项目开发计划编制、调整及变化作业指引

一、目的

明确各级计划的编制，调整和审批的责任主体，推动项目开发计划在各部门之间的关联工作，促进计划真实、有效，各部门之间的工作能协调同步，进一步提高计划的执行力。

二、职责

运营中心：下达计划指标（进度里程碑节点、销售额及资金回笼等各项指标）。

各业务中心：组织编制各项目的一级计划，总监审批报运营中心组织会审后签字生效。

项目总经理：按集团主项计划模板组织编制项目主项计划签字后并报运营中心审批。

项目公司各部门：由项目总组织编制月度计划或专项计划。

三、工作程序

1、在项目启动后，运营中心向各中心及项目团队下达计划指标。

2、各中心按运营中心下达的运营指标，编制项目开发一级计划，由各中心总监签字后报运营中心，由运营中心汇总并组织集团各中心（项目总经理参加）对一级计划讨论并确定。

3、运营中心将定稿的项目一级和里程碑计划发给各项目总经理。

4、项目总经理组织项目各部门及中心相关部门按照集团主项计划模板编制项目开发主项计划，签字并报集团运营中心，由运营中心组织各业务中心联合审查确定（注：主项计划的各项工作时间不得改变一级或里程牌规定的时间。如果在主项计划编制过程中对一级或里程牌计划有异议，必须向运营中心提出并经批注后方可变更）。

5、工程管理中心招标采购部编制项目前期招标采购计划报工程总监及工程副总裁审批。

6、项目公司各部门每个月按项目主项计划确定的工作时间节点编制月度计划，主项计划的工作内容必须进入月度计划和个人月度责任状，且在未经审批不得修改主项计划工作时间。

7、主项计划调整的审批权归集团运营中心，运营总监签字生效；月度计划的审批权归项目总，项目总经理签字生效；里程碑和一级计划调整的审批权归总裁；审批通过后的各类计划均应报集团运营中心。

8、总包单位进场后，项目工程部组织总包单位编制总施工进度计划，总进度计划中需包含业主方直接分包的合理进度计划，总施工进度计划需工程管理中心工程总监审批。

9、招标采购部根据工程总监批准的总施工进度计划编制编制项目招标采购计划报工程总监批准。

10、施工过程中要求施工单位每月25日报送下月施工进度计划，每周工程例会前报送周进度计划。

四、现场计划控制

1、总包单位编制的总施工进度计划需满足项目开发主项计划。项目工程部根据总施工进度提出分包单位、甲供材料进场时间计划，招标采购部编制项目招标采购计划；项目部提出景观单位及装修单位进场时间计划，设计部编制设计计划。

2、经审批的总施工进度计划项目部负责制成总施工进度计划牌张贴于项目部办公室，便于项目部人员及时跟踪、查询。

3、施工单位负责按批准的总施工计划组织施工，项目工程部负责对日常进度进行检查机管理，具体工作如下：

a)项目工程部负责审核施工单位按照项目总施工进度计划编制的阶段、月度、周进度计划，阶段、月度进度计划必须满足项目开发主项计划，周进度计划必须与月度进度计划吻合。

b）项目部、监理单位审核供应商、专业分包提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，项目部对满足要求的计划予以签字确认，对不满足要求的计划协调，关联单位需重新编制确认。

c)对于重要节点抢工，项目工程部要每日跟踪施工单位人力、材料、机械投入情况，分析进度偏差原因，提出纠正措施，督促施工单位按项目工程部要求进行整改。

d)项目工程部每月总结施工单位计划完成情况，当现场施工进度偏差超过两周时，项目工程部需组织施工单位制定纠偏措施，督促施工单位整改、监督落实情况。

e)项目部需及时跟踪招标采购计划落实情况，如根据现场实际情况，分包单位、甲供材料供应商需提前进行采购，项目部需按原招标采购计划提前30天通知集团工程管理中心进行招标采购。

