卓越蔚蓝群岛L组团工程项目策划

一、目的

    项目前期策划是项目经理部在工程项目施工之前或施工前期对其施工组织方案、管理措施、经营管理目标和方案的总体筹划，也就是对项目经营模式、项目机构及人员组织管理、施工平面布置、施工技术方案、施工进度、质量、安全、机械设备配置、施工材料组织、资金流、风险规避方案等进行策划，并根据上述各种策划方案测算出项目施工的各细部成本、总成本和利润，通过分析比较揭示出影响项目成本的主要和关键因素，确定成本管理的重点，并通过对施工组织设计和项目配置的多次优化，获得最优的策划结果，明确项目成本控制目标，从而制定项目各项预算指标，研究积极有效的成本控制措施，指导项目各项生产经营活动。本程序通过为本公司所承建工程项目的施工策划工作设计统一的内容、工作标准和步骤，明确项目部以及公司各相关部门在新建项目的施工项目前期策划流程中的职责。从而：

1.1 为公司的项目施工管理提供指导；

1.2 为项目施工组织设计与施工专项方案提供参考；

1.3 为项目实施所需采购的服务和产品提供资讯；

1.4 为项目实施资源调配提供参考；

1.5 为项目目标成本核算提供依据。

二、施工总承包合同

2.1 合同工期：开工日期：暂定 20## 年 8 月 30 日，具体时间以发包人项目部开工通知单开工时间为准；

竣工日期： 20## 年 5 月 30 日，本项目竣工验收合格并完成竣工验收备案，发包人接收工程并颁发工程接收证书的时间；

合同工期总日历天数：根据实际情况约定(已充分考虑到前期工程及法定节假日的影响)

阶段工期（关键节点工期）要求：

承包人L进场时间暂定20##年8月30具体时间依据发包人出具的进场通知单为准），预售节点时间为：20##年12月1日（达到预售条件），正负零节点时间：20##年10月25；主体封顶时间：20##年4月30日，外架拆除节点时间：20##年11月30日；工程竣工备案节点时间：2015.3.30。总工期为：510天（春节扣除4个月）

2.2 本工程施工总承包合同范围：我公司承包的工程以北京中建建筑设计院有限公司设计的蔚蓝群岛L组团工程施工图为准, L组团L1#-L18 #楼座、商业配套及地下室，具体承包内容有：

（1）主体土建工程：以北京中建建筑设计院有限公司设计的蔚蓝群岛L组团工程施工图施工图为准（含强弱电、给排水预埋、预留），具体范围：基坑土方回填及平整、独立基础、承台以及地梁等部位土方开挖及回填，结构及粗装修施工、防水、烟道、楼梯间部分精装修；

（2）室内给排水工程：以北京中建建筑设计院有限公司设计的蔚蓝群岛L组团工程施工图水施为准。

（3）室内电气安装工程：以北京中建建筑设计院有限公司设计的蔚蓝群岛L组团工程电施工图为准。

    下列专业工程因甲方进行优化设计，待优化施工图核准后由甲方重新组织内部招标并签订专业分包合同：（1）栏杆工程；（2）交通标示；（3）通风工程；（4）外墙保温涂料工程；（5）太阳能工程；（6）变配电工程；（7）亮化工程；（8）外墙石材、页岩工程；（9）人防工程（人防建筑结构除外）；（10）燃气、采暖工程；热电工程（11）电梯设备及安装工程；（12）土石方（该工程土石方工程由甲方单独分包，若实际全部或部分由乙方施工时，单价参照投标报价清单执行）；（13）室内精装修、电梯大堂及电梯前室精装修工程；（14）室外及庭院的园林建筑、园林绿化、给水管道、道路工程、专业管线；（15）全部门窗工程（包括入户门、塑钢门窗、防火门、幕墙、外墙百页等）；（16）弱电工程（有线电视、监控、网络等智能化、但弱电线管预埋在本次招标范围内）（17）消防工程（包括消火栓系统、防排烟、喷淋、消防报警、防火卷帘门、气体灭火、消防广播等）；外墙保温、涂料工程由甲方经内部招标并指定专业施工单位施工，由发包方、总包与分包方签订三方协议，并由总包方与分包方签订双方施工合同，由总包负责工程的全面管理以及竣工验收时以总包的名义报验。

三、策划的基本原则、环节和施工项目部组织结构

3.1 项目策划的基本原则：项目策划应以“事前策划、目标清晰，责任任务分明、过程控制严谨、执行有力，事后总结、不断改进规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点和以收定支”的原则。

3.2 根据工程施工承包合同和项目管理内容，对项目策划全过程的各个环节进行识别。一般来讲，项目策划主要由以下几个主要环节构成：

（1）学习和钻研招投标文件。

（2）项目经营总体目标的制定。

（3）项目施工组织和技术方案的再设计。

（4）项目经营管理模式的策划。

（5）项目组织机构和人员管理的策划。

（6）项目设备和物资配置策划。

（7）项目经营核算模式的策划。

（8）项目营业总收入的策划。

（9）项目施工总成本的策划。

（10） 项目资金流的策划。

（11） 项目风险规避方案的策划。

（12） 项目策划成果的利用。

（13） 项目策划的优化和修正。

3.3施工项目部组织结构(见附表3)

3.3.1 目的性原则：施工组织机构设置的目的就是通过一定形式对施工项目进行管理，严格按照项目工程施工特点及工程施工内容设立机构，按照机构设立岗位，按照岗位拟定编制，按照编制拟定人员，并以岗位职责赋予相应的责任和权利。

合理性原则：施工组织机构设置力求合理，一方面覆盖项目施工的方方面面，另一方面避免分工过细，机构庞大；人员配置力求精干，注意素质上高、中搭配，年龄上新、老搭配，使用和学习锻炼相结合，培养人才。

精干高效原则：项目有其自身的特点，工期、质量、安全的高要求和必须高效运行的机制，要求必须设置一个精干高效的组织机构。选用高素质人员，力求一专多能。从严控制中、下级管理人员数量，避免机构臃肿，人浮于事。

