集团经营计划管理制度

为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团企业计划、集团企业职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。集团企业建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团（企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等）。

二、经营计划管理组织体系

公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成；月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。集团企业财务中心是计划的归口管理部门，负责编制集团企业年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团企业各职能部门根据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

产业子集团依据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况，考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

三、经营计划编制

根据集团企业发展战略与上年度经营计划的执行情况，财务中心组织编制集团企业年度经营计划。集团企业每年11月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：

A、集团企业总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；

B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；

C、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议12月10日前编制公司下一年度经营计划草案；

D、12月20日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；

E、12月31日前董事会审议确定公司年度经营计划；

F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位年度计划。

财务中心根据董事会确定的集团企业年度经营计划指导集团企业职能部门、产业子集团编制集团企业职能部门、产业子集团年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。规定日子前董事会根据集团企业年度经营计划与总经理就集团企业年度经营目标签订经营责任书； 在框定的日期总经理就控股产业子集团年度经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。

财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团企业季度经营计划。集团企业职能部门、产业子集团根据集团企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。集团企业季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。

集团企业各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，5日前参照集团企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。如遇特殊情况集团企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团企业董事会批准。

四、计划指标管理

经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团企业指标(总指标)由财务中心负责汇总、上报和下达，各产业子集团相关计划管理部门归口管理。总经理对集团企业指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。集团企业计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向财务中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整集团企业年度经营计划指标须报集团企业董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

五、经营监控与偏差分析

经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。集团企业的经营计划监控由财务中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及产业子集团提供数据输入和专业分析。产业子集团每月七日前以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。当出现轻微偏差，产业子集团向总部说明发生原因并提出整改计划，集团企业随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团企业成立专门小组协助进行整改。偏离程度的判断标准，由各产业子集团的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。集团企业总经理每季度十五日前对集团企业计划执行情况考核一次。财务中心会同人力资源部提供数据支持。

六、其他说明

明确制度由集团企业财务中心负责制订、修改并解释。此前集团企业的相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。本制度经集团企业董事会审议通过后生效实施。

子公司年度经营计划（参考模板） 计划编制单位： 计划编制时间： 计划审核单位：

一、本公司发展远景、战略目标与经营方针 1 本公司发展远景： 2 本公司三年发展战略目标： 3 本公司经营方针：

二、本公司所处行业与市场竞争地位分析 1、本公司的行业特点：

2、本公司的主要市场竞争对手、竞争态势、客户消费分析等 三、本公司战略地位和年度经营目标 1 本公司业务在集团发展战略中的地位 2 本公司年度经营目标 项目

指标内容 销售收入 净利润 融资 投资 制度建设

关键因素

运营改善 战略规划 治理结构

责任人 完成日期 权重

财务指标 经营净现金流

3 本公司年度经营计划实施整体思路 （要求详细说明）

四、 部门年度经营计划（由相关部门负责人完成） 1 营销部门年度经营计划 此部分由相关部门负责人配合完成。 2 人力资源部年度经营计划 此部分由相关部门负责人配合完成。 3 办公室年度经营计划

此部分由相关部门负责人配合完成。 4 其他部门

此部分由相关部门负责人配合完成。

五、 本公司实现年度经营目标所需要的相关资源1 拟发生的费用； （销售费用、管理费用） 2 集团公司的资源支持； 3 其他资源的支持；

六、 产业子集团的本年度十件大事 时间 主要内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

七、与上年度经营计划的比较和总结

主要参与者

1、上年度经营计划的实际执行情况 2、与上年度经营计划比较不同之处在于 附件：

1、年度主要工作计划时间表（按照时间顺序列出） 2、产业子集团费用预算表（管理费用与销售费用预算等） 八、集团企业XXX产业子集团20XX年X季度经营偏差分析报告 报告编制： 编制时间： 报告审核者： 主要偏差概述 销售收入 净利润 其他项目 项目 销售收入 毛利润 毛利率 营业费用 管理费用 财务费用 营业利润 净利润 财务预算

二、出现偏差的原因 三、采取的纠偏措施

九、集团企业XXX产业子集团20XX年X月经营细化计划

实际值

计划值

差异值

差异率

报告编制： 编制时间： 报告审核者： 主要经营目标概述 月度经营方针 月度经营目标 项目 销售收入 毛利润 三项费用 净利润 市场占有率 客户满意度 内部管理 员工培训 。。。

年度值

本月计划值

月度详细经营计划

（包括采取的措施和实施步骤、上月未完成项目、完成时间、责任人等） 1 2 3 4 5

时间

主要内容

主要责任人及参与者

实现月度经营目标所需要的相关资源 1、集团企业的政策支持； 2、其他部门的支持；

第二篇：XX集发【20xx】118号-XX集团计划管理制度1

分发部门： 密级：

XX集发[2006]118号

XXXX实业集团有限公司

计划管理制度

第一章 总 则

第一条 为确保集团产业化、规模化的健康发展，在深度策划、高度沟通的基础上，科学的编制计划，遵循公正、严谨、客观的督察原则，强化计划的执行力、督察能力；动态掌握总部各部门、各子公司重点工作完成情况，以及开发项目进度、质量、成本的执行情况、各子公司年度经营目标实现情况等，确保集团发展战略、目标任务的实现；提高集团整体的运行效率，提升集团公司核心竞争力，特制定本制度。