f)项目部负责跟踪、落实甲供材料、设备供货准备情况，督促供应商按项目要求节点供货。

三、支持性文件

1、项目主项计划模板

第二篇：总控计划编制作业指引4.21

项目工程总控计划编制作业指引

1 目的

为了加强和规范公司项目开发过程中的计划管理，需对项目进行科学、系统、合理、缜密的计划安排，充分利用各类资源，减少项目开发过程中的盲目性。 2 术语与定义

项目工程总控计划：依据公司项目一、二级节点计划，制定项目工程从开发到交付的综合性控制计划。

3 适用范围

适用于公司项目工程总控计划的编制。

4 职责

4.1 项目公司工程部

4.1.1

4.1.2

4.1.3 负责组织项目公司各相关职能部门编制项目工程总控计划； 负责组织项目公司各相关职能部门对项目工程总控计划的评审； 负责项目工程总控计划的调整；

4.2 项目管理中心

4.2.1. 负责编制、修订本指引；

4.2.2. 参与项目工程总控计划编制；

4.2.3. 参与项目工程总控计划的评审；

4.2.4. 督促项目工程总控计划的调整；

4.3 技术研发中心

4.3.1参与项目工程总控计划编制；

4.3.2 参与项目工程总控计划评审；

4.4 市场营销中心

4.4.1参与项目工程总控计划编制；

4.4.2 参与项目工程总控计划评审；

5 关键活动描述

5.1 项目工程总控计划编制完成时间

在公司项目一、二级节点计划、项目扩初设计图纸通过评审后15天内编制完成；

5.2 项目工程总控计划编制要求

5.2.1 按照公司项目开发一、二级节点计划要求逐月分解、细化

；制定详细的月度进度计划及工作事项要求，

5.2.2 参加项目工程总控计划的编制部门：项目公司工程部主导，项目公司综合管理部、成本部、技术部、营销部，公司项目管理中心、技术研发中心、市场营销中心等参与编制；

5.2.3项目工程总控计划分为工程、前期、招投标、采购、技术、营销等部分；

5.2.4项目工程总控计划工程部分编制的关键节点：

总平布置、三通一平、围墙、试桩、桩基施工、桩基验收、土方开挖、塔吊、施工电梯安装拆除、基础及地下室施工、基础验收、防水施工、基础回土、主体施工、各类泵房、变电所供电、弱电智能化、煤气管道、消防系统试压和联动调试、验收、暖通系统调试、电梯安装调试、场外雨污水、砌筑工程、过程样板验收、主体验收、分段验收、内外装饰工程、外墙脚手架拆除、公共部位及门厅装饰、地坪施工、门窗及外遮阳、栏杆、扶手安装、屋面施工、外场综合管线施工、小区用户变施工、景观绿化、亮化照明、市政道路、售楼处精装样板房、各专项检测与验收、综合验收、竣工交付、项目备案。风管、给排水、消防、供电、弱电等管线调试与验收。

5.2.5 项目工程总控计划综合前期部分编制的关键节点：

项目土地出让合同，办理国土使用权证，项目公司开发资质，项目工程的环境与节能评估，项目立项、备案，临水临电手续，建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，施工许可证，办理质监安监手续，总承包备案，消防施工图审核，办理正式供电方案和用电手续，办理煤气管线、有线电视、电信管线、雨污水管线、自来水等设计施工图纸及合同签订手续，建筑面积测绘，排污许可证与自来水用水申请，领取预售许可证，小区变和用户变施工与验收，规划、消防、环保、档案、有线电视、绿化、煤气等竣工备案综合验收，办理产权证。

5.2.6项目工程总控计划招投标、采购部分编制的关键节点：

参见《项目工程合约框架》。

5.2.7项目工程总控计划技术部分编制的关键节点：

确定规划方案和施工图、景观、装饰设计、勘察单位，概念规划方案，修建性详细规划总图内外部评审，扩初设计施工图纸内外部评审，初步和正式的产品标准评审，设计施工图及内外部审图完成，室外综合管线规划和设计施工图，销售样板房和售楼处、示范区景观设计施工图，智能化方案与设计施工图，外立面装饰方案与施工图，灯光亮化方案与施工图，室内装饰方案与施工图，涂料、门窗、栏杆、室内外墙面装饰材料选样定板，配合销售的户型单片图、销售模型等制作。

5.2.8项目工程总控计划营销部分编制的关键节点：

市场调研，产品定位策划与评审，营销、广告代理商的选择与确定，营销策划与评审，整体营销与推广方案，项目模型、户型模型与区域模型的制作，销售订单、销售合同的制定与审定，物业公司招标与选择，银行、公积金、公证处等外联单位的确定，开盘方案提报与评审，销售价格的申报与备案，项目开盘，交付准备和交房等工作。

5.3 项目工程总控计划评审

5.3.1

5.3.2 由项目公司工程部组织项目公司内部评审； 内部评审后项目公司工程部提交项目管理中心，由其组织公司相关职能部门进行评审，评审通过后报总裁室批准。

5.3.3 项目工程总控计划经调整也需按上述要求进行评审和批准。

6 支持性文件

6.1 《项目开发一二级节点计划》

6.2 《项目工程策划作业指引》

6.3 《项目工程合约框架作业指引》 7 相关记录

7.1 《项目工程总控计划表》

7.2 《项目工程总控计划审批表》