其他的行业来说比较大的市场。机械设备行业总体来说较20##年保持了一个均衡的水平，由于自身行业的产业结构调整逐步进行，技术不断升级，自身的自主创新活动也在不断进行，带来了整个行业对管理咨询服务的需求，而且由于行业规模较大，是管理咨询行业的重点客户。
第三，电力煤气行业对咨询服务的接受水平仍较低，但是，这并不是说电力行业我们可以不必去关注，相反，可以看出20##年20##年电力行业均没有被开发成熟，这说明这个行业是十分具有潜力的。但是由于行业的性质决定（大多是电力煤气供水企业均是带有国有性质的企业），可能这一部分的客户开发需耗费一定的时间和经历，但是一旦开发出来就是我们的明星客户。
五 管理咨询市场渗透率行业分布状况
根据市场渗透率和行业相对规模，此次调研将客户企业划分为四大群体：市场渗透率高且行业相对规模大的“核心客户群”、市场渗透率高且行业规模小的“成熟客户群”、市场渗透率低且行业相对规模大的“潜力客户群”和市场渗透率低且行业相对规模小的“萌芽客户群”。
20##年各行业市场渗透率和行业相对规模分布
资料来源：管理咨询，数据库
如上图，20##年的管理咨询行业核心客户群集中在医药生物和机械设备仪表两个行业，其市场渗透率分别为69.23%和61.25%。其中，机械仪表设备行业的行业规模最大，医药生物的行业相对规模虽然只有6.23%，但是其市场渗透率在核心客户群中居于首位。由于核心客户群体的行业相对规模较大，可挖掘的市场潜力仍比较大，各大管理咨询公司应该重点关注这类市场。
20##年的成熟客户群集中在其他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓储、纺织服装皮毛以及建筑这些行业，其市场渗透率如下表所示。这些行业对管理咨询的采购需求相对饱和，对管理咨询服务的认可度比较高，对管理咨询的消费比较理性，对管理咨询公司的专业化要求也比较高。
20##年成熟客户群市场渗透率
资料来源：管理咨询，数据库
20##年石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术四大行业的市场渗透率分别为54.90%、48.57%、48.00%、45.45%，是管理咨询市场的潜力客户群，可待挖掘的市场空间很可观。
20##年的萌芽客户群集中在房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气水等七个行业，其市场渗透率如下表所示。随着这些行业的发展和对管理咨询重要性认识的加深，这些群体会逐渐发展成为管理咨询的重点客户。
20##年萌芽客户群市场渗透率
资料来源：管理咨询，数据
最后，为了更好地展示管理咨询市场中四大客户群体类型的行业变化，我们对比了20##年和20##年数据，具体内容如下表所示。
四类客户群20##年和20##年的行业分布状况对比
资料来源：管理咨询，数据库
由上表可以看出，每一类客户群都有相对稳定的行业做支撑，具体而言：机械设备仪表稳居核心客户群；电子制造及交通仓储是成熟客户群的青睐对象；信息技术和金属非金属仍然处于潜力客户群；而有待开发的萌芽客户群依旧包含农林牧渔、电力煤气水、综合类以及房地产业。
此外，20##年度核心客户群当中的批发零售和石油化塑在20##年度掉落为潜力客户群；而医药生物则由潜力客户群发展成为核心客户群。这表明在20##年，管理咨询市场在医药生物行业取得重大胜利。对于成熟客户群和萌芽客户群在不同年份的行业分布，可以看出，20##年管理咨询市场在食品饮料和社会服务行业方面出现衰减。
第六节 河南省管理咨询行业行情分析
一 河南管理咨询行业的现状
以郑州为例，目前在郑州大大小小的企业管理咨询公司有300多家，大部分公司的人数都在8-10人左右，难成规模，市场操作和管理方法落后，许多都是顾问型的，但却没有真正的市场分析经验，在管理咨询业务中难以出实际效果，鱼龙混珠一般。可以理解，先进的、落后的，片面的、局部的，专业的、非专业的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、咨询失位的市场“怪”现状。繁荣的背后，难免有一哄而上的泥沙俱下。
怪现状之一：灵丹妙药型
在信息咨询业进入发展阶段之时，管理咨询业也开始起步。最初是所谓的“点子公司”，接着是形形色色的“策划公司”，主要是由一些新闻工作者、广告人创办。不管你是什么行业、什么块面，统统拿来让我给你“策划”或“顾问”一把。许多企业笃信“一策就灵”，迷信“一条点子可以救活一个企业”，幻想“一夜暴富”，热衷于寻找“策划大师”与“经典策划”，为此不惜“三顾茅庐”，一掷千金。
做秀不仅于此。刚刚出道几年的“后生”，转眼间成了管理专家；没在企业有过一天市场经历的“文案”，也可堂而皇之地披上营销专家的外衣，而且还是“实战牌”的；自己发表文章炒作自己，自己出书、自写书评狂捧自己，各种名义的教授、客座教授蜕变成抬高身价的“商标”而肆意炒作，策划大师、品牌大师、营销大师、
管理大师等神乎其神的头衔满天飞，真伪难辨。 咨询是一个严谨的行业，却出了一批“大仙”和“大神”。
怪现状之二：杂牌行医型