人员素质原则：按照项目管理的几个方面，成立专门职能部门，配备合格人员，对相应事务进行对口处理，合理分工，团结协作。

3.3.2项目部人员组织及管理职责

项目经理：

（1）项目目标管理

代表公司履行业主合同或分包合同中规定的职责，全权负责工程项目的全面管理与内外协调，以保证工程项目各项目标的实现，并对工程项目的工作结果负责。

（2）项目前期准备

2.1 项目中标前，作为项目经理协助项目管理部进行投标工作，并参与投标阶段的项目策划。

2.2 负责组织编制实施阶段的项目策划，并报公司相关部门审批。

2.3协助成本部编制项目预算，签订工程项目管理目标责任书。

2.4 在公司相关部门的协助下负责项目经理部的组建。

（3）项目计划管理

3.1根据策划的项目目标，协同公司相关部门编制项目施工计划，明确项目相关部门/人员职责分工。

3.2全权负责项目实施过程中的组织协调与管理控制，以保证该项目各目标的全面实现。

3.3 对项目的《施工组织设计》、《质量计划》、《环境管理计划》、《职业健康安全管理计划》、《创优策划》等进行审核。

（4）施工进度管理

4.1 在施工进度计划的实施、控制、检查与调整、保证措施的制定过程中，负责协调各相关方。

4.2 审批项目总、年、季、月、周的进度计划以及项目各项统计报表。

4.3 组织协调项目工程竣工验收工作。

（5）项目成本控制

5.1根据公司制定的项目成本预算进行成本控制，在预算范围内根据授权审批或审核成本开支。审核项目预算成本的调整申请，并报公司审批。

5.2在保证项目各项目标完成的情况下，领导下属进行二次经营，以创造新的利润增长点。

5.3批准授权范围内的工程结算；协助相关部门办理授权范围外的工程结算工作。

（6）分包、供应商管理

6.1负责批准在授权范围内可自行选择的分包商/供应商的资质预审、招标文件编制、中标单位的确定、合同的签订和变更。包括：项目零星物资的采购和相关的分包选择等。

6.2 负责协助总部分包采购或物资采购部门进行授权范围外分包商/供应商的选择工作。

6.3 确保项目所使用的分包商、供应商在项目实施的过程中处于受控状态。

（7）质量安全管理

7.1贯彻落实质量、环境与职业健康安全管理法规、标准规范和公司相关管理体系文件的要求。

7.2组织项目重大质量事故的调查与处理；当项目安全事故发生时，负责立即向上级主管部门报告，并协助进行调查和处理。

7.3 组织项目按照项目策划开展质量、安全创优工作。

（8）属员管理

8.1 根据公司有关规定，提出人员需用计划和培训需求，并参与项目职员录用。

8.2 负责下属职员的职业发展规划、考勤休假（权限内）、绩效考核、奖金分配和奖惩意见的提出等人力资源管理工作。

8.3 协调项目内部关系，加强员工团队建设，培养员工团队意识；树立全员职业化观念。

（9）对外协调

协调与业主、设计、监理、分包商、供应商、政府相关职能部门及相关社会公众之间关系，保持融洽沟通渠道，保证各项业务的顺利开展。

（10）其他

10.1负责项目经理部解体及售后服务的相关工作。

10.2完成领导交办的其他工作。

生产经理：

（1） 目标管理

根据项目经理下达的工作目标及职能定位，协助项目经理制订相应计划并协调资源配置、指导部门人员开展业务实施，对本岗位授权范围内工作结果负责，并及时向项目经理反馈授权以外的生产信息，帮助项目经理做出决策，从而完成项目经理所下达的各项工作目标。

（2）施工现场生产条件前期准备

根据项目策划、项目经理安排，具体执行项目前期准备工作。包括与业主交接后施工场地的平面布局，现场临时建筑的报批、搭设及办公场所的布局，给排水、电气、排污等市政设施的交接及现场临水、临电及消防设施的布局及施工，前期劳动力入场的工作分派，协助项目经理完成业务实施的工作部署。

（3）生产管理与组织协调工作

3.1具体负责现场临水、临电及消防设施管理，为施工生产及时供应生产用水用电和保障现场消防设施的有效及完好提供保障。

3.2根据生产需要及时调整现场平面布置图（附表02），根据业务实施规划建立现场临时设施、场地使用，包括协调物资堆放及保管。

3.3对文明与安全施工进行部署，协调各业务实施之间的文明与安全施工交叉点，组织现场文明与安全施工检查并处理。

3.4 协助项目经理组织现场质量安全管理，保证质量安全管理体系的有效运行。

3.5督促各项《策划》、《计划》、《施工方案》的编写、评审、审批及变更，并指导部门人员落实业务实施。

3.6组织协调进度计划的编制、审核、审批及调整，并督促部门人员按计划实施业务实施。

3.7负责协调项目生产资源的总体调配。

3.8跟踪现场试验、测量结果及质量管理及验收，保障施工质量。

3.9协助公司进行重大质量安全事故的处理，协助项目经理进行一般质量安全事故的处理。

3.10组织项目样板间施工及管理，组织工程创优。

3.11组织召开生产例会，协调各分包之间的施工配合。

（4）对外协调

协调处理好与业主、分包商、监理、现场周边单位等之间关系，保持融洽沟通渠道，满足各项业务顺利开展。

（5）其他

5.1参与工程决算工作，提供施工过程的原始资料。

5.2完成项目经理交办的其他工作事项。

技术负责人:

