第二篇：境外企业的人力资源管理HR

境外企业的人力资源管理

发达国家企业在跨国扩张之时带有明显的文化优越感，可以在任何地方都要求在高本地化率的情况下和母公司保持高度一致，以最大限度地降低管理成本。而发展中国家企业则面临两重难题，在发达国家是相对弱势文化，很难全盘灌输自己的理念和政策以保持一致性；而在欠发达国家，虽然文化输出和本地化相对容易实现，但却面临教育水平落后、极度缺少人才供给的难题。

一个发展中国家的企业走出去，面临哪些挑战？当然，不同国家政治、经济、文化背景的不同所造成的跨国人力资源管理的无比复杂性是每一家跨国公司都面临的尖端难题———如何在完全不同的国度打造自己的雇主品牌，如何管理和稳定本国外派员工和海外员工队伍？

而不同于欧美发达国家企业在全世界的扩张，中国企业面临的更艰巨的挑战是：相对弱势文化的输出与融合。

从这个意义上说，中国企业走出去没有现成的经验可以照搬，发达国家海外扩张之路不能提供模板。譬如，爱立信在中国仅有几个高管，其余均为中国本地员工，本地化率相当高，但中国企业在海外能以此为标杆吗？事实上，本地化率的问题不仅在公司外部，在中兴内部也曾有过争议和反复，从考核导向下的一举冲高到后来的问题出现、本地化率回落，再到后来平稳上升。到底什么样的本地化率是最合适的、是不是越高越好？———中兴提供了一个实证案例，公司管理能力支撑下的本地化率才是相对合适的。

中国企业走出去有很多种类型，不同于在海外仅收购资源或以销售、工程项目为主的企业，以中兴和华为为代表的是真正意义上的跨国公司———研发、生产、市场全套人马留在当地，不仅仅是为了卖产品、做工程，更是希望扎根海外、基业常青。从这个意义上上，他们所面临的文化输出与本地融合问题也最为突出，也是研究跨国人力资源管理难题的典型样本。

在文化的博弈之中、在中国国际形象与企业实力不断壮大之时、在传统的发达国家电信巨头不断走下坡路之时，祝福走出去的中国企业先驱们。

国际化进程与HR架构变革

在企业国际化的过程中，经历了一次重大的管理架构调整，取消了海外14个区域平台的行政职能，管理责权收归由集团管控的四大海外事业部。相应地，人力资源管理架构也随之变革，将原来分散在各层级的H R人员全部收编总部，由总部垂直管理到国家。

任何组织内部的架构变革都是一个利益博弈的过程。为何要进行从“放权”到“收权”的大幅度格局调整？这其中是机构扁平化与中央集权管控的微妙平衡。

很多企业国际化始于上世纪九十年代初，当时开始有员工在国际市场上奔走拓荒。19xx年9700万美元第一个海外大单的突破之后，19xx年到20xx年设立了专门的国际营销事业部；20xx年，一个事业部分成了两个；20xx年，两个分成了三个，同时在海外搭建起十四个区域平台。

20xx年，三个事业部重组成“4+1”(四个海外事业部和一个国内事业部)的模式，取消了平台的行政部门和职能。这种组织架构的演变某种程度上反映着管理成熟度的提升：过去需要多层的机构去把控海外管理，而在机构扁平化后，事业部的总部有能力直接指导每一个国家的精细化管理。

伴随着在中兴国际化的进程，人力资源管理也在不断演进。最重要的变革是，20xx年底，公司提出了人力资源战略转型，即人力资源的重心向更高层面、更高附加值的工作转移，加强与业务部门的融合；而所有简单、重复性的事务处理工作被逐步集中在人力资源共享服务中心，利用电话热线和网络平台支持，统一服务分布在全球的员工。目前中兴H R队伍一共500多人，分为三大群体：专业H R (25%)、业务H R(60%)、服务H R(15%)。