管理咨询的初级阶段是老师带学生的阶段，主要是学院的专家学者带着研究生或者MBA做一个项目，实际上教授专家学者主要是挂一个名，实际的工作是一些没有毕业的研究生在做。这种情况下质量难以保证。今天仍然有不少个人品牌的咨询顾问以这种方式工作。“学生级老师”，俨然成为一种“流行”。
怪现状之三：闭门造车型
本土管理咨询到了中级阶段，咨询公司终于敢于进场了，但是由于自己没有底，不敢和客户做过深的接触，往往是和客户了解了一些基本的信息，就回家躲到办公室里、图书馆里，搬出大量的书籍来动手练习。这个阶段号称“进场工作”，但是并非真正互动式工作，“抄书与生搬”、“现炒与现卖”在“学习力”的光环下成为“共同的秘密”。
怪现状之四：百病包治型
目前，大多数咨询企业仍然是小生产方式，三五人合伙，再请一些兼职的专家当讲师，规模大的一般也只有20来人。但管理咨询业的特点在于必须提供全方位的服务，因为客户不可能市场营销找个“医生”，人力资源又是另一家，业务流程再找一个，组织再造、电子商务又另有其人。咨询公司在成立初期，决策人往往希望自己的机构能够成为全能型的管理咨询公司，所以在开发业务时，往往全面出击，营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等等……包罗万象，最终导致定位不清，样样通一点，样样都不能服务到位，收效甚微。最终导致众多小规模的咨询公司在为客户服务时心有余而力不足，只能在低层次的圈子里打转。
怪现状之五：虎头蛇尾型
普遍弥漫在行业中的是浮躁与虚夸的风气，片面夸大以往的经营业绩，采取非理性的竞争手段获取客户等等，发几篇东拼西凑的文章就称之为专家，刚刚懂得了一些皮毛就自诩为资深。在轰轰烈烈的进场仪式之后，访谈、问卷调查、实地考察、新闻发布会、头脑风暴……工具与形式一样不少，只是，缺乏核心作业能力而经不起客户的检验的咨询，到头来获得的也只不过是首付款和“一锤子买卖”罢了。咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，于企业，于自身。热闹的背后，是客户与咨询公司的“几家欢乐几家愁”。
怪现状之六：劳民伤财型
国内众多ERP项目的失败应该是情理之中的事情。叫一批计算机专家和大学教授去设计企业的信息管理流程再造，不出问题才怪！ERP不仅仅是企业单纯的信息化流程的改造，实质上迁延的更多是与企业结合、与市场结合的管理问题，不能与市场结合的管理设计本身就具有天然的缺陷。在企业上下怀抱极大希望，面对咨询顾问小组访谈、调研、研讨会、动员、培训、流程重组等一系列“兴师动众”的“折腾”，继而在一堆言之凿凿的图表、数据、分析图说明及五光十色的多媒体文件展示后，企业上下于“似懂非懂”间欢送走了咨询小组，留给企业的，“星星还是那片星星，月亮还是那个月亮”。
二 河南省管理咨询行业存在的问题
管理咨询产业是咨询研究人员向咨询者提供无形服务并领取相应报酬的特殊产业， 它不像物质生产部门那样对材料、能源依赖性极强， 也不需要大量的生产设备；它主要依靠信息资源和咨询人员的创造劳动。可以看到， 目前，我国管理咨询行业的问题主要集中在以下几个方面。
（一）人力资源的匮乏。人是咨询主体，在咨询过程中起决定性用。物质性产品的质量除了取决于劳动者的素质外，还取决于生产设备和原材料的优劣： 但咨询产业的“产品”质量则主要取决于咨询人员的素质。从某种意义上说，咨询人员的知识和智慧是咨询机构最大的“资本” ， 最重要的“设备” 。我国咨询业近年来有较快发展，但总的来说， 人力资源比较缺乏，主要表现为结构不合理、年龄老化、专业范围偏窄。此现状已经严重阻碍了我国咨询产业的发展。而近年来社会上新出现的一大批咨询公司， 其实力、资历、资格等都很难称得上真正的咨询公司。如有的咨询公司只是某个领域的专家牵头公司， 公司内部几乎不拥有专家，只是专家与客户的召集人。这种形式和性质的咨询公司目前在我国咨询公司中占很大比例。另外， 国内管理咨询公司收费较低，整体效益不佳， 咨询人员报酬偏低，许多国内管理咨询机构花高额费用在国外培养的专业管理咨询人才大量流失，被世界著名咨询公司挖走， 进一步加剧了专业人才匮乏的状况， 阻碍了国内管理咨询公司竞争力的提高。
（二）信息资源存在问题。信息是咨询之本，咨询产业本质上就是对信息的提取、传递、分析、处理和使用；没有信息资源， 咨询产业就成了无本之木，无源之水； 咨询中的各种失误往往是由于信息不完备、不准确、信息处理不当等原因而引起的。目前，我国咨询产业的信息资源主要有如下三个问题：(1)信息资源匮乏。主要是缺乏历史或最新数据， 信息资源不够完备， 严重影响了对信息的加工、处理(如回归分析、趋势分析等方法难以运用)和咨询质量，所谓巧妇也难为无米之炊。 (2)信息资源质量不高。主要反映在统计数据口径混乱，信息失真较大，使咨询人员难以运用或运用后导致咨询失误。 (3)资源利用不充分。这主要反映在“条块分割” ，没有充分做到信息资源共享。因此，必须准确、迅速、完备地收集、处理、传递和使用信息，特别要避免和防止根据过时、失实、片面的信息进行咨询。也正是由于咨询产品的信息价值难以把握，更体现了咨询产品的个性价值。