（1）目标管理

根据项目经理下达的工作目标，制订相应工作计划并具体实施，保障所下达各项工作目标的实现，并对本岗位所负责各项工作结果负责，是工程的技术负责人。

（2）具体负责项目经理部技术管理工作

2.1组织编制《施工组织设计》，并组织对其执行情况的监督检查和修订变更。

2.2组织进行工程的《施工组织设计》技术交底工作。

2.3组织项目相关人员参加由建设单位组织的设计交底及图纸会审。

2.4组织项目技术质量意识培训和教育以及技术质量管理制度的建立与实施。

2.5组织质量管理基础资料的编制。

2.6负责编写审核工程各项施工方案、审核技术交底。

2.7组织拟写工程洽商的办理和审核。

2.8组织设计变更的技术方面审核确认和相应技术交底工作。

2.9组织编制总包职责范围内工程的深化设计。

2.10负责施工技术文件、施工资料的管理和指导。

2.11负责测量、试验、计量工作的管理和指导。

2.12 负责施工中技术难题、问题的解决。

2.13负责一般质量事故的调查、处理；协助项目经理重大质量事故的调查、处理。

2.14组织编制“四新”技术应用策划，并负责在工程的推广、应用和总结。

2.15负责组织项目科技推广示范工程的实施。

2.16负责分包商/供应商技术质量方面合同履行情况的监督、检查。

2.17组织工程的竣工资料备案和移交，以及公司内部资料的移交。

（3）具体负责项目其他计划编制

3.1组织编制项目《质量计划》、《创优策划》。

3.2组织对《质量计划》、《创优策划》实施过程的监督、检查。

（4）代表项目经理部就有关具体技术工作与技术部门进行协调沟通

4.1组织编制项目重大技术方案，并积极配合技术部门对重大方案的审批。

4.2及时主动地向技术部门上报施工现场需技术部门协助解决的施工技术问题。

4.3配合技术部门做好新技术的试点、应用、总结、论文发表等工作。

4.4积极配合技术部门进行项目研发工作和工法的编制、应用。

（5）其他

5.1参与工程结算工作。

5.2协助施工总进度计划的编制。

5.3参与项目安全技术交底工作。

5.4完成上级领导交办的其他工作任务。

土建工长：

（1）目标管理

根据生产经理下达的工作目标，制订相应工作计划并组织实施，以保障所下达各项工作目标的实现。并对本岗位所负责各项工作结果负责。

（2）具体负责现场某分部、分项工程或施工区域的施工组织管理

2.1 进场时与业主方进行场地、施工用房的交接，负责临建的施工和办公设施的布置。

2.2 具体负责各分部分项工程或分管区域的施工准备工作，负责编制物资需用计划，协助物资管理人员部门进行物资余料的回收。

2.3 主管施工进度计划的实施和控制、检查与调整，以及保证措施的制定。负责周进度计划的编制，为技术部门编制月进度计划提供相关数据。

2.4 负责或协助技术部门编制相关工程的技术方案，负责向分包商进行技术交底、安全交底工作。

2.5 负责本岗位所负责施工内容的分包商现场施工的管理控制工作，保证分包商各项工作严格按照项目各项计划和业主要求进行。负责项目样板工序、样板间的施工和管理。

2.6 负责所负责现场工程的质量和安全方面的工作，负责具体实施工程创优的各项策划。

2.7 协助单位工程、分部工程的验收工作；组织分项和检验批工程以及中间验收、交接验收、隐蔽工程验收的准备并向项目经理部质量管理人员报验。

2.8 负责分管范围内的技术文件及工程资料的编制和管理。

2.9 负责机械设备、设施、工具的调度使用工作，组织大型机械设备和安全设施的验收准备并向安全管理人员报验。

2.10 负责各分管工作或分管区段的安全文明施工、企业标准的具体实施。

2.11 为项目的统计管理提供原始数据。

(3)协助成本部进行现场成本控制、费用索赔等具体工作

3.1 按照项目主合同和分包合同内容进行分包商日常工作管理。

3.2 协助成本部进行分包索赔的审核、确认和谈判工作；

3.3 协助成本部做好向业主索赔资料的收集、整理工作，参加具体索赔过程，包括工程量的计算、索赔谈判等。

3.4 协助成本部进行项目预算成本的具体实施以及预算成本的调整。

（4）协助其他部门的工作

4.1 协助技术部门编制月度施工进度计划；

4.2 协助编制《施工组织设计》、《质量计划》、《创优策划》、《CI策划》、《职业健康安全计划》、《环境管理计划》，提供所需的现场、劳动力、材料、机械等数据，并提供建议和意见。