举一个最直观的变化的例子，原来的人事服务是零散的，比如社保、公积金、劳动合同等等都独立分布在各单位，每个单位的H R都有义务和责任为他们的直线经理和同事提供类似服务，这样做一是浪费人力资源，二来服务质量也难以保证。架构变革之后，公司支付高成本的、具备人力资源专业能力的H R经理(特别是派到海外常驻的)，就不需要再去操心这些日常性、事务性的工作了，他们有更多的时间和精力去协助直线经理获取关键高端人才、设计绩效薪酬方案、提升员工队伍能力、应对劳动法规等专业性很强的工作。把管理和服务分开，改变“忙于救火”的恶性循环状态，H R才有可能真正成为战略伙伴。

调整以后，H R队伍的总规模没有增长，但我们可以把专业力量集中起来，对于复杂的问题和需求，可以集结一股力量迅速解决。比如校园招聘、重大战略项目等，可以很从容地拉起一支队伍。坚持对海外H R队伍采用中央管控，也是这个思路，一旦发现问题，小问题自己解决，解决不了的立即反馈回总部集中处理。

与整个公司组织架构的变化同步，区域平台的H R经理也全部撤掉了，事业部H R部门直接管理到国家。为什么要进行如此大的调整？原来的分级管理架构是难以实现快速响应的，一个人事决策从基层到总部花费的时间太长。而更加扁平的、中央集权管控的架构，消除原有的行政壁垒，用流程驱动取代权威驱动，效率更高。

刚开始调整时有一些不理解和反弹，比如有直线经理说：“你们把人都收上去了，那你们就全管吧。”实际上这并不是公司希望达成的效果，最终的用人权和第一责任人还是直线经理，改变是为了向业务单位提供更加强有力的支撑。

现在直线经理们慢慢也有了切身感受。原来这些人(指派驻国H R人员)归你(指派驻国直线经理)考核，你让他干嘛他就得干嘛，哪怕是超出H R范畴的杂事；但现在不同了，H R可以说“不”。你的“指令”必须转化成“需求”，比如急需一名高端人才，需要什么资质和背景，你告诉他，他按需求给你找来。这才体现出人力资源的专业价值，人力资源不是文秘！如果光谈服务就没边了，我们现在更愿意用“支撑”来形容。

海外员工本地化率的争议与反复

本地化率是不是越高越好？更高的本地化率是需要相应的企业管理能力给予支撑的。中兴的本地化率曾因为公司各方的大力推进而一度攀高，但随之出现了一系列的管理问题，公司各方有争议和反思，本 地 化 率 亦 有 波动———冲高回落、再稳步提升。本地化率要视不同地区、不同发展阶段而定，在坚定长远目标之下，不一味追求高本地化率，最适合的才是最好的。

中兴在海外的员工总数近万人。如果统计全部市场人员的话，海外员工占一半以上。2008

年销售收入中有60.6%来源于海外市场。一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，中兴显然是很具代表性的跨国公司。

海外员工中，常驻员工约为6000多人(其余为短期支持人员)，本地化率约63%，也就是说海外常驻的6000多名员工当中，37%是中国派遣的，其余63%是外籍员工。

本地化率最能代表一个公司的国际化水平，基础管理和国际化环境能不能支撑更高的本地化率是关键所在。目前，中兴的中高层管理岗位仍是中方占绝对多数，外籍员工的最高任职是区域总经理。

尽管成本问题要区分不同地域来看，每个国家、每个层次员工的成本差异很大，不过总体来看，本地化的成本要低于中方外派。因为除了衣食住行以外，还有很多机会成本是难以用钱衡量的，比如本地员工可以长期在职工作，中方员工每年需要回国探亲，要办理签证事宜，而且常驻期满后基本都要回国工作，这会带来很大的损失，比如资深的人回国，派出去代替的人肯定不如前者了解本地市场。如果把这些都考虑进来，本地化的成本要低得多。因此中兴一直非常重视海外员工本地化，“人才的国际化就是本地化，本地化就是国际化”。