（三）对行业认识不足。从规范化角度和严格意义上讲， 咨询业是一个知识含量和技术层次相当高的产业，不论是对重大宏观决策还是对基层微观的经营管理，都有着至关重要的影响。但在我国，大家对咨询和咨询业的概念一直比较模糊， 对这一行业的认识程度还远远不够。 (1)有的客户对脑力劳动的价值认识模糊， 轻视知识的价值， 对咨询费用不理解； (2)有的客户搞不清什么是信息业，什么是咨询业，有时把咨询公司当成只管牵线搭桥的中介机构； (3)知识产权保护意识淡薄，侵权现象严重， 不尊重咨询产业的劳动。
三 河南省企业管理咨询的发展对策
（一） 加强沟通， 寻求联合。
咨询业是一种研究性的事业， 具有典型的知识分子执业性质。同时咨询业所需的启动投入较低，使得一时间搞咨询的人很多， 其结果是使整个行业进步缓慢，没有起码的行业水准，也使社会无法认知咨询行业的存在与影响。信息的来源相当广泛， 同时信息又是多变的， 这增加了对信息收集、管理的难度，所以必须打破“条块分割” ， 建立咨询网络和信息网络， 以充分实现信息资源的共享。管理咨询除了要加强业内交流，还必须拓宽视野，积极寻找与国际大公司合作的机会。充分利用“本土化”优势，开发大型国企咨询市场。
（二）形成行业合力， 谋求政策环境的改善。
公共信息的部门垄断不仅妨碍民营咨询机构业务质量的提升，也使得其他部门所属机构的业务质量受到影响。事实上， 目前大量的信息控制在行政信息渠道内“供内部使用”或“库存积压” 。可以认为， 公共信息的现有行政部门垄断状况没有从根本上改观，咨询业就免不了将很大的精力和成本投放到这些本该公开的基础数据的收买上， 这不仅降低了咨询项目本身的质量， 也将明显地提高咨询业务的不合理成本。咨询业界和咨询业的行业组织应该着力呼吁公共信息管理体制的改革，推动公共信息共享化机制的早日实现。
（三）加强专业人才的培养。
咨询公司一方面应加紧向外部聘请专家，另一方面要加强内部人才的培训。完善人才培养的机制并把人事部通过的管理咨询师资格认证工作向全国范围内推广。咨询业要有创意性人才，而这种人才比一般工业劳动中的操作性人才难获得，也不易管理。目前， 在我国咨询机构中，人员素质偏低，兼职人员过多等问题突出， 因此应该加强对有关人员的进修、培训，特别是建立正规化的高等教育，培养专门的咨询人才。
（四）进行咨询营销。
不能把询营销简单地理解为从发现潜在客户、了解客户到最终签订合同为止的一系列活动和行为。从管理学角度讲， 营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所遇之物的一种社会和管理过程。因此， 咨询营销要以发掘潜在客户，签订合同建立关系为前提，提高服务， 以质量和客户满意度为保证，以发展客户关系直至成为忠诚客户为根本。我国咨询公司可采用分阶段的组合营销形式，根据自己的发展情况，第一阶段可使用关系营销。主要是利用咨询师的人际关系发展客户，许多咨询领域，客户对咨询人员、公司的选择最终取决于人的因素，即客户认为管理咨询人员是否有能力帮助解决问题并在整个咨询过程中与自己的管理人员相处融洽。第二阶段， 树品牌树形象阶段。主要以使用广告、出版、演讲、网站等形式。营销渠道可以采用设立办事处。第三阶段是定制化营销阶段。这是营销的高级形式， 由于竞争的加剧和对通常的营销手段的普遍使用， 为了获得差异化优势， 定制化营销将是咨询公司发展的必由之路。
（五） 尽快制定中国自己的管理咨询行业标准。
对行业进行规范，建立从业标准、从业资格、从业人员服务准则，保证从业人员具备一定的职业水平和道德水平，提高行业信誉。
（六）为管理咨询行业的发展创造一个好的外部环境。
如加强和政府以及其他行业协会的沟通、协调等。
四 “中原崛起战略”对管理咨询行业产生的机遇
20##年中原经济区建设纲要中明确指出：“做大做强先进制造业。坚持走新型工业化道路，按照高端、高质、高效发展的要求，适应市场需求变化，发展先进装备制造业，改造提升原材料工业，集群化发展中高端消费品工业，着力提升装备制造、有色钢铁、化工、食品、纺织服装等五大战略支撑产业竞争力，建设全国重要的先进制造业基地。”在国家政策的大力指导下会有一大批中小企业如雨后春笋般的出现，顺应这股发展潮流。
“20##年，河南省中小企业总数达到了38万家，占该省企业总数的99%以上。总产出、营业收入、实交税等重要指标均比上年增长20%以上。广大中小企业贡献了我省61%的GDP、51%的税收和85%以上的新增工业岗位。”河南省工信厅厅长杨盛道说。但是每年因为经营问题而关闭的企业占新生企业的80%左右，而这也正好表明了企业管理咨询的必要性，河南管理咨询市场不成熟，对于河南的管理咨询更是一次前所未有的机遇。
第七节 管理咨询产业的发展趋势
一 现代管理咨询的特征
现代咨询业是现代市场经济中不可或缺的一个行业，也是当代知识经济中的一个重要组成部分。在发达国家，咨询业与其它行业一样，也是非常市场化、专业化并讲求品牌效应的。现代管理咨询的特征是：
（一）高度职业化
现代管理咨询业已成为高度职业化的行业，要求为客户咨询的管理咨询人员严守客户公司及其个人的秘密，这样才能赢得客户的信任。
（二）客观性和真实性
保证咨询报告的客观性与真实性是管理咨询人员必须遵循的一项准则。不仅关系到客户公司决策的正确与否，也关系到管理咨询公司的信誉与名声及生存发展。