4.3 协助技术部门审查图纸、提供意见。

4.4 协助对分包单位/劳务班组的质量意识培训和教育。

（5）其他

  完成上级领导交办的其他工作任务。

技术员：

（1）目标管理

根据项目技术负责人下达的工作目标，制订相应工作计划并具体实施，保障所下达各项工作目标的实现，并对本岗位各项工作结果负责。

（2）具体负责施工技术文件的编制

2.1参与编制《施工组织设计》。  

2.2参与编制《创优策划》、《质量计划》。

2.3负责专项施工方案的编制。

2.4负责施工方案技术交底编制和交底工作。

2.5负责各类专项技术保证措施的编制。

2.6 负责施工节点图的绘制。

2.7负责现场平面布置图的绘制和修订。

2.8负责工程质量的持续改进的预防、纠正措施制定、发布。

（3）具体负责解决图纸问题及与设计机构的协调联络

3.1协助技术负责人审查图纸，参加设计交底及图纸会审会议，完成图纸会审记录。

3.2负责协助技术负责人根据工程需要拟写工程洽商，并具体办理。

3.3负责协助技术负责人在总包职责范围内工程的深化设计工作。

3.4 负责与设计单位就施工过程中的设计问题提出。

3.5 负责总包职责范围内竣工图的绘制。

（4）与项目各部门的协调

4.1协助进行施工进度计划的控制、检查、调整及技术保证措施的制定。

4.2参与质量制度建立与实施。

4.3参与施工质量事故的调查，并就质量事故提出技术处理方案。

4.4参与质量管理基础资料的编制。

4.5协助项目技术负责人对工程材料、设备的技术参数控制。

4.6负责项目施工期间各种交叉技术问题处理，负责各专业之间的技术协调。

（5）其他

5.1负责推广有实用价值的新技术、新工艺、新材料、新设备，并及时进行总结，并上报技术部门。

5.2负责对分包商的技术工作进行指导与管理。

5.3完成上级领导交办的其他工作任务。

预算员：

（1）目标管理

  根据成本控制部门下达的本岗位业务工作目标，采取相应措施以达到该目标的实现，并对本岗位各项工作结果负责。

（2）成本控制管理

2.1协助项目经理部与业主相关部门进行工程款洽谈工作。

2.2办理分包商/供应商的资质预审、招标文件编制及评审、中标单位的提议、合同的起草、会签、签署和修订。

2.3参与授权范围内的劳务/班组的确定与合同管理。

2.4负责分包工程/材料款的计量。包括工程量的审核、付款表格的编制、协助财务进行工程款/材料款的支付、分包商提出洽商变更、索赔的审核等。

2.5 根据成本部的安排，办理工程结算工作。

（3）项目经营成本控制

3.1参与项目预算成本的编制。

3.2协助成本部负责人进行项目预算成本的实施。

3.3协助成本部负责人办理项目成本目标分解、过程核算、分析总结等管理。

3.4协助成本部负责人进行工程决算。

（4）参与项目经理部有关质量计划、工作计划的编制工作

4.1依据质量计划，负责文件的编制、组织会签、交底等工作。

4.2 协助成本部负责人编制工作计划。

（5）在成本控制部门组织下监督指导合同条款的具体实施，进行诸如信用证、保函等工作的准备及有关工程款项的申请、支付等

5.1拟订、准备或有关信用证、保函等具体文件，或者要求分包商按合同要求提供有关商务文件。

5.2配合财务部，编制项目资金需求计划。

5.3分包商请款的审查、付款单的拟订及具体付款的执行。

5.4负责项目相关财务档案的保管与上报。

5.5负责项目收支台帐的登记。

（6） 具体负责项目二次经营

6.1协助项目商务部门进行工程施工中的二次经营工作。包括证据的收集整理、索赔的提出等必要工作。

6.2参与工程深化设计和设计变更、工程洽商的审核和实施，针对其中涉及工程量变更、价格变更、索赔等事宜进行费用核算。

（7）收集整理项目经济信息，编制项目经理部商务报告

7.1收集整理项目经理部项目经济信息，包括消耗、价格、费用等信息。

7.2负责编制项目经理部月报。

7.3进行项目的统计、分析工作。

8.其他

完成上级领导交办的其他工作任务。

水电工长：

（1）目标管理

根据项目经理下达的工作目标，制订相应工作计划并组织实施，以保障所下达各项工作目标的实现。并对本岗位所负责各项工作结果负责。

（2）具体负责机电工程的施工组织管理和技术管理

2.1负责临时机电工程的施工组织。

2.2进场时与业主方进行给排水、电气等市政设施的交接。

2.3协助编制《施工组织设计》、《质量计划》、《创优策划》中涉及水电专业的内容，并组织具体实施。

2.4具体负责水电工程的施工准备。

2.5负责水电工程现场施工的管理控制工作，保证分包商各项工作严格按照项目各项计划和合同要求进行。

2.6负责水电工程进度计划的编制。

2.7主管水电工程的施工进度计划的实施和控制、检查与调整，以及保证措施的制定。

2.8为项目的水电工程统计管理提供原始数据。

2.9负责水电工程所用机械设备、设施、工具的调度使用。

2.10负责水电工程设计交底和图纸会审工作及水电工程施工方案的编制。

2.11负责向水电分包商进行技术交底、安全交底工作。

2.12组织水电分项和检验批工程以及中间验收、交接验收、隐蔽工程的验收并负责向业主、监理报验。

2.13负责水电工程的安全文明施工的具体实施。

2.14负责水电工程技术文件及工程资料的编制。

2.15负责编制水电工程物资需用计划、进场计划，协调机电物资的现场管理，监督、检查水电设备、材料进场质量的控制情况，监控施工过程中物资的消耗和完成工程量的对应情况，协助物资部门进行物资余料的回收。

2.16 负责设计变更、工程洽商的办理工作。

2.17 在生产经理领导下，协调与总包其他专业、业主、监理、分包商、供应商的配合

（3）协助成本部负责人进行现场成本控制、费用索赔等具体工作

3.1按照项目主合同和分包合同内容进行水电分包商日常工作管理。

3.2协助成本部进行水电分包索赔的审核、确认和谈判工作；

3.3协助成本部做好向业主索赔资料的收集、整理工作，参加具体索赔过程，包括工程量的计算、索赔谈判等。

3.4协助成本部进行项目水电预算成本的具体实施和参与项目预算成本的调整。

（4）协助其他部门的工作

4.1 协助深化设计人员审核深化设计图纸。

4.2 协助资料员进行工程竣工备案和移交，以及公司内部资料的移交。

（5）其他

完成上级领导交办的其他工作任务。

质检员：

（1）目标管理

在项目技术负责人领导下，根据公司质量管理体系、施工质量验收规范、项目质量计划、创优计划、图纸要求、政府要求等，监督项目业务实施的主管部门的质量管理工作，具体负责各工序的报验工作，为保障项目工程各项质量管理预期目标的实现提供职能服务、资源支持及监督管理，保证工程预期质量目标的实现，并对项目工程各项质量管理工作结果开展原因分析，提出建议处理、补救措施意见。对工程实施的各项质量监督工作结果负责。

