项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的 管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏 差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
项目进度管理包括两大部分的内容：
（一）计划制定
在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。
1.项目结构分析
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程 和细节，系统规则地分解项目。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时 间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具 是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季 度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
2.成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各 单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制 度。项目管理者联盟，项目管理问题。
3.制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计 划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划 编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各 种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
（二）计划控制
在项目进度管理中，由于在项目实施过程中，外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。
项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。
在项目执行和控制过程中，要对项目进度进行跟踪，对项目进度其实有两种不同的表示方 法，一种是纯粹的时间表示，对照计划中的时间进度来检查是否在规定的时间内完成了计划的任务，另一种是以工作量来表示的，在计划中对整个项目的工作内容预 先做出估算，在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况。
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第二篇：项目进度计划过程中的时间管理
项目进度计划过程中的时间管理
我们在项目中经常存在这样一个问题：项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行，很多活动比较计划进度落后很多，项目进度计划中的活动与实际执行活动相差甚远，计划失效。而我们一直想改变这种状态，却找不到很适合的方法，最近我在自己的项目中进行了时间管理实践，现与大家共享讨论实践的结果。 上述问题是项目详细进度计划没有编制好。项目详细计划主要包括三个元素：项目范围、时间、人力资源。我们经常能够明确项目范围和人力资源限定，而在时间安排上不合理。所以项目进度计划失效主要是时间没有管理好。
在讨论时间管理前假设某阶段的项目范围已经确定，人员安排已经确定，并做好工作分解结构(WBS)。项目的总WBS要有一定的灵活性，某一阶段的WBS一旦确定评审，就不能随意修改，如必须修改，须作范围变更处理。例如我所在的项目，总体范围和时间没有严格定义，但随着上一轮的开发结束，下一阶段的范围和人员可以确定，例如对上一培训阶段中发现和客户提出的需求汇总，安排新一轮具体的开发、培训工作。这样物资项目的总WB可以不断补充和调整，直到形成最终版。
时间管理是项目管理知识体系内容之一。时间管理不光在IT项目中适用，在其他更广义的项目中也适用，例如婚礼(项目)也同样适用。
时间管理涉及主要过程包括：活动或任务的确定、活动排序、活动历时估算、进度编制、进度控制五个方面。活动是一个工作元素或单元，通常可以在WBS中找到。活动排序主要是确定项目工作之间的关系。历时估算涉及估算完成单个活动所需的工作时断数。进度编制涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要求编制项目进度计划。进度控制涉及控制和管理项目进度计划的变更。
1、活动确定。活动可以从WBS中找到，也可以对WBS再次细化找到。一般受到资源的限制，特别是人员限制，需要在活动明确之后，根据每项活动的特殊要求及人员的特长，将活动的执行人也预订。这样方便活动历时估算。
2、活动的历时估算。在一些项目时间管理理论中，活动确定后应进行活动排序。我在自己的项目中实践，发现在活动确定的时候就可以估算大部分活动的时间，所以我个人认为活动确定后，估算活动的历时对项目计划更有效率。历时估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定执行人，由预订执行人根据自己的能力对活动历时进行估算，然后项目团队以评审会议的形式集中讨论确认。历时估算除了团队成员参与外，项目利益关系者的参与更有优势，比如研发中心主管领导或客户代表参与，使得项目团队能够了解研发中心或客户的时间投入要求，也使相关领导层或客户了解项目团队的具体工作安排，得到公司领导及客户的大力支持。活动的历时估算确定后，需将活动的历时即工时输入到WBS中。
3、活动排序。涉及评估详细WBS中的活动及历时、详细产品描述、假设及约束条件，决定活动之间的相互关系，还涉及评估活动之间的依赖原因和依赖关系类型。依赖关系有三个基本原因：强制依赖、自由依赖、
外部依赖。强制依赖或称硬逻辑，比如必须在编写出代码后才能进行测试。自由依赖是由团队自定义的，比如当用户签字确认后才开始详细涉及。外部依赖例如系统安装依赖外部供应商提交硬件进度。依赖关系确定后，我们可绘制一份网络图，为下一步工作打好基础。如下图所示网络图：
1
2
3
4
5
6
7
8
A=1
D=4
B=2
F=4
E=5
C=3
G=6
J=3
H=6
I=2
图中箭线代表活动，节点表示活动的开始和结束，A=1代表活动，A的历时是1。
活动排序工作需要团队成员参与。活动的执行人根据自己的技能及活动的硬逻辑关系确定个人的活动先后顺序，然后以统一的文档格式提交给项目管理者，项目管理者对提交上来的个人活动顺序进行分析整理，不合理的给与反馈调整，最后绘制活动网络图。
另一种网络制图技术——前导图(PDM)对活动关系类型和时间有更好的可视化效果。前导图是在上图的基础上展现增加历时、开始时间、完成时间、人员。下面是几种依赖关系类型：
活动1
活动2
活动2
活动1
活动1
活动2
活动1
活动2
1、完成—开始关系类型
3、开始—开始关系类型
2、开始—完成关系类型
4、完成—完成关系类型
如果使用微软的项目管理软件Project2000进行WBS编制，输入活动的依赖关系，则软件可以自动生成前导图：
4、编制进度计划。编制进度计划要使用到前面过程的结果。编制进度计划使用了多项工具和技术：甘特图、PERT分析、关键路径分析、关键链进度计划。
甘特图是显示项目进度信息的常用工具。如下图所示：
甘特图以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期。甘特图中有总任务、子任务、里程碑、依赖关系及其跟踪符号。
关键路径法(CPM)是一种网络分析技术，可以预测项目的总历史。关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动。是网络图中最长路径。但并不意味着包括所有的关键活动，仅关注项目的时间纬度。可以有多条关键路径。如下图所示，在网络图的路径线上标出历时;
1
2
3
4
5
6
7
8
A=1
D=4
B=2
F=4
E=5
C=3
G=6
J=3
H=6
I=2
路径1：A—D—H—J 长度=1+4+6+3=14
路径2：B—E—H—J 长度=2+5+6+3=16
路径3：B—F—J 长度=2+4+3=9
路径4：C—G—I—J 长度=3+6+2+3=14
由于关键路径是网络中历时最长路径所以路径2是项目的关键路径，在后期的任务执行过程中应紧密关注。以上是在项目计划中时间管理的常用的方法。项目计划编制评审通过后，在活动执行的过程中，须严格按照计划执行，并将活动的实际开始时间、结束时间记录下来，一方面是跟踪实际执行与计划的偏差，另一方面可以为以后活动历时估算提供参考。