（三）咨询服务高质量
管理咨询强调的是对症下药，量体裁衣。每一个客户的自身情况不同，面临的问题也不同，必须有针对性地提出一套解决问题的办法才能保证咨询质量，赢得市场。
（四）与客户密切合作
在有较大竞争压力的环境中，开始一项新的咨询项目对管理咨询公司和客户公司都是新的挑战。现代管理咨询注重把咨询看作是一个过程，注重与客户公司的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。
（五）与客户关系稳定
随着管理咨询业竞争的加剧，管理咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更大的努力。所以，在西方国家，许多大型管理咨询公司与他们的老客户保持了长达十几年，甚至几十年的业务关系。
管理咨询公司为了建议与客户的长期稳定关系要做好以下几方面的工作。
1 对项目要有所选择。现代管理咨询业已经是高度专业化的行业，著名管理咨询公司都有明确的市场定位，即特定的咨询领域，并把公司的信誉和名声与其特定咨询领域中的卓越技能和成功实践紧密联系在一起。
2 注重发展与客户的私人关系。客户通常指有权决定聘请管理咨询公司并有权决定采纳和实施咨询建议的个人或集体，因此，管理咨询公司得以与老客户保持长期业务关系，是与双方高层决策人员互相了解、信任，有较好的私交分不开的。
3 对客户公司要有所选择。管理咨询公司应十分注重与大型的著名公司建立长期业务关系，这些著名公司中的管理人员素质较高，能力较强，可以较好地实施咨询建议，通过为大型著名公司提供咨询服务以提高咨询公司的知名度。
4 管理咨询公司注重自身能力的提高和形象完善。在管理咨询市场的激烈竞争中，管理咨询公司拥有高素质的咨询人员才能提供高质量的咨询服务。然而，招聘到合适的人才只是一个好的开端，要想成为合格的管理咨询人员还需要接受有关咨询技巧和分析方法的系统培训。
5 管理咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发。管理咨询公司的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路，这些即是管理咨询服务价值的主要部分。
管理咨询公司也比较注重通过管理理论和方法的研究提高知名度。管理咨询实践为管理理论研究提供了有利条件。这些管理咨询公司通过不断发表理论研究的结果树立在某些管理领域中的权威性，从而加强了竞争优势。
（六）管理咨询顾问
咨询人员的素质要求很高，并不是任何人都能胜任。咨询公司要求雇员的首要素质是具备极高的分析技能，其次是个人技能，交际技能，综合技能和制造技能，再次是推销售技能，首创技能和计算机技能。此外，咨询工作是艰苦的连续性脑力劳动，要求咨询人员有时一周要工作50-90小时。优秀的咨询专家可以利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助迅速解决面临的复杂问题，所以咨询专家应属高薪阶层。
二 现代咨询业与传统咨询业的比较
传统的咨询业主要是对企业单个管理环节的局部管理改善提供咨询服务，而现代咨询业则是对企业业务处理流程的整体改善以及IT技术的全面成功应用提供咨询服务，两者的区别主要表现在以下几个方面：
（一）在改善企业管理方法上的不同
传统咨询业注重对企业“科层制”管理模式中各单一管理环节进行局部改善和优化。传统咨询业适应于工业经济时代企业管理的需要。而现代咨询业则是要打破过去传统的“科层制”管理，面向企业业务处理流程实施管理，并建立扁平化组织，以适应对客户和市场的快速反应。这是“系统论”思想在管理领域的应用，是对企业管理从整体上进行优化。因此说，现代咨询业适应了当前知识经济时代企业管理的要求。
（二）在提供咨询服务范围上的不同
传统咨询业一般不涉及企业管理手段，特别是现代计算机信息技术处理手段在企业管理中的地位及其重要性。现代咨询业注重IT手段对于改善企业管理绩效特别是在提升企业竞争力方面的重要作用，并通过专业化咨询服务提高IT技术在企业应用的成功率和在改善企业管理绩效方面的有效性。
（三）在依据的管理理论基础方面的不同
传统咨询业主要依据传统的管理理念、企业战略、市场策略、管理模式等定性化管理分析理论。现代咨询业将主要依据数字化管理理论（目前仍在不断发展和完善过程中），以IT技术和量化管理分析为基础。
（四）在咨询顾问素质要求方面的不同
传统咨询业的咨询顾问主要以MBA和具有丰富管理实践经验的人为主体。而从事现代咨询业的咨询顾问不仅要具备管理理论基础和管理实践经验，还要精通IT技术及其应用，即需要跨学科的现代复合型人才。
传统咨询业主要采用合伙制经营，靠咨询“精英”队伍扩大不断发展，不易形成产业规模，也难以成为上市公司从而进入资本市场运作。与传统咨询业相比，现代咨询业则是将传统咨询业与现代IT技术发展密切结合，是知识与技术双密集型企业，易形成产业规模，可以采用股份公司形式经营，并有上市运作的发展趋势。