（2）前期控制

2.1负责《质量计划》的编制。

2.2负责质量管理制度的建立与监督实施，参与项目质量保证体系的建立。

2.3协助实施各类质量培训、考核。

2.4参与审核分包单位质量保证能力。

2.5审核工程项目相关合同文件、协议中的质量保证的内容，并监督实施。

2.6参与图纸会审，参加设计交底，发现问题及时与相关方进行沟通处理。

2.7监督项目施工资料编制、编目、收集、整理工作，并负责授权范围内施工、验收资料和质量管理基础资料的编制工作。

2.8参与施工方案编制并监督方案的执行。

（3）过程监控

3.1按照经批准的质量计划、图纸要求以及施工规范，具体负责施工质量监督管理工作。

3.2负责分项工程和检验批工程的质量验收；参与分部和单位工程的验收。

3.3参与用于工程实体的主要建筑材料的采购评审。

3.4监督技术交底工作及执行情况。

3.5针对施工过程中存在的质量隐患，向实施的主管部门提出整改意见，如实施的主管部门无异议，监督其落实情况。

3.6监督特殊工程施工措施的落实情况。

（4）总结分析

4.1协助公司或上级部门调查、处理重大、一般质量事故；主持一般质量问题的调查处理。

4.2协助项目技术负责人组织召开质量管理分析评议会，对工程实体存在的质量问题进行分析评议，制定并监督纠正、预防措施的执行和取得的效果，负责推广和向公司质量主管部门总结上报好的质量保证措施及做法。

（5）业务协调

5.1经授权，与业主或监理单位建立工作联系，传递业主或监理单位关于工程质量方面的意见或要求。

5.2经授权，与政府工程质量监督机构建立工作联系。

5.3督促分承包方建立有效地质量保证体系，并监督其有效运行。

（6）其他

完成项目技术负责人交办的其他工作事项。

资料员：

(1) 目标管理

根据项目技术负责人下达的工作目标，制订相应工作计划并具体实施，保障所下达各项工作目标的实现，并对本岗位所负责各项工作结果负责。

(2) 具体负责工程资料管理

2.1贯彻执行国家、地方、行业关于工程资料的规范、规程、标准和公司相关管理制度。

2.2负责对工程资料的编制、收集、整理，并提醒、督促相关人员及时填报。

2.3负责对项目工程资料编制的检查、指导、审核。

2.4负责工程资料的编目、建档及保管工作。

2.5负责接收各部门报审合格后的资料，并存档。

2.6负责完成竣工资料，按档案馆和当地资料管理规定的要求进行提交。

2.7负责按有关规定及时向公司、业主和有关部门移交竣工资料。

（3）具体负责技术文件管理

3.1负责施工图纸、设计变更、洽商及各种技术文件的收发、标识、存档等管理。

3.2负责项目各种图集、规范、标准等技术书集的保管、发放、借阅等管理工作。

3.3负责更换作废和失效的技术文件，确保项目施工中使用正确、有效的技术文件。

（4）负责质量、环境与职业健康安全管理体系文件的管理

4.1负责授权范围内与质量、环境与职业健康安全管理体系知识有关的文件资料的收集、归档管理和查询工作。

（5）其他

4.1完成上级领导交办的其他工作任务。

安全员：

（1）目标管理

在项目经理领导下，根据公司安全管理体系、施工规范、项目安全计划、图纸要求、政府相关部门要求等，监督项目业务实施的主管部门的安全管理工作，为保障项目工程各项安全管理预期目标的实现提供职能服务、资源支持及监督管理，保证项目工程预期安全目标的实现，并对项目工程各项安全管理工作结果开展原因分析，提出建议处理意见。对工程实施的各项安全监督工作结果负责。