公司内部对于本地化率到底应该定多高是存在争议和反复的。早期，在考核导向下，本地化的推动力度很大，各分支机构大批招聘本地员工，实际上当时公司的管理能力是难以支撑那么高的本地化率的———比如公司的工作语言环境、对本地员工的招聘、培养和薪酬设计、跨文化融合的配套制度等问题，尤其在本地员工数量超过中方时，对于系统管理能力的要求是非常高的。20xx年，本地化率一度达到65%，但随即在20xx年和20xx年就出现了一系列管理问题，本地员工大批离职给经营带来很大负面影响。

此后公司不断进行调整，稳定本地员工队伍，2006、2007、20xx年的本地化率分别为59%、61%到63%，是一个缓慢但稳定的上升趋势。长远来看，当然希望本地化率能够更高、高到没有目标；但目前比较现实地看，本地化率的中期目标锁定在70%左右。

此外必须强调的是，本地化率也要视情况而有所区别，而不是一味简单追求高比例的本地化。比如部分欠发达国家，教育水平落后，没有充足的人才储备，员工队伍想迅速实现本地化是不现实的。所以，最近我们在研究第三国员工(T C N )外派的问题，将语言、文化背景接近，且教育资源丰富国家的外籍员工，派到欠发达国家去。

在发达国家，中兴也完全可以实现像其他电信跨国企业在中国的本地化率，中国优秀的人才资源在某种程度上完全可以与发达国家媲美；但在欠发达国家，跨国巨头们也是无法实现那么高的本地化率的。我们谈70%的目标，是全公司在100多个国家的总体比例，这个目标在全球各个国家和地区都是差异化的。举个例子，在印度这种人力资源丰富的国家，70%甚至更高的本地化率，是完全有可能实现的。

同时，本地化率与管理理念和文化都有重要的关联，比如欧美企业来到中国，输入的是强势文化，公司管理机制和企业文化基本上都是移植的，就好像中国企业到一部分欠发达国家一样，当地员工很容易接受，也就比较容易实现本地化。两种情况表面看起来有些类似，但实际上差异很大，中国企业去欠发达地区没有合格的人才供给，而去发达地区是相对弱势文化，又很难让本地员工去接受自己的理念和政策。

其实，这也是中国企业“走出去”所普遍面临的困境之一。发达国家企业有明显的文化优越感，比如外企在中国，可以要求在高本地化率的情况下和母公司保持政策的高度一致；但如果中兴在发达国家的分支机构都换成本地员工，恐怕这种一致是保持不了的。

（二）HR:差异化生存

跨国人力资源管理的复杂性究竟体现在哪里?——在不同国家运营,雇佣一支不同国籍的多国员工队伍(派驻国的本地员工HCNs、从母国去的外派员工PCNs、第三国员工TCNs)。这时,在单一国家适用的人力资源系统和政策移植到国际环境还能不能生存发展?如何调整自身政策来适应和管理“多样化”与“差异化”?

从外因来看,这种复杂性受到不同国家文化与价值观标准、社会政治体制、经济发展程度和法律框架等诸多因素影响；从内因来看,在于雇佣了本国、派驻国、第三国三种不同的员工,从而产生的语言系统、行为判断、工作模式、管理作风等一系列的冲突。——这些都是国际人力资源管理最前沿的课题。

在我们这里探讨的文化、政治、法律差异之外,语言问题、收入差异问题、民族主义问题、“玻璃天花板”问题、办公室政治问题、全球化浪潮和经济危机带来的人才机会等等,都不断带来最迷茫的困惑、最尖锐的质疑和最前沿的课题。

文化价值观

首先,从文化与社会价值标准来看,不同国家对于非正式组织存在、对错的行为准则、效率和公平的定义、优秀的评判标准、认可的交流模式、国际派遣的接受程度、管理者与被管理者的人际关系甚至组织的管理形式,都有很大的认知差异。