此外，为了实现咨询产业的良性发展和快速成长，从事咨询服务的咨询公司还应明晰咨询产业结构体系，根据自身条件，选定专业化发展领域。唯有专业化，才是咨询公司长期发展的保证。最后，咨询行业还应尽快建立起自己的行业协会，加强交流、联合与合作，形成行业自律和执业规范。
三 现代管理咨询产业的发展方向
目前咨询业隶属第三产业。众所周知，在宏观经济中，第三产业在一个国家的产业结构中所占的比重大小，决定一个国家经济发达程度。然而“技术密集的高科技产业以及知识密集的咨询产业（国外已有人称之为第四产业）在第三产业中所占的比重是衡量一个国家经济发达质量和一个国家未来‘核心竞争力’的一个重要指标”却鲜为人知。
在知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。而工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至成为企业生存与发展的严重桎梏。在这样的时代环境下，各行各业的企业都自觉或不自觉地内生出一种强烈的对传统管理进行一次崭新变革的需求，这就是今天企业管理领域以业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）和企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）等信息系统应用为核心内容的管理革命。
这样，BPR与信息系统应用必然地走到了一起，信息系统应用转变为企业的管理改造工程，两者结合最终变成了现代企业为适应新的竞争环境而进行管理改造的核心内容。这项管理改造工程需要高素质的人才队伍，即需要专业咨询顾问为企业提供专门的咨询服务，这即是“现代咨询业”形成的时代背景。在国际上，从事现代咨询业的企业主要以“安盛（Andersen Consulting）”、“普华永道（PwC）”等国际“五大”为代表。在国内，具有这个层次专业技能与丰富经验的专业咨询公司尚为数不多，目前主要是以“汉普（SinoHelp iConsulting）”为代表的一些咨询公司。
现代咨询业的起步主要是为企业实施业务流程重组和辅助企业实施应用计算机信息系统。随着全球经济一体化和Internet技术的飞速发展与广泛应用，现代咨询业的内涵也在不断发展。如果将传统咨询业用Consulting来表示，则现代咨询业将是iConsulting。其中，区别于传统咨询业的“I”有着丰富的内涵，具体可以展开为以下五层涵义：
（一）面向“电子商务”
随着Internet技术的广泛应用，企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。企业不仅要实施BPR以突破传统“科层制”组织的局限性，实现面向流程和企业供应链的扁平化管理，更重要的是要实施更进一步的iBPR，以突破企业组织边界的局限，使企业成为全球网络供应链中的一个组成单元。 iBPR要求企业重新审视和重新定义自己的业务领域与发展战略，以便适应“电子商务”时代的商业运行环境；在供应链管理方面iBPR将运用Internet技术帮助企业突破其与供应商和客户间的交易距离与界限，如过去通过中间商的交易将不复存在，取而代之的将是看板供应、网上营销、网上竞购等。在很多业务处理领域，如研究与交流、协同制造等方面，iBPR将运用Internet技术帮助企业建立虚拟组织并实现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的资源。此外，iBPR还将运用Internet技术帮助企业建立知识管理系统和学习型组织，以帮助企业获得长期发展的竞争力。
重组企业管理模式与业务处理流程，使得企业能够适应“电子商务”环境下交易规则的iBPR，不仅是现代咨询业对BPR咨询业务的一次重大拓展和飞跃，而且开拓出了现代咨询业当前和未来一段时间内的一项重要咨询业务领域。
（二）面向信息管理
信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的基础。如何及时准确地获取、处理和利用信息是当前企业管理中最重要的问题之一。现代咨询业将会辅助企业制定IT技术解决方案并利用IT技术建立自己的信息管理系统，辅助企业利用Web技术进行信息发布，辅助企业建立Intranet以便从Internet网上获取信息并在企业内部进行有效地共享，并辅助企业对信息进行科学高效的综合利用。
（三）面向信息系统实施应用
现代企业实现管理信息化的重要手段就是应用ERP、CRM（客户关系管理）、Logistic（物流管理系统）、Retail（商业零售管理）等系统，而且这些信息系统的成功应用将会极大地提升企业竞争力。然而信息系统的应用可能受到来自多种可变因素波动的影响，应用不当便会面临着“IT黑洞”的危险。信息系统应用成功的核心环节就是系统“实施”，现代咨询业将会帮助企业实施计算机信息系统，准确识别并事前防范信息系统实施过程中存在的各种潜在危险，提高信息系统应用成功率，以使信息系统应用达到预期目标。
（四）面向管理持续改善
企业管理的改善不仅要求企业进行业务流程重组和实施应用信息系统，还需要企业建立管理不断持续改善的机制。现代咨询业将会帮助企业建立个性化管理评价指标体系，并辅助企业不定期地对自己的管理进行自我评价，以达到管理持续改善的目标。此外，现代咨询业还会帮助企业建立知识管理体系和建立知识型组织，以提升企业的长期核心竞争力。