（2）前期控制

2.1负责安全管理制度的建立与监督实施，参与项目安全保证体系的建立。

2.2负责《职业健康安全管理计划》、应急救援预案的编制。

2.3督促并协助实施各类安全教育、考核。

2.4负责组织总分包管理人员入场安全培训工作。

2.5审核分包单位安全生产资质。

2.6审核工程项目相关合同文件、安全协议涉及安全生产的部分内容。

2.7审核工程各类施工、防护方案中涉及安全生产的部分内容。

2.8建立项目安全生产管理台帐，并协助项目经理进行任务分解，并负责日常收集、整理、分析工作。指导、落实业务实施。

2.9参与专项安全技术措施、方案编制的讨论并监督方案的执行。

（3）过程监控

3.1参与方案实施后涉及重大安全事项的验收，参与特种劳动防护用品的验收，参与大型机械设备及临时用电工程的验收和管理，组织中小型机械的验收。

3.2监督安全技术交底执行情况。

3.3检查现场人、机、物、环境的安全状态，对不符合要求的事项向业务实施的主管部门，部门提出整改通知，并监督落实情况。

3.4监督特种作业人员持有效操作证从事作业。

3.5协助或负责监督现场的消防设施配备和日常管理。

（4）总结分析

4.1协助生产经理定期召开安全生产分析评议会，并针对前一阶段安全生产情况做出分析评议，并组织制定改善措施。

4.2协助公司或上级部门调查处理重大安全事故；主持一般安全事故的调查处理。

（5）创优

5.1统一协调项目安全生产创优工作的牵头工作，并组织前期培训。

（6）业务协调

6.1经授权，与相关对口部门，如公安局外事处（科）、消防局（科）、劳动局等及时联系，办理分包商相关事宜。

6.2 负责安全文明工地的创优协调及支持工作。

7.其他

完成项目经理交办的其他工作事项。

材料员：

（1）目标管理

在项目经理领导下，具体负责项目物资管理工作，保障项目工程各项物资管理到位，并对项目工程物资管理各项工作结果负责。

（2）具体负责施工现场物资管理工作

2.1协助公司采购部门进行进场物资的卸货、清点、交接工作。

2.2负责组织进场物资的数量验收和质量验证。

2.3负责各类物资的出、入库管理。

2.4负责现场仓库的日常管理。

2.5监督物资使用过程，避免浪费。

2.6负责对进场物资的标识及材质证明文件的收集管理。

2.7协助管理部门做好物资进场报验工作。

2.8负责现场物资的安全堆放、日常管理工作。

2.9对现场物资存储点定期进行检查、盘点。

2.10负责项目租赁物资及周转物资的退场，监督其日常维护。

2.11负责协调现场各分包商的物资存放工作。

2.12配合成本部进行相关的结算工作。

（3）其他

完成项目经理或项目生产经理交办的其他工作事项。

实验员：

（1）目标管理

根据项目技术负责人下达的工作目标，制订相应工作计划并具体实施，保障所下达各项工作目标的实现，并对本岗位所负责各项工作结果负责。

（2）具体负责工程检验试验管理

2.1负责施工现场试验室的日常管理工作及试验器具的维护。

2.2负责项目试验计划的跟踪和实施。

2.3负责现场各类原材料（包括分包单位材料）取样、检（试）验及施工抽测工作。

2.4负责混凝土、砂浆试块的制做及标准养护和及时送试。

2.5负责项目与外部试验室的工作联系，按规定做好见证取样和送检。

2.6负责填写委托单及时送试，各种试验资料的填写要真实、交圈。

2.7负责大气温度的测定和记录、内部通告。

2.8及时取回复试验报告，负责建立编制项目试验台帐和各类施工试验的记录、登记、发放，保证试验记录与工程同步。

2.9负责做好施工试验日志。

（3）其他

3.1完成上级领导交办的其他工作任务。

行政后勤：

（1）项目经理部日常行政管理工作

1.1负责项目经理部员工档案的建立。                 

1.2负责项目经理部的后勤、卫生管理工作。

1.3负责周边及外部协调工作。

1.4负责分包单位生活区的分配和日常管理。

1.5负责所在项目参观检查的组织接待工作。

1.6负责项目经理部办公用各类资产的采购、管理。

1.7负责项目经理部员工及相关方意见收集、整理工作，并及时分析向项目经理汇报。

1.8负责项目日常考勤管理，分析考勤记录并跟踪项目员工工作动态，及时向项目经理反映并提出提高员工功效措施建议。

1.9协助项目质量、安全部门处理一般事故，协助公司或上级部门处理重大事故。

（2）项目经理部环境体系管理工作

2.1负责编制环境管理计划。

2.2负责监督环境管理体系的运行。

2.3 负责环境管理体系资料的编写、收集、整理。

2.3负责组织环境管理体系的内审。

（4）其他

完成领导交办的其他工作。

测量员：

（1）目标管理

根据项目技术负责人下达的工作目标，制订相应工作计划并具体实施，保障所下达各项工作目标的实现，并对本岗位所负责各项工作结果负责。

（2）具体负责工程测量管理

2.1负责工程测量的日常管理工作。

2.2依据设计图纸认真做好工程的定位、放线工作。

2.3负责工程的标高和轴线引测工作。

2.4认真做好工程标高、轴线的测量复核工作，认真填写各种测量验收记录，签字要齐全，收集要及时、整理要规范，归档保管并及时通报项目经理部相关部门及人员。

2.5对工程的测量分包单位和分包单位测量人员工作进行监督与指导。

2.6负责与测绘院的联络，并配合规划部门的竣工验收。

2.7参加测量事故分析并提供各类测量数据。

（3）具体负责工程计量管理

3.1 负责项目计量仪器台帐的建立和更新。

3.2 负责定期对计量测量仪器进行检定和比对。

3.3 负责计量仪器的进、退场管理。

3.4负责计量仪器的标识。

3.5 负责计量仪器的日常维护及保养，确保仪器的精度和完好性。

（4）其他

4.1完成上级领导交办的其他工作任务。

4.项目经营总体目标的确定(见附表1)

项目部是公司的派出机构，它要代表公司全面履行与业主之间签订的工程施工承包合同；同时它又是公司的成本控制最前线，要全面履行公司内部经营管理制度，完成公司下达的各项生产经营考核指标。因此，项目部成立之后应结合工程施工承包合同的约定和公司经营管理制度的要求，确定出合理的项目经营总体目标。一般来讲，主要内容有以下几个方面：

（1） 经营效益目标。就是完成公司给项目部下达的项目成本控制目标和各项费用指标。

（2） 安全、质量目标。就是结合施工承包合同和公司要求所确定的安全事故控制指标和工程质量指标，如死亡率、重伤率、轻伤率，质量合格率、优良率、质量事故和缺陷控制指标，安全质量事故“双零”目标，以及创“精品工程”或优质工程等目标。

（3） 文明、环保及职业健康目标。就是在文明施工、环境保护和职业健康等方面需达到的目标或控制指标。

（4） 施工工期目标。就是制订出满足施工承包合同工期要求的施工总工期和主要节点工期目标。

（5） 技术管理目标。就是针对工程施工中存在的技术难点所确定的项目需重点解决的技术问题、及资料、实验、洽商变更的实施计划和施工技术总体水平目标。

（6） 项目管理及信息管理目标。就是在工程项目施工中的项目管理的创新项目和目标，以及利用计算机、网络等先进科技进行的信息管理目标。

（7） 人才培养目标即项目实施中的人才培养计划和目标。企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才培养目标也是项目经营总体目标中的必要组成部分，通过项目的实施，必须有目的、有针对性地培养出一支懂科学施工、会经营管理的一流施工队伍，培养出一批施工管理、技术管理和项目管理方面的骨干人才，不断壮大公司。见附表C-01项目管理目标

5. 项目经营模式的策划(见附表4)

主要是在对合同进行分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及施工强度、合同价格水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，由项目策划成员、公司领导召开专题会议进行研究，确定项目的经营模式是管理型、自营型、或是以管理为主兼有自营型、还是以自营为主兼有分包型。对兼有自营和分包的经营模式，则应初步划分自营和分包工程的范围，并确定主要的分包方式、分包队伍的组织和选择形式等。属分包的要分项、分阶段列明名称、数量、范围、计量方法及外包资源配置和主要施工责任；属自行组织施工部分，根据工程量列出相应的资源配置清单、合理的施工工期。

6. 确定施工组织设计再设计、项目施工工艺

由总工组织技术等部门首先对合同条件、工程结构和特点、施工重点和难点进行认真的学习、分析和研究。

对工程整体平面布置进行策划，做到因地制宜、科学合理、经济实用；对工程临建设施的构建和规模进行策划，以经济适用为原则，严格控制临建规模和成本；编制切合实际的施工组织方案；