第二条 集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、月度重点工作计划、集团重点专项计划四大类，计划体系结构由特级、一级、二级、三级计划组成；计划管理工作应遵循战略导向、严谨公正、操作合理性、均衡性、强制性、动态管理、事后控制七大管理原则，以推进集团计划管理更科学、更均衡、更高效地运行。

第三条 本制度适用于XX集团总部各部门、各子公司（以下简称：集团各单位）。

第1页

第四条 计划管理部门为集团战略管理中心、集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门；计划督察职能由集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门分别行使。

第二章 计划的分级

第五条 集团公司计划实行分级管理，将计划分为特级、一级、二级及三级。

（一）特级计划：集团总体战略体系、中长期战略规划。

（二）一级计划：集团年度经营计划、项目总控计划、重点专题计划等重要计划。

（三）二级计划：集团月度重点工作计划（含重点专题计划执行方案等）、集团各单位根据年度经营计划分解的专项计划、项目滚动计划、重要的专项计划；开发项目质量、进度、成本；各子公司成本费用控制；销售项目销售进度、回款计划；重大财务计划等。

（四）三级计划：集团各单位对一级、二级计划进行分解的具体执行计划，以及内部控制的工作计划等。

第三章 计划的编制

第六条 特级、一级、二级计划编制要求

（一）根据计划工作的具体要求，计划编制前必须做好深入细致的准备工作，正确理解集团中长期战略与近阶段目标，明确工作开展的进度和完成的目标，针对各项经营目标要通过严谨缜密的调研、测算，应具有科学性、挑战性的；加强沟通，确保计划编制前统一思想、提高认识，应明确计划编制的口径，统一计划执行中可能涉及的术语、概念。

第2页

（二）计划编制要具有可行性、可操作性；文字表述准确简洁、数据真实；列出确保完成任务目标的具体实施策略、措施及运作程序，明晰可考核的计划目标标准等；落实完成任务的责任人、协助人，职责分明；确定前后工序的唯一对应关系，标出开展进度，完成限期以及因需设立激励性的奖罚标准、类别、阶段及审批权限等要素。

（三）计划专属称谓的规范使用要求，“总控计划”称谓专属开发项目整体计划，“滚动计划”称谓专属开发项目阶段性工作计划，“集团重点专题计划”称谓专属集团部署工作计划，其它计划不得使用专属称谓。

（四）计划的审批及下发执行，特级计划由集团战略管理中心负责编制，一级、二级计划由责任单位或牵头单位统筹编制、根据相关制度、要求报相关领导审批后下发相关责任单位执行，并在五个工作日内报至集团监察审计中心备案，纳入计划督察管理。

第七条 三级计划属于集团各单位内控计划由各责任单位自行编制、督察，经各单位负责人审批后执行，集团监察审计中心根据工作需要抽查执行情况。

第八条 集团各单位每月编制月度重点工作计划时，应梳理特级、一级、二级计划进度，合理安排到月度重点工作计划中，以确保各项计划的按时完成。在每月30日前将批准后的次月月度重点工作计划和经济指标表（各子公司）报集团监察审计中心。

第四章 计划的执行及调整

第九条 集团监察审计中心负责结合年度经营目标及相关备案计划对各单位月度重点工作计划进行审核。

第十条 若在当月有新增一、二级工作计划，由编制单位与责任

第3页

单位及时沟通并下发计划至责任单位执行,并纳入计划督察管理。

第十一条 若当计划在编制、调整中出现计划上下游单位意见不能达成一致时，由计划编制或需调整的单位向集团监察审计中心提出协调申请，集团监察审计中心接到申请后三个工作日内组织相关部门协调处理或召开听证会。

第十二条 计划调整及报批的原则：

纳入计划管理的特级、一级、二级计划，在执行期内原则上不作调整，以确保计划的严肃性、稳定性和整体性，因不可抗力或战略变化等特殊原因需调整、修订的，须遵守以下规定：

（一）涉及战略目标、年度经营计划（或年度经营目标）调整的责任单位，需提交调整申请书与调整方案至战略管理中心审核；战略管理中心根据工作需要提交集团专题会议讨论；报集团董事局备案后实施。

（二）涉及项目总控计划的调整，需由调整计划的责任单位向该计划归口管理部门提交计划调整申请书或调整方案；计划归口管理部门对计划调整申请书或调整方案进行审核并根据工作需要召开会议讨论、审议，报公司总裁签批后执行；其中涉及项目关键控制点（如：亮相节点、开盘节点、交房节点等）需报集团董事局备案后实施。

（三）月度重点工作计划中属特级、一级、二级计划调整的，由执行责任单位提交计划调整申请，凡影响下一环节或配合工作的计划调整，必须与此项工作下游(配合)单位沟通，下游(配合)单位并签署沟通意见，报原计划批准人审批后执行；属集团各单位月度计划的调整报原计划批准人审批后执行。

