工程进度计划管理流程
一 目的
根据项目投资决策，项目开发总计划，通过合理的，系统的确定工程进度计划安排，协调各种工具，各个单位，各个专业之间的相互关系，提高项目的整体效益。
二 适用范围
适用于项目开发工程的进度管理，主要包括计划编制，进度控制，组织协调等。
三 工程进度计划的编制
3.1工程进度计划的编制必须符合项目投资决策，项目开发总进度的要求，分期开发的工程应该根据分期开发工程的面积，规模，特点和外部条件分别编制。
3.2单位工程进度计划的编制一般采用甘特图的形式表示，对于大型，复杂的项目用甘特图无法完全表示和控制的，应采用网络图的形式进行工作关系详细分解。
3.3进度计划的编制根据工程特点应分解到分项工程和主要操作工序，以便于工程进度控制为原则。
3.4对于大型工程编制工程总体进度计划外，还应编制单项工程进度计划，分步进度计划，年度进度计划等，便于工程进度分阶段控制。
3.5 项目公司应对每一个单位工程的施工组织设计中的工程进度计划进行认真分析，对施工组织设计的合同工期，工程量，施工机具，施工工艺，施工劳力，分项工程持续时间，关键工作排序等主要内容的科学性，合理性，指导性进行审核。
3.6 工程进度计划是施工组织设计中的一项主要内容，施工组织设计中应包含工程进度具体实施计划。
3.7 工程进度计划编制时应充分考虑到影响工程工期目标实现的施工人员，材料设备，施工方法工艺，资金供应，设计变更，外部环境等。
四 工程进度计划的控制
4.1 在工程实施过程中，必须不断监控项目的实际进度以监控每个分项工程按进度计划执行。项目进度计划控制是随着工程的进行而不断进行的，是一个动态过程，也是一个循环进行的过程，应贯穿工程实施的全过程。
4.2 项目工程部经理，专业工程师要不断掌握所管工程实施状况并将工程实际进度与计划进度进行比对分析，必要时要采取有效的管理措施，使工程进度按照原计划进度实施，确保工期。
4.3 有效进行工程进度控制的关键是监控每个分项工程进度，以项目的分项工程进度保证分部工程进度，以分部工程进度保证单位工程进度，从而确保整个工程的总体进度计划的完成。
4.4 项目公司应分阶段对各施工单位的工程进行汇总，对于提前或按期完成的工程要给于鼓励。对完不成进度计划的工程要给于一定的惩罚，对拒不整改，整改不力的工程解除工程承包合同或更换项目负责人。
4.5 在工程进度计划调整时，对于非施工单位原因造成的工程总工期调整，应分析产生进度偏差工作的影响是否为关键工作，是否大于总时差，是否大于自由时差。若影响的工作不是上述三种情况之一，工期总工程不予调整，工程拖期的责任由施工单位承担。
五 流程操作表格
第二篇：07-工程进度控制管理流程
工程进度控制管理流程
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……年……月……日
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目 录
1. 流程概述 ............................................................... 3
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.
3. 流程目的及适用范围................................................ 3 定义.............................................................. 3 流程关系.......................................................... 3 部门职责.......................................................... 3 流程输入及输出文件................................................ 4 流程图 ................................................................. 5 流程操作指引 ........................................................... 6
3.1.
3.2. 计划编制.......................................................... 6 组织施工.......................................................... 6
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1 流程概述
1.1 流程目的及适用范围
1.2 定义
1.3 流程关系
1.4 部门职责
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1.5 流程输入及输出文件
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3 流程操作指引
3.1 计划编制
1) 项目部成立后一个月内（如有），在计划管理部门组织下，根据项目策划报告中项目开发20个关键控制节点，负责编制项目开发计划，并经重大事项评审小组评审、决策；
2) 项目部根据评审通过的项目开发计划，在初步设计或规划批准后，组织编制项目工程计划，并同时编制图纸计划、工程承包商及监理进场计划、甲供材料设备进场计划，提交月度计划会议对有关图纸、分包商、及限价等工作进度进行会审，工程分管领导批准；
3) 采购管理部门根据项目施工总进度计划的时间进度要求，将相关内容在施工总承包工程合同中约定，作为总承包工程合同的组成部分；
4) 工程管理部门（项目部）应组织施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理部门和计划管理部门审批；
5) 工程管理部门(项目部)审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目总施工进度控制计划要求，同时结合施工单位报送的《施工组织设计》，重点审核施工单位确保进度要求所采取和制定的各项保障措施，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。
3.2 组织施工
3.2.1 工程管理部门（项目部）通过监理单位监督施工总承包商按照已被批准的计划组织施工，如
施工总承包商有改变计划的申请，需报监理单位及工程管理部门（项目部）重新审核后方可实施；
3.2.2 施工过程进度控制
1) 计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《施工总进度计划》，编制年度、月度、周施工进度计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报工程管理部门（项目部）审核备案。工程管理部门（项目部）须审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求；
2) 施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知承包商整改，并对整改结果进行验证，验证情况报工程管理部门（项目部）备案；
3) 整改措施审核：施工总承包商应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由工程管理部门（项目部）第一负责人或其指定的人员审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向工程管理部门（项目部）提交专项报告，共同商定并采取措施，责令施工总承包商执行，并由监理单位负责实施的验证。包括施工总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成《监理月报》并提交给工程管理部门（项目部）审核备案；
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4) 由监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作；
5) 由监理单位负责做出判断，在必要时提醒项目部为配合施工进度按计划完成部门工作，提供施工条件，以免由于工程管理部门的责任导致工期延期和增加费用。
3.2.3 工期调整
1) 如果已产生的偏差不会影响项目开发计划，则按照实施过程进度控制处理；
2) 如果已产生的偏差影响施工总承包工程合同中的约定时，需要对工期进行调整。施工承包商负责提交调整申报，监理单位审核合理及可行性，工程管理部门（项目部）审核其对项目开发计划的影响，并报公司调整项目开发计划；
3) 项目开发计划调整方案经重大事项评审小组会审通过后签署相应补充合同。
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