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工作计划管理制度

为顺利实现公司战略目标和年度经营目标，适应公司新的发展需要，特制定公司工作计划管理制度。

一、计划管理的基本原则

1、计划是指公司及各项目部依据公司年度生产经营目标，结合各自的生产能力、技术、服务水平、资源提供状况和资金供应，进行系统分析和综合平衡后确定的计划，包括公司生产、经营、管理的计划以及公司费用、财务收支计划等公司控制性计划。

2、计划管理的目的：计划管理使公司统一计划，公正评价风险，合理分配资源，使公司和项目部能集中精力和资源，明确进度控制纠正偏差，有助于客观公正地进行绩效考核。

3、计划编制的基本原则：

(1)计划的目的性。计划是为实现企业战略目标和年度经营目标服务的，公司通过有计划和有效地工作，把内部各类资源统一到同一目标方向，减少消耗、降低成本、提高效率。

(2)计划的首要性。计划是管理的首要职能，计划工作影响并贯穿于组织、指挥、协调、控制、人员配备、领导与激励、考核与督促等全过程。

(3)计划的权威性。企业管理中，计划一经制定不能随意改变。当条件发生变化时，应该根据变化程度进行相应修改。计划的制定或修改切忌本位利益。

(4)计划的严肃性。计划作为公司内生产经营管理活动的主要依据，确定的计划必须严格执行。内容表述中不允许有“尽量、争取、基本”等不确定词语，工程量必须注明具体位置和数量（采用平方米、立方米、米、层、户等可计量单位），不允许以百分数形式表述。

(5)计划的预见性与现实性相结合。计划的编制应根据公司发展规划和经营目标，同时从实际出发，充分考虑相关因素，确保计划的可执行性，有预见性地分解落实。

(6)计划的平衡性。计划的编制要处理好人、财、物等各个方面的平衡关系，力争以最小的投入，创造最大的收入，满足市场需要，全面提高公司的经济效益。

4、计划编制的依据：

(1)公司发展规划和年度生产经营管理计划；

(2)生产能力、技术、服务水平、资源提供状况和资金供应等情况；

(3)市场预测和分析；

(4)相关的基础资料。

二、工作计划编制流程

1、月份工作计划：编制控制性月份工作计划，流程包括：

（1）公司及项目部根据公司下发的年度生产经营管理计划的进度要求进行平衡，于每月10日上午向公司总经理办公室上报下月度工作计划草案。

（2）公司根据各部门、各项目部年度生产经营管理工作要求，结合实际实施进度，将各部门、各项目部上报的下月工作计划草案汇总，经公司绩效考核小组研究同意后，以公司正式文件形式下发执行，同时呈报集团分管领导。

2、月份计划的编制过程管理实行连续监控，即滚动计划，变静态计划为动态计划，目的保持生产经营的连续性和均衡性，以年度经营计划为参照系，加强了从动态上对年度经营计划的考察，避免了年度经营计划的凝固性和人为分割。各单位在实施滚动计划的过程中，对每个季、月滚动计划，每阶段计划执行情况进行分析，适时总结前阶段计划执行情况，调整下一阶段的计划安排，做好计划管理工作。公司以滚动计划为管理手段，也就是在编制月份计划的同时，必须考虑年度整体计划的执行情况，在年度经营计划中的月份分解的基础上，适时调整，以保证年度任务完成。

3、各部门、各项目部每月30日应按照当月度上半月度生产经营管理计划及执行情况抄报公司绩效考核小组。对当月不能完成的生产经营计划，提呈书面调整申请意见，由公司绩效考核小组备案并落实分解在以后的计划编制内容中。

4、公司绩效考核小组每月向集团分管领导汇报月份生产经营管理计划执行情况，分季度汇报年度经营计划的完成情况，对关系到市场开发、公司信誉的关键项目工作计划应进行过程监控和检查，并随时向集团分管领导通报情况，以便计划能够顺利实施。

三、费用计划及财务收支计划管理制度

公司各部门、各项目部根据本单位经营目标、年度管理目标以及月度生产经营计划草案为依据，编制月份费用计划及财务收支计划（包括财务成本、资金保证、资源提供、后勤保障、质量管理等）。其管理制度及相关流程如下：

