论软件项目的进度管理
摘要：
20xx年6月，本人参与了“省图书馆RFID（无线射频识别技术）信息管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象。该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我公司计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。
正文：
一、 项目概述
随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFID技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。
本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。
图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统，馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。
项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。
在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在20xx年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为98.38万元，比计划提前了15天完成项目建设。
该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。
二、活动定义：
项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。
二、活动历时估算：
活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。
三、 计划确认
在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、
项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。
四、计划跟踪及控制
计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。
在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。
首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。
其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。
里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对图书馆的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过类似项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划的按时开展。
最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。
五、不足与展望
由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
第二篇：论信息系统项目的进度管理
论信息系统项目的进度管理
摘要
20xx年5月，我参与了某省地方税务局#5@p管理系统项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近150万元，建设工期为一年。在省级数据集中模式下，该系统实现的功能包括#5@p领购计划的制定、审批#5@p的印制、各级税务机关#5@p的入库、#5@p的调拨发售、#5@p查验、#5@p缴销、#5@p核销与代开等。
本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的进度管理问题，主要通过三个方面分析了项目管理的基本活动与方法，包括：在计划阶段合理估算项目的工作量与技术难度，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制。通过这些方法，有效地控制了项目的开发进度，确保了项目如期按质量完成。20xx年4月，该项目建设完成，比预计工期提前了1个月，并在全省地税系统上线运行，目前运行稳定。
正文
20xx年5月，我作为项目经理开始参与某省地方税务局#5@p管理系统的开发项目，主要工作为需求分析、系统设计和项目管理。其次也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护。
本系统是面向全省地税系统#5@p业务人员和广大纳税人的省级数据大集中平台，在这种平台下，系统要全面实现#5@p业务的网上处理，包括实现#5@p计划的上报、审批、印制、调拨和发售，提供强大的业务查询和统计功能等。系统基本功能包括：计划印制、用票户登记、#5@p入库管理、#5@p出库管理、#5@p查验缴销核销、#5@p代开、综合查询和系统维护等八个模块。考虑到本系统的实际情况，再综合成本、操作的方便性、数据信息的安全性等因素，服务器端选用基于Windows 2000 Server的SQLServer 2000；客户端开发工具选用PowerBuilder 8.0。
进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。项目进度管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制等几个方面的工作。
因为整个项目要在短短为期12个月的时间内完成，所以时间是非常紧迫的。如何在如此短的时间内使项目能够顺利进行呢？控制好各种可能影响项目进度的因素是非常必要的。 1
为此，在项目的初始阶段，我召集了项目小组成员开会，专门针对项目的进度进行了讨论。会上，大家把想得到的可能影响项目进度的因素都提了出来，经过分析筛选，最后重点确定了可能影响进度的三个方面，并采取了相应的措施进行控制。
1、计划阶段合理估算项目的工作量与技术难度
项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户的正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的项目进度计划。我们认为工作量估算是制定项目进度计划的基础，对于制定项目进度计划十分关键。由于我们对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方法研究不是很深入，该项目主要采用基于公司的项目历史绩效数据库和个人经验进行估算。对于部分涉及流程的活动，一般难以一次性把握活动的历时，因为流程调试的工作量在基本功能（增加/删除/修改）开发工作量的3倍以上。
对于估算不是很准确的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行三次估算，然后利用PERT公式[（A+4M+B）/6]再进行计算。每项活动我们都事先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析，必要时查看公司的项目历史绩效数据库。最后为各项活动建立依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间。总体上讲，活动历时估算工作量较大，我们花费的时间也比较长。
另外，项目组人员流动率较低，在客户/服务器架构下的应用开发已经有一定的经验积累和团队合作基础。如：项目组自行开发了功能完善的基础类库，开发人员可以很容易地在这些类上进行继承，还有可复用的权限管理模块等。这些也是我们在工作量估算中需要考虑的因素。
2、有效管理和控制风险因素
在项目中，我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目进度的拖延。公司项目管理部门提供了风险管理计划模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我们尝试了“十大风险事项跟踪”方法，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。
由于当时有部分未明确的需求，包括：（1）客户对新的#5@p代码如何定义不明确；（2）查询统计的部分需求；（3）客户方面可能提出的新需求。需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等列为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面，我们定期把风险事件列表通过Emai发l给客户方项目负责人张某。
为了能尽快落实未明确的需求部分，我与客户方主要负责人张某进行了面对面的沟通。 2
通过一番利弊关系的探讨，对遗留的需求部分很快达成了共识，需求问题很快解决。项目组整体信心十足，积极性和责任感明显增强。公司领导方面对项目组也表现出极大的关心，特别是公司路总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。
3、实施阶段进行进度跟踪和控制
在项目实施的过程中，我们根据WBS的结果，用project 2003编制了项目进度计划甘特图，并分配了相应的资源，指派了相应的负责人，确定每项任务的时候都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。
项目组成员每周五下班之前通过项目管理信息系统PMIS提交项目周报，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按照百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择。项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动进行统计，这样就可以清楚地显示任务基准和实际进度信息。
结束语
#5@p管理系统在20xx年4月正式上线运行，比预计工期提前了一个月。目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高。项目的成功在很大程度上归功于在项目开发过程中各个阶段对进度的有效管理和控制，本项目通过在计划阶段合理估算项目的工作量与技术难度，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制等方法，有效地控制了项目的开发进度，确保了项目如期按质量完成。
诚然，此项目的开发也存在许多不足之处，实际工作量与计划工作量偏差较大，看来还是受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，除此之外，还存在一些不足，这里不再逐一列举。
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