尊敬的洪总您好：

我是公司的一名普通工人，在进入公司2年多的时间里，让我深深体会到了公司目前存在许多管理上的问题，也许这些问题只是我的个人理解，但是希望洪总您能再百忙之中抽出时间来听一下一个普通员工的意见！

一．人事管理－这是公司管理最薄弱的环节．

首先。人事方面的缺点在于人员的引进与升迁缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。

人才是企业最宝贵的资源。企业在运行和发展的过程中需要大量具备专业知识、综合素质较高的人才，企业管理者需要不断吸收、培养、塑造优秀的人才，为我所用。

公司需要有专门的具备专业知识的人力资源管理人员，负责人才招聘。企业应设立人力资源管理员，管理人才招聘、培训等事务。

一般来说，招聘人才需要四个步骤：

第一步，由部门负责人提出岗位需要的人才，以及标准，经人事专员评估，评估招聘的必要性，以及具体的人才标准；

第二步，由人事专员对应聘者进行测试，这个测试需要特定的方法和程序。；

第三步，部门负责人对经人事专员推荐的应聘者面试，主要考察其专业知识和技能，工作能力；

第四步，由总经理或者主管副总根据应聘者的综合素质、公司发展要求和应聘者的发展潜力，确定最终的人选。

得人为第一，在选择人才的时候就一定要严格严谨，讲求科学的方法和程序。得人之后，接下来就是合理使用人才。“人尽其才”，要让每个人都在他适合的岗位上，也要让每个岗位上都有一个适合它的人才。给每个人一个定期展示自己才能的机会，每个岗位也定期实行公开公正公平的竞争上岗。公司设立一定的制度，对人才奖惩分明，优胜劣汰。不但让每个人所拥有的聪明才智得以完全发挥，而且还要让每个人的潜能激发出来，得以发掘。使用人才的同时，注意不断培养人才。鼓励和敦促员工充实专业知识，去经历各种事务和环境，积累经验；提高道德水准，增强责任感。一方面，公司提供这样的机会和并给予支持，另一方面，逐渐有意识的培养这种学习和竞争的氛围。

其次，公司的管理层混乱复杂，简单的一个生产部，就出现车间主任－主任助理－工段长－工段长助理（副段长）－班组长－副班长．

在这里建议生产部的组织架构为：生产经理、车间主任、段长，组长四阶管理组织架构，这样的管理组织是最合理、简便、增值的。我们公司根本没有必要设立助理，一个人能做的事情，分给几个人来做。办公室人员及管理人员与生产人员的比例远远不成正比，公司的利润被极大的消耗。因此，必须精简机构及人员，才能有效的降低成本，为公司创造效益。公司要向更精简更有战斗力的组织机构发展才是公司赢取利益及壮大的根本

再次，公司的裙带关系太过明显，管理层中有多少人没能力有关系的！管理层对我们普通的小员工来说，那是遥不可及的，不是没能力而是没关系！一个班长，一个段长，甚至一个普通的Ａ类员工的评选只要你有关系，就能上，再有能力没有关系没有“送礼”，你都不行！

希望公司领导能够给我们普通员工设立晋升制度和竞争机制，实行优胜劣汰，让我们员工看到成长，上升的空间！

二，工资－这是公司最善变的环节。

工作，对于我们员工来说，目的，一是为了挣钱生活，二是为了满足事业追求。而有一个稳定的薪酬考核制度是保证员工稳定工作的一个基本要求，我们公司的薪酬制度每年都会变，甚至一年变２次，而且每次改动会使有的员工工资一下涨１０００元，有的员工工资会

大幅度下降，从而使一个员工的工资在一年里出现两样。这样没有保证的薪酬大大降低了工人的工作热情，出现得过且过的现象！

每一个员工他会根据自己的知识、生活经验、环境等因素，来追求工资最高化，希望自己的工资越多越好；同时，他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”，让自己的智力或劳动力价值和工资有一个配比关系。基于这样的原因，每个职工对自己的工资有一个心理价位，工资达到或超过这个价位则乐于接受，工作有动力，反之则心里不满，效率低下。公司与职工，在一定程度上是交易和合作的关系。公司向职工购买劳动力和智力，而职工则将自己的能力出售给公司。优秀的价格才能购买到优秀的劳动力。所以，我觉得公司工资管理的原则是：公司付给职工高薪，公司要求职工高效率、创造更多价值。只有高薪才能吸引到高素质的人才；只有高薪才能激发职工的工作激情，促使职工提高效率；只有高薪才能提高职工的责任意识进而提高责任心；只有高薪才能促使职工优胜劣汰；只有高薪才真正体现人性化的管理本质。在提供比较高的工资的同时，公司也应该要求每个员工具备扎实的专业知识和出众的能力，优秀的品质和团队、服务、管理精神。只有人才的强强联合，才可以为公司创造更大的价值。