举个例子,在对“个人主义”的理解上,墨西哥更强调集体主义,员工普遍希望公司能够承担更多、更全面的社会福利；而美国非常强调个人主义,他认为你只要付给我承诺的收入,雇主和雇员之间是自由雇佣的。这些差异就要求公司在设计制度的时候有很大的区别。

再比如,日本企业有“三大支柱”的传统,注重终身雇佣、家庭式的工会和资历工资制,从管理的模式上跟欧美有很大区别。美国的管理是比较自由散漫的,上下级的关系也完全不同于中国,而日本又远较中国更为严格甚至苛刻,欧美企业的“弹性工作制”在日本多数企业是难以想象的。

政治环境

政治环境一定程度上取决于国家和国家的政府关系、党派关系、公司和国家的关系,比如在这个国家恐怖主义是不是蔓延、宗教对国家社会的影响有多大,又比如在一些关系比较好的国家,我们的总代表甚至能成为国家政要的客人和朋友。在不同的国家,公司要扮演的角色是有很大区别的。很多国家要求公司扮演企业公民、最佳雇主的角色,例如参加社会公益、招收高校毕业生解决就业等,这对人力资源政策的设计都有不小影响。

法律框架

法律框架的约束对海外人力资源政策的影响最为巨大,中兴国际化的进程中在处理劳动关系的问题上曾经吃过不少亏、交过不少学费。最有特点的,比如南非有促进平等就业的法规条款(EEO),要求分支机构必须在南非注册、股东必须有一定比例的当地黑人,同时要求雇佣员工必须有一定比例的南非人和黑人。另外,各国在移民政策、工作签政策、税收政策等等方面也都存在不同程度的规定和限制,在招聘、外派、支付报酬的时候都必须予以充分考虑。

比如雇佣条款的差别。在美国劳动协议是完全自由的,解雇非常简单,只要没有特别的雇佣保护条款,基于双方的协商,签好了就基本没有争议。但到了法国就不成,国家对员工的过度保护让解雇之路昂贵、漫长而艰辛,中兴就曾经因为解雇不当而支付巨额赔偿。尽管对方有明显过失,但因为我们当时缺乏基本常识和意识,可能在一些地方有种族歧视或让人有种族歧视感觉之嫌,在法庭上就完全处于被动地位。

再如员工持股计划,长期激励在中、美等国都是非常受推崇的。但在一部分国家就相当相反,他们甚至立法禁止公司把股权授予员工,在设计激励政策时就不得不规避这些问题。 走出去企业“管人”的世界难题：外派员工如何派得出 海外本地员工如何留得住

[中方外派员工的管理]

外派员工如何派得出去，回得来？

跨国企业对于外派员工的管理是世界性的难题。如何能够派得出去？如何在海外用好外派员工？如何解决回国人员的合理安置？

外派员工有几大困惑———新岗位能不能做得好，很困惑；陌生的国家是否安全，很困惑；两地分居怎么解决，很困惑；语言障碍、新的环境和文化冲突能不能适应，很困惑；最后回国后是否有合适的岗位，更是很困惑。

新老搭配&资源倾斜&补贴差异化

从选人的时候开始就必须要有所考虑，进行外派人才的储备，而不是“待到用时方恨少”。在招人的时候就要进行相关的性格测试，并且要其本人意愿非常明确，能够接受5年外派、甚至主动要求外派。事实上，我们每年都要在应届毕业生中进行小语种人才的争夺。

此外，外派人员要考虑新老搭配。其实愿意接受外派的员工以新员工居多，但年轻人出去之后往往会很茫然，需要老员工“以师带徒”地指导。所以公司会评估每个地区新、老员工的比例，如果一个海外机构老员工较少，大批外派新员工就不现实。对于符合条件、个人有意愿、与一线需求吻合的员工，调动时要求原部门原则上无条件放人。