对分部分项工程的施工工法和程序进行优化；编制满足合同要求的施工进度计划、分年度施工进度计划；计算并编制相应的劳动力、施工设备和材料动态配置和消耗计划。

项目部按照图纸及项目施工实际情况，施工策划成员根据合同条件、现场勘查结果、设计方对原设计的优化等，拟定的项目施工顺序、施工工艺流程和总体安排、各工序的施工方案、编制总进度计划、各分部分项工程进度计划、施工材料需求量和施工总平面布置经施工策划成员反复讨论，不断优化后，会同公司工技术部及总工程师确定项目总体施工工艺方案和专项技术方案，编制切合实际、可行性施工组织设计。

一些说明

a.施工方案中具体的施工工艺应尽量采用本公司成熟的施工工艺；

b.如施工方案涉及到工程结构变化的应提出设计变更申请，征得业主和设计单位同意后签字方可实行。

c.施工顺序：指整个工程项目施工平面施工顺序和全断面施工顺序，平面施工顺序包括确定施工的起始点、各工序施工平面流水方向和施工结束点；全断面施工顺序一般是指断面上各工序实施的先后次序，多以各工序的施工流程表示。

d.施工总平面布置：以总平面布置图表示，必要时附以文字说明，其内容应包括拟建结构的平面位置、生产区、办公区、生活区、加工厂地及预制构件堆场、施工道路、消防设施、垂直运输机械、各种库房、临时围挡、大门、临时用水、电的管线图等。

e.施工进度计划:总进度计划：指为完成全部工程项目施工内容的施工计划，各分部、分项工程进度计划，如有节点工期要求的项目应标明节点计划，施工总进度计划、分部分项进度计划一般以各工序分阶段安排，以横道图表示。在施工过程中一定要编制周进度计划，并落实、对比每周进度的完成情况，发现滞后找出原因，及时调整。

7.项目设备和物资配置策划(见附表06\07)

（1）资源的配置决定于项目的组织模式；自行实施的项目原则上应优先配置本公司现有资源，然后再考虑外部资源；

——根据施工组织模式确定组织、配置施工人员；

——根据总平面布置和施工人员设置临时设施；

——根据施工方案和施工强度配置施工设备和施工用料；

——根据工程量清单配置工程结构用料。

——根据总体工程进度和各分项工程进度及合同付款方式确定项目资金使用计划。

（2）配置要求

不论何种项目都应按照合同列出自行组织施工部分、外包施工部分的项目子目明细表。其中：

——自行组织施工部分的资源配置内容应尽量包括：

a．项目组织机构图，人员配置应列出明细表，并说明配置的岗位名称、人员数量、进场时间、工作持续时间；

b．大型、中小型机械设备配置应列出明细表，并说明种类、型号、数量、使用时间、何处来源、工作内容、预算费用等；

c．结构材料数量应按所对应的工程量清单列出明细表，并应说明数量中是否含损耗、技术参数及数量计算依据，拟采购方式、采购批次及进场时间计划；并附材料资金使用计划。

d．施工材料数量应按所对应的合同项目列出明细表，并应说明数量中是否含损耗及数量计算依据；属周转类的施工材料应说明是新购或内部租赁；特殊的施工材料应作专项说明；模板类施工材料应附结构简图及预计的套数和周转次数。

e．临时设施应配结构和平面简图，具体的技术要求和质量标准，主要项目要列出明细表；小临项目应注明是新购或内部调剂，大临项目要说明建造和使用期间。

f．试验、测量、检测项目及设备应列出明细表，并说明相对应的合同项目及设备的种类、型号、数量、工作期间、来源等。(见附表C-13)

g．交通、通讯及主要办公设备及设施应列出明细表，并说明设备或设施的种类、型号、数量、使用期间、何处来源等。

h．专项施工所涉资源配置应单独说明。

——属外包组织施工部分

a．单项外包，应列出与主合同中相对应项目的名称和数量、计量方法及外包方资源配置范围、强制性要求和主要责任范围。

b．劳务外包，应列出与主合同中相对应项目的名称和数量、计量方法及外包方资源配置范围、具体要求和主要责任范围。

c．难以与主合同对应的项目应详细说明外包的工作内容和数量、工况条件、计量方法及责任范围，预估存在的风险。

对在策划时难以定量分析的事项和可能存在的各类施工风险应进行专项说明。

d.为完成分包合同所需的资源计划和施工方案等强制性要求；

8. 项目经营核算模式的策划

项目经营核算模式的策划。这是项目成本管理中较为重要的一个环节，通过策划应建立起项目部对内对外的整体经营核算体系，并制订相应的经营核算管理办法，达到理顺和规范项目对内对外的各种经济关系的目的。

（1） 与业主的合同结算关系。工程结算收入是工程施工项目的唯一收入来源，应高度重视与业主的合同结算关系的理顺和建立，在对合同条款进行认真的学习和掌握之后，从工程验收、计量、结算、变更、索赔等方面制订出内部管理实施办法，如《工程计量和签证管理办法》、《工程结算管理办法》、《变更索赔管理办法》等，建立健全组织机构、明确工作职责和程序、提出具体操作要求，实行工程计量签证月例会制度和变更索赔管理月例会制度，遵循“计划→落实→检查→考核奖罚→总结”的原则，有效规范各项合同管理工作的顺利开展，积极维护项目利益。

（2） 自营工程施工队考核模式的策划。项目的内部自营作业施工队一般通过制定内部单价，实行直接费成本考核，并辅以安全、质量、进度等各专项指标考核；对内部管理型施工队队则可采用以作业型厂队平均效益水平为基础，综合其所管辖的作队伍当月工程量完成情况、工程签证完成情况、现场施工记录和资料收集完成情况、现场施工组织和协调情况等几个方面和各专项指标进行考核。