（五）面向企业国际化发展
随着全球经济一体化进程的推进，企业规模化发展将面对国际化运作的管理问题，其中，IT和Internet技术将起到至关重要的作用，这就需要现代咨询业同时实现国际化发展，以快速响应企业国际化运作过程对IT技术应用与维护的需求。现代咨询业在推动企业国际化发展的同时，也将同时实现自身的国际化发展。
四 中国市场上的三类管理技术咨询企业
目前，我国开展管理技术咨询的企业有三种类型，一类是国际大型咨询公司在我国的分支机构，第二类是我国本土的咨询公司，第三类是企业管理软件厂商及代理商的咨询队伍。我国咨询公司必将成为管理技术咨询业的主流。
（一） 国际大型咨询公司在我国的分支机构
国外著名跨国咨询公司多在90年代进入我国，大约有10家左右，这些公司在管理技术咨询方面有着丰富的经验，与国外知名的ERP软件厂商有着密切的联系，他们的进入给国外企业管理软件进入我国提供了有利条件，对于我国咨询市场的培育起到了良好的作用。咨询业的本地化意味着雇佣本地咨询顾问，因此，国外咨询公司面临着巨大的人才培养和人员流动的风险问题。国外咨询公司成本高、收费昂贵，国人不习惯洋八股等，也都是人们比较了解的。由于文化背景的原因，国外咨询公司与我国企业管理者的沟通相对也比较困难。
（二） 我国管理技术咨询公司
如果加上包含管理技术咨询的非企业管理软件开发和经销企业，在我国从事这个行业的已经有几百家公司，专业的管理技术咨询的公司大约有几十家左右。虽然国内管理技术咨询公司的规模还不算很大，但是发展比较迅速，加上国外企业管理软件进入我国，我国企业管理软件产品的日益成熟，以及电子商务开始进入务实阶段，都给国内咨询业带来商机。
我国管理技术咨询公司的咨询顾问，主要来自三个方面：一是来自软件开发企业，有开发企业管理软件的实践经验；二是来自企业管理软件用户单位，有应用的经验；三是来自国外咨询公司，经过了专业的培训。可以说目前已经有了一批我国自己的、立足本土的、致力于管理技术咨询的专业队伍。同国外跨国咨询公司相比，我国咨询公司有着成本低、收费相对便宜、了解我国国情等有利条件，是我国最有前途的管理技术咨询企业。
（三） 企业管理软件厂商及代理商的咨询队伍
企业管理软件厂商一般都有一支管理技术咨询队伍，特别是国外知名企业管理软件（ERP）厂商都有一定数量的咨询顾问，国内企业管理软件厂商近几年也开始组建咨询队伍。这些咨询队伍并不构成与专业咨询公司的大面积竞争，多数咨询项目一般会由专业咨询公司承担。企业管理软件的代理商也有一部分配备了咨询顾问，同企业管理软件厂商的咨询队伍一样，他们都只负责某一个软件的咨询，他们在某一软件实施方面有一定的优势，但在业务流程重组、电子商务等咨询上，就不如专业咨询公司了。
第八节 现代管理咨询企业的发展战略
在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地像战略家一样采取行动。
一 管理咨询公司目的和目标
正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。
首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标：
?我们想要成为何种类型的专业公司？
?我们的文化、咨询哲学是什么？
我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？
?我们希望成为技术上的领先者吗？
这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？
?我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？
为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？
?我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？
第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下：
?我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？
?我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？
?我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？
?应该获得什么样的收益和利润？
?我们公司的财务实力和独立性应该怎样？
上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。
二 几种战略选择的研究
（一）培育核心竞争优势
战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提交服务的及时可靠，低收费，良好的信誉以及与公共机构的良好联系，或者同现有客户十分密切的关系等。