海外补贴必须差异化，中方员工很多都是考虑补贴出去的，所以这个补贴设计的学问就很大。实践证明，海外补贴差异化对人员流动的导向作用是非常显著的。在海外一百多个国

家和地区，补贴都是差异化的，随时动态调整，既要考虑艰苦程度、物价和生活水平，还要考虑行业内的竞争性。

中方外派员工到海外都有一个适应期，大概2到3个月，这期间非常苦闷，许多外派失败的案例也大都出现在这个时间段；但在此之后，从3个月到一年的时间段里心理慢慢适应了；到了一年左右，家庭因素又成为主要障碍。对于两地分居的问题，常规的解决办法就是休假（一年一个月）、家属探亲（公司提供签证、交通、住宿便利）。其实对于这些问题的解决，某种程度上薪酬激励并不是最重要的了。

此外，在选拔干部的时候，明确要求必须具备海外经历，这也关系到“回得来”的问题，毕竟有海外经验的人其实比例并不高，出去拼搏几年再回来就可能优先得到晋升，在海外积累的经验就可能得以发挥，对于追求职业发展的员工来说，具有非常大的吸引力。此外，在调薪额度、晋升名额方面也对海外有很多资源倾斜的举措。另外，五年外派期内，一般都是先到欠发达国家，然后再往发达国家调动，如填补西欧或北美的空缺，这样相对可以调节长期派驻海外的乏味和烦闷。

世界难题：外派员工回流安置

外派员工管理难题中的难题是回流安置机制———怎么能让外派结束的员工顺利回到母国并找到合适的位置？目前其实还没有特别好的根本解决办法，包括外企在中国的高管人员也不例外，回国之后都面临这种难题。

在中兴，满足外派年限要求的员工是可以按意愿回国的。回国后有完全公开的内部人才市场，国内的各种岗位空缺都汇集到公司H R，只要条件匹配就可以获得推荐或自由竞争。另外，对回国后工作地点给予优先照顾，比如西安出来的员工、想回西安去，会尽量安排。

回国后还有1-3个月的修养调整期，在此期间可以申请豁免参加考核，甚至在一定时间内休假。有些员工是带病回来的，需要休养；有人利用这段时间寻找接收单位；还有员工在外面冲锋打仗，回国后突然不适应，需要心理调试辅导。对于过了调整期还找不到接收单位的员工，可以在人力资源中心挂靠一定时间；但如果最终超过规定时间上限，会依法解除劳动关系，并给予补偿。

回到母国后没有合适的岗位，这是“世界难题”，是难中之难。公司曾经尝试做一些保留职级、长期挂职的试点，但实际效果并不好，而且在广大员工中引起很大负面影响。其实最关键的还在于，公司基于快速发展可以不断提供新的岗位空缺，让员工能够找到新的职业起点。目前来看，从海外归国的员工中10%-15%离开了公司，这个比例已经是行业的最低值。

[海外本地员工的管理]

输出与融合间的平衡与取舍

虽然对中方外派员工的管理有诸多难题，但外派员工毕竟都是吃苦耐劳的中国人。相对来说，对异国本地员工的管理更是困难重重。

相对于欧美跨国公司“强势文化”在全球的扩张，以中兴为代表的发展中国家“走出去”的企业面临的是更大的挑战———如何在异国（特别是发达国家）建立自己的雇主品牌？如何让本地员工也具有归属感？如何在融入本地文化的同时传递自己的文化？在融入本地与文化输出之间要做出怎样的平衡与取舍？

“ZTE是什么？”

说到本地员工的管理，雇主品牌建设是头一块敲门砖。有一个真实的案例：20xx年公司去某国招聘，报纸上打出巨幅广告，然后致电一位较高端的外籍专才，说我们是ZTE，诚邀你加盟我们公司，你能不能过来面谈。对方反问，ZTE是什么？

由此可见一斑！只有树立自己的雇主品牌，让大家知道中兴是一家跟世界通信巨头比肩抗衡的跨国公司，能够提供更好的职业发展空间和待遇，高端本地员工才可能来了解、接触直至加盟，并且在公司里获得职业满足感和成就感。在经济危机席卷全球的今天，从前的各大通信巨头摇摇欲坠、苦苦支撑，很多高端员工萌生了潜在的职业转换愿望，这恰恰为中国企业提供了宝贵的人才机会，优秀的雇主品牌是抓住这一机会的必要条件。