再这里建议公司能够采取考核薪酬的方式，从业绩，效率，责任心，特殊贡献等方面来考核员工。

三，部门的设置

我们公司设置的部门不少，但是到底有几个能真正起到促进企业成长的呢？

１．技术部

技术部是一个企业最重要的部门，没有技术的支持那这个企业就是一个“死”企，没有任何价值的企业。我们公司的技术部除了会下单子，没别的作用，就练最基本的工艺流程都是照工人的操作来制定的，遇到真正的技术问题根本就解决不了。胶的配方，工艺的改进从来就没下过心思研究！

２．销售部

销售部是一个企业生死命门，直接影响到企业的生死！我们公司的产品７０％的是机械厂的配件产品，可以这么说，我们厂主要依赖于机械厂！做个假设，如果没有机械厂我们厂的销售部能不能接下单子？我们厂的销售额会不会有现在的样子？我们厂销售人员手中的订单能不能养活我们厂３００人？

３．人事部

人事部是给企业注入生命力的部门，然而我们公司的人事部只是一个摆设部门，公司人员的任命和调动单凭“关系”两个字．你和段长的关系好，你可能就会被任命为班长，你和公司内部和高层关系好了，你就可能成为段长，这样的任命屡见不鲜，难道这些都是通过人事考核调动的吗？

公司新进的员工不管你有没有能力，不管你有没有技能，只要有领导一句话你就可以进来，这样的人事部留有何用？

４．生产部

生产部是企业动力机。是要求最简单，最合理，最增值的部门！而我们的生产部繁琐的不能再繁琐了。管理层的人层层带助理，难道他们就真的这么忙？忙到需要助理来协助工作吗？

５．质检部

质检部是企业对客户，对自己负责的部门！对一个企业来说，质量永远第一！质检人员应该严格对每一道工序进行把关，要了解和熟悉每一道工序！做到对产品的真正的了解，而不是只知道这里有个泡，那里有个露布或者缺胶！也不是每次都等产品到现场出了问题后才知道质量不过关，然后回来追究责任！

四，车间生产

１．.现场管理：原来实行的５Ｓ管理扔到一边了，物品摆放杂乱。更好的现场管理是做好生产管理的根本。

2.工艺流程及操作流程不当，导致生产成本极大浪费，合理安排，运用适当的人员，货品的摆放位置（半成品），技术不熟练所导致的浪费（材料、人力、管理）

3.现场品质控制能力低下，大量的不良品出现：

A、首先，管理人员的品质意识不够或根本没有以公司为家的思想，得过且过。

B、管理人员的品质宣导能力差或本身的工作能力不够，任由员工自生自灭。

C、员工的品质意识低下或根本不了解自己怎么做才算合格与不合格；

D、品质管理措施及制度不健全，让员工在心底里没有产生一种如果把货做坏了将要受到怎么样的处理，及会造成或导致什么样的后果．

E、品质标准不明确，什么样的货品需要什么样的标准等级，因此要建立明确的检验手法及允收标准；

4.员工的工作积极性低落，浪费现象严重，乱丢产品、脚踩货品、随意的做坏货品等现象：

A.均为管理工作跟不上，教育宣导的深度及力度不够。

B.公司在这方面也存在问题，企业文化的创造氛围性不够：比如公司的厂刊，没有主题，这期厂刊是以品质、效率、成本还是安全等等为主题呢？

C.管理人员是员工的老师、是员工的榜样，洪总你可以在车间观察观察，看一下我们公司的管理人员，大到副车间主任、小到组长，有那一个管理人员会给员工起到榜样的作用，让员工能有学习的机会，管理人员到车间照样和员工一样，乱拿乱丢货品，对掉在地面上的货品视而不见，叫人看到心寒！这样员工能做好吗？能会养成以公司为家的思想吗？管理人员要以实际行动感化、感动、带动员工。管理人员要做到对员工：用之以情，晓之以理，为人师表才是管理员工的根本。