（四）因上游工作或关联工作调整，导致本单位相关工作调整的，

第4页

执行部门（或责任部门）根据相关资料调整计划，并将调整说明报本单位负责人审批后送集团监察审计中心备案。

（五）计划调整申请须在原计划完成时间前完成调整申请的报批并报集团监察审计中心备案；已报批的调整申请在五个工作日内报集团监察审计中心备案。集团监察审计中心将根据报批后的调整申请，进行月度督察；否则将仍然按原计划进行督察。

（六）提交计划调整申请书与调整方案不及时造成不利影响，相关责任单位、责任人负全部责任。

第十三条 集团各单位每月根据计划工作内容编制《XX集团 年 月重点工作计划与完成情况表》（详见附件1），对未完成工作提出整改措施及处罚（处理）意见，各子公司每月对经营数据的完成情况填制《 年 月月度经济指标完成情况及简要分析表》及《嘉宝管理集团 年 月经济指标完成情况表》（具体填写要求详见附件2）；在次月8日前将纸质文本、电子文档报至集团监察审计中心。

第十四条 开发公司根据项目开发计划，按月编制《在建项目月度督察简报》，经公司总裁审批后，于次月8日前将纸质文本、电子文档报集团监察审计中心。

第五章 计划的督察及考核

第十五条 集团监察审计中心负责对集团总部各部门计划工作及特级、一级、二级计划的执行情况进行督察，对子公司的计划管理工作进行督导，对子公司计划部门履职情况的督察职能，相关责任单位应主动配合月度督察工作，提供工作完成的相关资料和记录；各子公司计划归口管理部门负责本单位计划管理工作并对计划执行情况进行督察。

第5页

第十六条 集团监察审计中心对计划完成情况和奖罚实施情况进行督察，并在次月15日前编制《月度重点工作督察表》，上报集团董事局。对督察过程中发现的异常情况，不定期出具专项督察报告，报集团董事局备案。

第十七条 计划督察重在考核计划实施进度及阶段性工作的推进情况，并对前期未完成工作跟踪其整改和持续改进情况。

第十八条 计划督察情况的考核及奖惩

（一）集团各单位负责人对本单位编制的计划质量负责，若计划的内容出现错、漏严重，计划的编制不及时、不科学、不合理、不可操作，或未在规定的期限内完成编制的，给予相关单位责任人200～1000元的罚款。

（二）在计划实施过程中，若一般控制点工作未按期完成但未影响目标实现的给予500元处罚；重要控制点工作未按期完成但未影响目标实现的给予1000元处罚；若因上游单位的影响导致下游单位的相关计划工作也未能按期完成的，上游单位应承担其下下游部门计划未完罚款的一半（另一半责任由下游单位自行承担）；若计划目标未能实现，结合影响或造成损失的程度给予1000元至10000元的处罚；对于公司经营策略需要导致计划未按期完成的，由该计划责任单位提出免予处罚申请，经公司批准后可免于处罚。

（三）在督察过程中，计划督察部门未严格履职，在计划审核、计划实施情况的督察、计划考核方面不到位，造成计划未能实现、实施进度推迟的，将视实际情况给予200元至2000元的处罚。若发现被督察单位填制完成情况表的内容不实的责任单位，给予责任单位或单位负责人100元/项处罚。

第6页

（四）对于集团各单位圆满完成计划工作，创造优异业绩、带来显著经济或管理效益的，集团监察审计中心向集团董事局提出奖励建议。

（五）督察过程中有过失而不自评处罚建议或自评不客观的责任单位，进行酌情处理。

第十九条 计划资料报送要求及考核

（一）集团各单位报送资料需经单位负责人签批和严格审核，经集团监察审计中心审核后、发现有误者，根据制度规定酌情进行处罚。

（二）集团各单位的各类计划报表资料报送时间必须按照相关规定要求报送，如遇当月节、假日报送时间可顺延至节、假日后第一个工作日为考核时间，若遇大假报送时间可顺延至节、假日后第三个工作日为考核时间。

（三）报送纸质文件以签收记录为考核依据；报送电子文档以OA收到时间为考核依据，未按时报送的按50元/份.天进行处罚。

第六章 附 则

第二十条 本制度自发布之日生效。XX集发〔2004〕109号、XX集发〔2004〕118号、XX集发〔2005〕044号、XX集发〔2005〕045号、XX集发〔2006〕052号同时作废；相关制度与本制度有冲突的规定，以本制度为准。

第二十一条 本制度由集团监察审计中心负责解释。

附件1：《XX集团 年 月重点工作计划与完成情况表》 附件2-表1：《 年 月月度经济指标完成情况及简要分析表》

附件2-表2：《XX管理集团 年 月经济指标完成情况表》

第7页

附件3：XX集团计划体系结构

附件4：XX集团计划管理架构

XXXX实业集团有限公司

二〇〇六年十二月十九日

主题词： 计划 管理制度

报：总 裁

送：副总裁、总裁助理

发：集团总部各部门、各子公司

拟稿： 审核： 总裁办公室印制（此件28份）

第8页

附件3：

XX集团计划体系结构

第12页

附件4： XX集团计划管理架构

第13页