一个对其现有的成就和良好的生意机会感到心满意足的成功咨询师，或许正在濒临丧失竞争优势。成功可能是咨询师最坏的敌人。当你陶醉于领先地位和昔日辉煌时，其他咨询师或许正在为探索新事物、在证明他会超过你而努力工作着。与现有客户的特殊关系不会拯救你。因为客户自身就处在竞争中，即使他们对你过去的业务十分满意，也不可能为保留一位过时的咨询师而付出高昂的代价。因此，管理咨询公司的发展壮大首先要依赖其核心竞争力的培育。
（二）增长和扩展
在许多国家，甚至在国际市场，大咨询组织和单独的从业者都是燕存的。各种公司都以自己的方式发展，并且在许多情形下，根本就没有特殊的增长战略。创始人或管理伙伴的洞察力和企业家精神以及在营销和提交服务方面的良好业绩，再加上优越的商业环境，这些一直是增长的主要因素。
尽管如此，当确定战略时，应该考虑公司的规模和增长速度。这些问题应结合服务的范围、部门、地域的覆盖情况、市场的评估、现存和新近发展起来的竞争、咨询单位的资源、以及在维持或改善服务质量的同时又能支撑增长的能力来审定。
1 存在公司的理想规模吗？
有些咨询公司有意识地选择了有限的规模而且也无意突破它。这种情形在综合考虑了人员和管理因素后常常被认为是恰当的--即期望保持连贯一致的专业队伍，这支队伍的个人之间可以相互影响，管理结构也较为简单。反过来，规模已经成为许多小公司的发展羁绊。他们只考虑完全在其技术能力范围之内的咨询机会，但对潜在客户的重要程度，合同的规模以及安排在该项目的咨询师数目却不加考虑。
2 增长和员工配备问题
增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。
并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提高的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。
（三）合并与收购
通过合并与收购可以获得增长和扩充。20世纪80年代和90年代初期，许多咨询公司采用这种战略是出于不同的原因：在其服务组合中增加新的服务线（公司战略、信息技术、营销），进入另一个国家的咨询市场，成为国际化公司，或者仅仅是为了增长和得到市场上 的较大份额。有些较大的国际咨询机构购买10个甚至更多的拥有不同特征的小公司。最蔚为壮观的当然要数"八大公司"（Big Eingt）集团内的合并，即将集团压缩成"六大公司"（Big Six）。
在专业服务领域，通过合并和收购方式的增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管理。要面对不同公司、不同国家的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。并非所有的合并与收购都绝对成功，这不足为奇。
（四）网络和战略联盟
随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和能力要花时间，而且也未必妥当（例如：对某些服务的需求小而不规则）。
独立的专业公司间的合作并不是什么新鲜事情。但是自20世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征。他们采用各种形式：
1非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。 该网络好比一个集合地（蓄水池），从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人，这些个 案对小公司而言规模太大，并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。
2结构化网络。一些网络已经变得更加规范，并且结构化。例如，咨询师的信息手册上列有各成员名 单，并且有一个君子协定（不是有约束力的协定），在一项任务中决定邀请谁去一同工作时，优先 选取网络中的成员。
3直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如：一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司（也可能是分承包商）对各种专门化的工作有长期安排，诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性 和排他性。
4特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个公司无力承担这一项目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技术授助机构常常要求咨询师与受 援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。
跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的那些国家的咨询活动特别重要。许多发展中国家和中东欧各国的年轻公司，已经通过与西方咨询公司的各种合作安排获得了可观的利益。倘若联盟失败，往往是由于合作伙伴选择不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨询风格不相容，能力相差甚远，不切实际的期望、责任含糊不清或者追求互相矛盾的商业目标。
（五）国际化
国际化是一种基本的战略选择，它对公司的结构、能力和经营都有多种含义。如果公司想要发展，当地市场又已饱和，国际化或许就成为必需。
总的来说，咨询公司国际化经营主要出于以下原因：
?寻找服务的新市场；
?回应外国客户的需求；
?满足跨国客户的需要，他们希望所偏爱的专业顾问（咨询师、律师、审计师等）提供国际性的服务，以求与客户的跨国特征相匹配；
?开辟各种渠道为各类国内和国际机构提供的技术合作筹措资金。
?满足咨询师才智发展的欲望和对新工作机会挑战的要求。
对于许多咨询师而言，国际化不再是一种战略选择。他们十年或者二十年前就做出了这种决定。他们的当务之急是如何在管理和发展国际性咨询方面更有成效。
所有已经国际化经营的咨询师都强调需要了解每个国家市场的制度、经济、文化方面的特征。然而，公司各有其不同的国际化战略，这取决于公司的基本哲学、组织文化、资源、创造力等因素，当然也有纯粹幸运的成份（例如，找到了一家良好的当地协作公司，或者找到了一位才华横溢的当地管理者，也可能是争得一份重要的国际合约）。
国际化经营一直通过下面的方式进行：
? 承担公司总部分派的国外任务；
? 在东道国建立业务，但所有的高级人员和专业人才均由总部提供；
? 在东道国建立业务，招聘和培养当地的咨询师，并逐步减少公司总部派遣的管理人员和专业人员；
? 收购当地的公司，并使其适应总公司的专业和商业文化；
? 收购当地的公司，让它仍照原样工作；
? 采用各种网络安排和建立联盟的模式。
公司面临的关键问题是在发展和管理专业服务方面寻求集中化和分散化之间的平衡。如果以集中化方式为主，则整个公司差不多会以同样的方式运作，在不同的国家遵循同样的指导方针，使用同一类型和水平的专业特长。在所有方面确保一致性和一贯性是管理层的关键任务。反过来，完全或很大程度分散化的公司，则是按独立国别机构进行工作。这些机构可能在技术服务和咨询风格方面都有很大不同。总部的专业指导十分有限，管理层主要集中于共同的商务发展政策和事务。
第九节 管理咨询行业发展前景展望
一 热点咨询需求
当前三大热点：市场研究，营销策划，治理培训。最有潜力的四大需求：私营中小企业，民营企业，国企，外企。目前四大类型企业存在的问题及对策如下：
（一）私营中小企业存在的问题及对策
1治理观念落后；
2治理制度混乱；
3治理人才缺乏；
4产品服务质量差.
对策：治理培训、质量认证培训，治理制度设计。
（二）民营大企业存在的问题及对策
1缺乏长期发展战略规划；
2内部治理制度不规范；
对策：提高信息治理水平、战略咨询、组织制度设计、竞争战略、MRP、ERP
（三）国企存在的问题及对策
1企业制度改革；
2激励制度低效；
3资产质量效益差；
4治理方法落后.
对策：战略咨询、组织机构设置、竞争战略、职能部门治理方法。
（四）外企存在的问题及对策
1对中国市场需求及竞争特点不了解；
2对中国社会、经济和政策环境不熟悉；
3缺乏对中国员工工作心理了解.
对策：市场进入策略、经济环境咨询、市场研究、员工治理心理咨询。
二 最具潜力的三类综合性咨询业务
三 市场需求背景分析
（一）国企改制压力。国家要求企业进行治理创新，99年9月中央全会首次将治理咨询等作为专业中介服务写入中心文件。20##年下半年国务院发文要求进行战略规划。
（二）民营企业受国际化（WTO）压力，为避免淘汰，大量引进外部咨询服务。
（三）海归派晋升高管，前期咨询口碑带动，中国籍中层管理人员上位，为本土咨询业创造条件。
四 咨询业市场定位与营销规划
（一）服务产品应易于产业化；（便于克隆、再生产、迅速形成门槛。）——规模经营
（二）市场定位务必具有超前性；以两年后的咨询发展水平和市场需求（竞争优势、远期市场）
（三）以“高支付能力”的客户为目标开发业务；国内成功企业、高技术企业、外国客户、外商在华机构。
（四）开拓新业务时应与原有业务形成“产业链”。（IT服务、会计事务所、律师）
（五）拓宽视野去寻找新业务，以新取胜、把握市场机遇。（网络、出版期刊、咨询杂志）
成功案例分析——麦肯锡
1、业务划分按行业划分：日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等；
2、人才结构：“T”型人才结构，通才+专才。
3、知识管理：
（1）发行内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》——建立文档（附加作者索引）
（2）麦肯锡实践发展网络——数据库
4、掌握行业真谛：提供解决问题的方法，提供解决问题的答案。
麦肯锡实施了以各行业龙头企业为业务对象，以国际各大名校高材生为人才储备的高端战略。
麦肯锡不上市、不做广告的原则背后的意义：
1、合伙人制度：合伙人自由进出，创办实业（隐性产业）；
2、非名校不招：《高流失率》培养未来客户市场（最好的广告）。