6.管理团队的整体素质及能力、团队精神太差。各自为政，部门组别抗争集体，个人利益大于公司利益，不团结，工作原则性不强，管理能力低下。有些管理人员根本就不够管理人员的资格，这样将如何把生产部的工作做上去？效率能提高吗？管理团队精神能建立起来吗？

７.生产车间管理人员时常不在作业现场的现象时而有之，这样将如何把生产工作做好？效率、品质、安全及人员管理都处于失控状态（在我以前的工作中是没有出现过类似的现象）。加强管理人员的责任心，亲自动手能力及亲力亲为的思想才是管理的最关键之关键！

８.安全生产意识淡薄，管生产必须管安全。车间不但有员工存在不安全的作业现象，而且我们的有些管理人员同样违规作业，实为令人担忧，这样将如何抓好安全生产工作？因此，在此方面：

A必须加强安全意识的强化管理，出现工伤事故务必及时、严肃、彻底的处理，并制定切实可行的纠正预防措施。

B时刻宣传因不注意安全所导致的工伤事故的实例及后果，让员工在心理上产生及认识到安全生产的重要性。

C制定安全管理制度，以层层责任制的管理方法来保障安全生产，为公司降低安全风险。

９.车间的不良品、剩余品、半成品等太多，大量的占有生产现场空间，导致生产工作非常被动，现场管理混乱，不良品大批的出现，工单欠数无从查找，补单现象多的

吓人，严重的提升仓储积压，浪费大量的库存空间。因此建议：急需立即清理积压品、仓存品、废品、不良品，降低公司无形成本的浪费。

以上是我在公司工作了２年的体会和意见，希望洪总您能斟酌，同时也希望我们公司能够真正成长成橡胶行业的领头军！

我想公司领导不会因为一个员工的意见书就开始调查，开除员工吧！

一个普通员工

第二篇：公司领导召开会议的七点建议

公司领导召开会议的七点建议

成功和失败的公司都开会，我们国内的企业每天每个月每个礼拜都花很多时间在开会。其实开会就是一种沟通，我们来研究一下开会的问题。

一般公司开会有哪些通病？一般公司开会的通病就是事先没有讲清楚，也没有准备，进去就随便讲话，然后大家也没有兴趣表决，一举手就都统统起立鼓掌，开完会以后也没有人去管，一大堆人坐在里面不知道在开什么，这些统统都叫做开会的通病。其实我们的会议还有很多可以改善的空间，我们准备了几点，跟大家交流一下。

第一点，要确定哪些人参加会议

我个人的观点是：参加的人应该分成两种，必须参加与随意参加。所以我们公司发会议通知的时候上面写了两行，一行是必须参加的人员名单，另一行是随意参加的人员名单。必须参加的人不到我要追究，随意参加的人我们会把会议记录复印一份给他，他高兴就进去听，他不高兴就可以不进去，这是因为有的人只是想听到会议的其中一个部分，比如说今天会议谈到一个物流问题，仓储的就过来听听，谈完他就走了，因为下面那个是财务的问题，跟他没有关系。所以没有必要叫一大堆人都坐在那里。为了解决这个问题，我设计了一下我们公司的会议桌，坐在我们公司的会议室里面那一圈是必须参加的，后面的一排是随意参加，意思是坐在后排的人来也可以不来也可以。其实我曾经把后面这个设计成两个U字形，后来发现随意参加的人比必须参加的人还多，我就把后面设计成两个直排，不过形状并不重要，重要是在会议里面要区别两种人。所以对随意参加的人我们先把会议议程表发下去，他一看就知道对哪种话题有兴趣，那么他就在那个时间进来，讲完他就出去了。

第二点，谁主持

我发现很多公司的会议都是总经理主持，我觉得作为一个总经理和副总经理这种高级主管应该多听少讲，不要什么会都要自己主持。我把公司开会的时候坐在上面的人分为三种：第一种人是主席，我把这种人定位为副总；第二种人是导言人，我把这种人定位为经理；第三种人是观察员，我把这个定位为总经理。这里指的是大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副总经理是主席，主任和组长是导言人；真正在这里面最重要的人是导言人，后面坐的是主席，你看外国的电影，外国的法院，那个法官的位置稍微高点就是这个意思。公司导言人在前面，主席在后面，主席的桌子故意坐高一点，底下有个脚垫，意思就是主席是维持秩序的人，真正讲话的是导言人。公司的议程如果是四个，就是四个经理有一个负责引言，这个人才是主持话题的人。主席是控制秩序的，至于我自己不是真正的主持人，我叫做观察员，其实我是在旁边观察，我可以在旁边插话，但是大部分的时间我沉默，除非会场发生事情，发生问题大家争执不下，我才讲话。作为一个总经理，我需要冷静地去思考他们所讲的东西，我要尽量地听，必要的时候我插一两句关键的话，这才叫做总经理。第一我不需要那么劳碌，第二个我要训练他们讲话，第三他们在替我工作不是我在替他们工作。