㈠公司费用计划

1、费用计划管理范围

公司费用计划包括公司各部门及各项目部应酬费、差旅费、电话费、出租车费、办公用品、维修用品、劳保用品计划。

2、费用计划审批流程

应酬费、差旅费、电话费、出租车费、办公用品、维修用品、劳保用品计划，每月20日由公司各部门、各项目部依据生产经营管理需要报集团分管领导批准，转集团财务部执行。

㈡公司财务收支计划

1、财务收支计划管理范围

⑴公司月度营业收入明细计划；

⑵公司月度营业支出明细计划；

2、财务收支计划审批流程

⑴每月20日由公司依据生产经营工作情况制定详细的财务收支计划，上报集团分管领导；

⑵公司执行集团批复的财务收支计划。

四、计划管理的过程控制

1、各类计划已经正式下达，便成为公司生产经营管理的依据，公司各部门、各项目部必须严格执行，原则上不予修改，但因经营环境发生重大变化或其他不可预见且人力不可抗拒的原因，可适时进行调整。

2、计划管理要坚持程序化、流程化。公司各部门、各项目部在计划实施过程中要合理分工、各司其职，积极负责协调解决生产中的有关问题。计划管理要严格按照审批流程进行，建立系统化的控制程序，通过预防性的管理程序实施一系列控制活动，最大限度地降低公司管理风险。

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2014.4.8

附一：月度工作计划表（样表）

附二：月度财务收支及费用支出计划表（样表）

20##年5月份工作计划表（×××项目部）

20##年5月份财务收支及费用支出计划表（××项目部）

第二篇：西安XX集团股份有限公司经营计划管理制度

西安XX集团股份有限公司

经营计划管理制度

二零零三年十二月

三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料： /

第一章 总则

第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。

第二条 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划，总部职能／业务部门计划，各控参股公司计划，各公司下属单位计划等多个层次。

第三条 集团建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。

第四条 经集团企业管理委员会提议，由集团公司董事会决定集团的年度经营计划，总经理办公会负责组织实施集团年度经营计划，指导集团年度、季度和月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。

第五条 企业管理部是集团经营计划的归口管理部门，负责编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

第六条 集团公司职能／业务部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

第七条 各子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。各公司下属单位根据集团经营计划层层分解落实计划指标。

第八条 集团公司总经理办公会以季度为单位考核控股子公司经营计划完成情况，考核结果与子公司经营者的薪酬挂钩。

第二章 经营计划编制

第九条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划，经营计划制定的过程中应充分考虑各业务单元的获利能力及其在集团总体发展战略中的位置。

第十条 集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下： 第一步：集团各单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；

第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各单位经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案；

第三步：集团公司总经理组织对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充；

第四步：总经理办公会审议集团年度经营计划；

第五步：董事会决定集团年度经营计划。

第十一条 企业管理部根据经总经理办公会审议和董事会决定的集团年度经营计划指导集团公司职能／业务部门、子公司编制年度经营计划和年度工作计划，经总经理办公会审议通过后组织实施。

第十二条 集团公司职能／业务部门、子公司负责逐层分解、落实集团确定的本部门或本企业年度计划。

第十三条 集团公司总经理与控股子公司总经理就年度经营目标签订资产经营责任书。

第十四条 集团公司及其子公司季度经营计划由企业管理部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制，经总经理办公会讨论通过后实施。

第十五条 集团公司职能／业务部门、各子公司在分解落实集团季度经营计划的基础上组织编制本部门季度计划并负责实施。

第十六条 集团公司职能／业务部门、各子公司在分解落实集团月度经营计划的基础上组织编制本单位月度计划并负责实施。

第十七条 如遇特殊情况，集团公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会批准。

第三章 计划指标管理

第十八条 经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第十九条 计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十条 计划指标应当尽量量化、具体。

第二十一条 集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。

第二十二条 集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，各业务职能／业务部门归口管理。集团公司总经理对集团指标负责，各级单位负责人对本单位指标负责。

第二十三条 集团计划指标经总经理办公会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。

第二十四条 确有特殊情况需要调整季度或月度计划指标，必须经总经理办公会讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十五条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。

第二十六条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第二十七条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第四章 检查与考核

第二十八条 企业管理部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。 第二十九条 集团公司职能／业务部门及其子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。

第三十条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第三十一条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第三十二条 集团每季度对控股子公司计划执行情况考核一次。企业管理部组织，资产经营部具体负责实施，提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。

第三十三条 各控股子公司的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划指标为依据。总经理办公会决定的考核结果直接与各控股子公司经营者的薪酬挂钩。

第五章 附则

第三十四条 本制度修改、补充由集团公司企业管理部提出，集团公司总经理办公会审议报企业管理委员会讨论通过。

第三十五条 集团企业管理部负责解释本制度。

西安XX集团股份有限公司 20xx年12月31日