“全盘差异化”可行吗？

文化的冲突体现在本地员工管理的每个细节。在2003、20xx年的时候有同事提出要“全盘差异化”，就是在每个国家都根据这个国家的环境要素制定一整套H R政策，但随即发现问题非常严重，衍生出一系列与总部沟通，与公司核心价值观、管理理念的激烈冲突。经过多年的磨合，公司现在倡导的是“以中兴的管理模式为主，参考、融合各地的管理习惯”。

举个小例子，在东南亚一个国家，他们的约定俗成的惯例是在晋升员工之前脱产培训。当时公司发起了一个本地员工回中国总部培训的活动，在全球挑选了50位本地员工，这个国家的一名员工被选中。结束培训回来，很长一段时间不见有晋升的动静，就质问总代表为什么没有加薪升职，总代表回答说公司没有这个意思啊。这位员工很生气，感觉受到愚弄，一气之下离开了公司。我们对类似问题进行过很多讨论，到底什么是高效的、什么是低效的、什么是对的、什么是错的，其实在每个国家都不一样，可能在这个国家或场景是对的，在另一个国家或场景就是错的，这种差异的本质就是文化的冲突。

再比如我们在做薪酬设计时，发达国家的高端员工普遍要求“高固定、低变动”，但中国企业习惯于“低固定”或者“中固定”，有业绩才向员工发放高额奖励，讲究利润分享，这就是一个很大的冲突，在引进高端员工的时候到底听哪边的？经历了多年的尝试和反复，现在对本地高端薪酬设计还是以公司的管理思想为主导，如果人才引进无法保证带来价值，公司驱动不了，那么宁可选择放弃。长期经营下来，本地员工慢慢地也能接受中国这种“高变动”的薪酬模式了。

还有本地员工担任基层干部的问题。公司在五层干部如科长这个级别是规定要直选或者竞聘的，但到了海外有的地方就推行不下去。在某发达国家的C E O是名本地员工，前一阵群发了一封尖锐的邮件，痛陈对公司五层干部选拔的不理解，提出作为CEO，他有权力指定自己手下的管理者，这又是一种文化的冲突。通过与他的深入沟通最终达成了共识。当然，

如果某项管理举措在某个国家实在实行不了，公司也会主动进行一些调整。

早期海外本地员工离职率约25%，相对较高；最近两年下降到15%左右，达到业界平均水平。公司的目标是控制到10%以内，略高于中方员工。这里面的具体情况也要具体分析，个别国家离职率长期降不下来，因为本地员工习惯于每工作两年后，要辞职休假，旅游大半年再回来找工作，这就很难降低离职率了。

除了在海外某国管理该国的本地员工，还涉及第三国员工的管理问题，将第三国的员工输送到语言和文化类似、但极缺相关人才的国家。对愈加复杂的人才流动，必须要有一套相应的管理机制，实现人力资源的全球调配和有序流动。

潜移默化而非粗暴移植

对文化输出和跨文化融合，每个国家的接受程度是不一样的。目前看来，接受程度比较高、融合得比较好的一般是在中等的、或者欠发达的国家，因为在这些国家，中国企业带来了强势文化。经济发展水平跟中国接近或者略低的国家，比较容易接受中国企业的管理模式，比如在非洲国家、东南亚国家、前独联体国家，中方外派员工和本地员工会互相过对方的节日，亲如一家；但在那些个人主义盛行的发达国家，文化的传播和融合就比较困难。

相对来说，中兴的企业文化较温和，更易于为本地员工接受。随着国家实力的提升，本地员工对中国、对中国企业的看法也在发生着变化。文化的输出与融合应该是潜移默化的，而不是简单粗暴地“移植”，这跟整个的外部环境、中国的国际地位、企业的行业地位都是紧密关联的。