第三点，谁控制

这个会场谁在控制，三种人在上面各有各的功能，来看看我的答案，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的。这个要讲清楚，比如说今天下午我们公司开会，从两点半开到四点，也就是九十分钟，那么我就给每一个人四十分钟，四个议程，一共八十分钟，另外十分钟给主席或者给观察员做结论，大致上这样分配。如果你的时间是二十分钟，而且议程排得很清楚，

中间有一个是物料部门，他二十分钟，跟他有关的仓储人员想要来听，结果物料部门在议程里面给我排到第二，几点到几点，可是人家进来听了却还在讲财务问题，财务问题是第二个议程，那么你叫人家随意参加人家怎么随意参加呢？所以我们公司规定，控制时间的是导言人，时间一到就得下去，话没讲完等一下再讲，这个叫做控制时间。这要求导言人对20分钟的议程要掌握得很好，不要讲一些乱七八糟的话，跟你没有关系的事情你不要讲，真的讲不完就等大家都讲完了再补充。但是我们开会不是这样，一个财务讲掉一个钟头，全部的人都在等，结果一个半小时的会一开就是三个钟头，我很少看到有人准时把会开完的。观察员控制会场底下的人，我这个总经理坐在那里，什么东西都跟我有关，什么东西也跟我无关，因为我沉默。但是出了事情只有我能够摆平，这叫做控制全场。谁应该控制时间，当然是经理了，因为他是导言人，谁应该控制秩序，当然是主席了，因为他高高在上，那么我呢，是沉默，但是控制全场，因为我是观察员。

第四点，开会的时候谁先发言

这个很重要。开会的时候为什么总经理和副总经理尽量不要说话呢？我开会的时候会这样说：“各位，今天是我们今年下半年的秋季战略会议，希望大家踊跃发言”，说完以后我就坐下来，就什么声音都没有了，然后主席就站起来说“现在市场部经理发言”，他就马上站上去开始导言，这个就叫做当领导的最后说，底下的话先讲，这叫做由下而上。结果市场部经理讲话的时候，市场部底下又有很多主任还有很多门店，你认为谁应该先发言？外野兵团先发言！看过解放军开会吗？解放军开会是师部旅部先发言，接下来就是军长发言，接下来是军区司令发言，接下是参谋本部发言，最后是参谋首长做结论，这叫做由外而内。因为野战兵团师部和旅部是最接近敌人的，所以最接近敌人的人应该是最了解敌情最了解战场，他们应该先发言。所以解放军开会不是参谋本部讲话以后交给野战师去操作，是野战兵团把问题统统反映给参谋本部，由参谋本部下决策。所以开会是由外而内由下而上。但是很多公司不是这样，是由上而下，由内而外，这样子没有谁会讲话，只有由外而内和由下而上才可以鼓励意见。所以开会的时候要多叫你们外地的门市跟各地分公司的经理先发言，大本营集中的参谋本部后发言，而且主任、副主任、组长、副组长先发言，总经理、副总经理、厂长、副厂长最后发言。不要一讲话就让官大的先发言，这种会议没有意义，就叫做宣布政令好了。 第五点，谁负责、谁追踪 开会的时候会有一个好笑的现象，“各位，我们的会议到这里结束”，门一打开，哗，都跑掉了。你知道为什么吗？因为这个会不是我负责的。因此，我开会的时候有个规定，门打开以前要告诉我今天的会议谁负责结果，谁追踪。没有确定负责和追踪的人，今天不准散会，非把这个人找出来不可。为什么？因为我要盯，我是总经理，我该做所有的事情吗？我又不是你们的仆人，所以最重要的是大家都以为总经理就应该要做全部的事情。总经理只负责决策，其他的人才是做事的人。但是好笑的是，每次会议都是总经理召开的，一开完会就都跑掉了，总经理在那里收拾东西。不是这样的，我规定追踪和负责人的名字要写在会议记录上面，我下次就问这个人，不然就不要开。所以我平时很少召集会议，我们公司有个简单的规定，谁召集会议谁负责，除非他把负责人找出来。我从来不愿意把我自己弄得那么惨，我来盯全部的事情，他们在外面唱KTV我在加班。这叫做谁负责谁追踪。这两件事情散会之前如果没有答案，就是召集人的问题。

第六点，谁在浪费时间

难怪我们开会一开就要开二三个钟头，原来是有人在浪费时间。我们都知道很多公司在开会的时候写得很好：今天早上开会，9：30会议室集合。但是从来没有人写几点结束，就是写了也是假的。你知道问题出在哪里吗？就是会议资料不应该在会场阅读，资料应该开会前发放并阅读，一到会场就得直接讨论和表决，开会就是为了马上把结果作出来。 结果发

生了一个有趣的事情，我把我手上的讲义当作资料：“各位，今天我们开会决定广西桂林这个分公司要不要开。那么，现在大家研究一下，手上是广西桂林的调查报告。”你猜会发生什么事情？每个都在这里看！今天是开会还是阅读资料？他既然没有看，他怎么能讲他的意见呢？我在我们公司规定资料是要先发的，我不准当场发资料。 接下来，我就说：“各位，资料都看过了吧?”底下一片沉默。“好，现在就开始第一个议题，我们表决，表决完了之后，第二个议题，我们开始复议，第三个议题，我们现在决定我们做还是不做。”二十分钟我们的会就开完了。

第七点，谁下结论

开会的时候要有第二个要求，回想一下，我刚才讲的第一个要求是什么？没有负责和追踪的人，门不准打开；第二个没有解决的方法门不准打开。所以我们公司有个规定，一个会议如果没有答案，连总经理都没有答案，这个会这个月不准开第二次，这叫做无能，统统都无能，连总经理都无能。其实我有个想法，我开会的时候我怎么可能没有答案呢？但是我永远不会先把我的答案讲出来，我提醒各位一件事情，我们不要低估了我们手下的脑子，其实人和人一样的聪明，问题是你要逼迫他。但是我又不能让这个会开得没有结果，所以我在开会的前一天，我把我的答案就收在了我的口袋里，但开会的时候我不会拿出来，第一个我要激励他们，第二个我要要求他们，第三个我要利用他们。所以我的答案是摆在口袋里面，结果真的没有答案，我就站起来说了：“各位，我们公司的规定是没有答案不准开门，要开会就要有结果，那么刚才好像各位都没有什么答案，在没有答案以前，我的答案就是最好的答案，一直到你们有更好的答案为止，好吧！”还好，这一招我很少用。有时候我的纸还没有掏出来，听他们在讲答案，我就开始流汗了，他们的答案比我的还好，还好我的没有掏出来。所以各位我给你一个建议，你那个馊主意不要一动就掏出来，底下的人在讲，说这个烂点子也讲得出来，人家会笑。我们当总经理就是要去盯着他们，去利用他们，不是我们在这里替他想方法。

现在我给各位最后一句话，开会的时候不要一动就把总经理的名字写上去。我发现很多公司都有个毛病，总认为开会没有总经理就不像会。结果总经理今天没来，因为有一个客人；结果下次总经理又没有来，因为他要到北京去；再下次总经理又没有来，因为他出国；最后那个月底他又没有来，因为他生病在家。这样子你知道会有什么后果吗？你们公司的会议通知单一发下去，上面写着个总经理，人家就会说：“他不会来了。”所以一开会的时候，就抱着汽水、瓜子、花生米。哟，没想到老总今天来了。我给各位一个建议，会议通知单上如果写了你的名字，你就一定要参加。如果不能参加就告诉他们延期，延到今天下午或者延到明天上午。我们公司的会议通知单上面，如果写着一个余总，他们就知道余总一定会到。你知道我为什么这样做吗？就表示余总到了，这个会非常重要。所以有我的名字挂在上头的会都是非常重要的，而且我亲自参加，他们也非常的认真，头一天晚上都把报告和资料全部读完了。还有的总经理，不要上面写着你的名字，进去不到五分钟就又走了：“各位我有事，上面领导要来。”那就不要写你今天当主席嘛！给人家的感觉是你不重视这个会议，所以大家也就不重视。会议开得如何，其实就是领导，就是一个公司的总经理要负起责任，因为以上我所讲的这七点，都跟总经理有关。总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能不改善的。 （根据余世维先生《有效沟通》演讲内容整理）