（3） 管理层（职能部室）考核模式的策划。对管理层的考核主要通过工作目标或绩效考核的方式，例如月初制定部门工作计划确定工作目标、月末进行检查考核（部室自检、分管项目领导检查、其他部室考评、基层厂队投诉、项目班子例会考评等程序）并结合工程厂队当月效益水平来确定管理部门的效益分配。

（4）外部分包作队伍的核算。对工程分包管理的策划，主要根据公司工程分包管理办法、并结合施工承包合同中有关分包管理和民工队伍管理办法的相关规定，通过制订《分包招标管理实施办法》、《工程分包管理实施办法》、《工程分包招标文件（范本）》、《工程分包合同范本》、《分包工程竣工结算及队伍退场管理规定》等一系列管理办法和制度来实施，双方之间的核算关系通过签订分包合同来明确。

9.项目营业总收入的策划

营业总收入的策划。主要根据合同总价、可预见的变更和索赔、合同规定的各种奖励进行计算，同时根据实施性进度计划细划分年度的营业收入。

10.施工总成本的策划(见附表08)

项目点应根据各自的施工组织和经营模式对施工总成本进行划分，再分别对细分成本进行策划。施工总成本一般由直接费成本（包括分包工程成本、自营工程成本）、间接费成本（项目部管理费）和税金构成。

（一）自营工程直接费成本策划。

（1）、劳动力配置和人工费策划。由于分包工程成本中已包含了相应的人工费，所以此处仅指项目部内部的施工生产人员及其人工费的策划。

（2）、施工生产人员配置策划：由技术部根据优化后的施工组织设计、分年度施工生产计划、各内部施工生产人员承担的工作范围和施工任务、不同时期工程对各种施工人员的需求等编制出分年度、季度、月度、临时施工生产人员配置计划（包括进退场计划），然后组织专题分析讨论会进行审定。

（3）、工资标准和费用策划：根据合同规模、施工强度、公司核定下达的工资含量指标、项目所在地人工费标准等情况综合确定工资标准，并计算出人工费。

（4）施工设备配置及费用策划。一般由物资部在施工组织设计设备配置计划的基础上，根据实际情况再次对自营工程所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，明确所有机械设备的种类、型号、数量、进退场时间、中间停置时间、使用施工队、设备来源等，经专题分析讨论会审定后，由物资、财务和经营等部门测算出各种机械设备的月折旧费、租赁费、修理费、替换设备费、机上燃油费等标准和进退场费，以及各项成本费用总额。策划时要充分考虑设备退场前性能恢复修理、退场转运等处理时间及费用。

（5）、施工材料及费用策划。由物资部根据施工进度计划对施工材料的需求、来源（业主供应、自购）、供应或采购方案、供货商初选情况、市场价格初步询价情况、采购管理成本、现场仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺所计算出的单耗、业主供应价格和市场实际价格等情况，对材料费用进行策划，并按分包和自营工程的范围划分计算出自营工程的材料费用。(见附表C-10)

以上五项即构成自营工程直接费成本。

（二） 分包工程成本策划。在对合同价格进行分析测算的基础上，按策划确定的分包工程范围、项目和工序细分，把合同价格中由项目部承担的工序费用剔除，根据各具体项目施工难易程度和合同单价对不同项目进行综合平衡，以实际市场分包价格水平为基础，对分包工程成本进行策划。

（三） 施工临时工程的策划。主要指对施工通道、场地、施工生活区及设施、供风、供排水、供电、通风散烟、通讯、照明和电视监控系统等临时工程及其费用进行策划。由项目自营的工程按自营工程直接费成本策划方法进行，由分包施工队伍实施的工程按分包工程成本策划方法进行，并分别列入相应的直接费成本项目中。（见附表C-11）

（四） 专项工程策划。(见附表C-12)主要指没有包含在工程项目单价中的需单独列支的爆破试验、施工期安全监测、物探测试、工程安全监测配合、阶段验收和竣工验收资料整编、安全、质量、文明施工及防洪渡汛特殊措施、专项考核费用、各种试验、人身设备保险等专项工程及其费用的策划。其中拟委托专业机构实施的项目按市场行情测算费用并计入分包成本中；安全、质量、文明施工及防洪渡汛特殊措施、专项考核费用分别由各专业职能部门在合同相应项目基础上，根据施工合同相关要求结合实际进行策划，经组织分析讨论后确定。

（五） 间接费成本的策划（见附表09）

1、项目部机构管理成本策划。主要由管理人员工资（含各种补贴）、招待费、差旅交通费、办公费（含办公用固定资产拆旧、修理、使用费及工具用具使用费）、项目经费、职工福利费、劳动保护费及其他税金等构成。

（1）、管理人员工资策划：根据管理人员配置策划及工资标准计算。由公司综合办根据优化后的施工组织设计、分年度、季度施工生产计划、管理机构设置及职责划分并结合项目点工程管理要求，编制出管理人员配置计划和进退场计划，然后组织专题分析讨论会进行审定并计算出管理人员工资总额。策划时不仅要充分考虑合同节点工期，同时也要考虑到工程施工结束后的竣工资料、变更索赔、竣工结算等后期工作时间，还要认真分析工程不同时期对不同部门、不同岗位、不同类型层次人员的需要情况，做到动态配置，使策划更加接近实际，避免成本的失真。

（2）、招待费：主要包括日常现场招待费、配合招投标接待费、节日礼品及招待费等，一般应按税务规定标准测算（产值在1500万元以内按0.5%，以上部分按0.3%计算）。

（3）、差旅交通费：由探亲费、差旅费和进退场费构成。根据相关制度，分年度估算人数、时间和费用标准计算；进退场费应按高峰期职工人数计算。

（4）、办公费：主要由办公消耗用品、生活设施及水电费、会议及活动费用三大部分组成，通过对实际可能发生的数量和市场价格进行测算。

（5）、办公用（非生产性）固定资产拆旧、修理、使用费及工具用具使用费：在实施性施工组织计划的基础上，由综合办和机电物资部根据项目现场交通条件、项目施工管理要求（如管理自动化程度等）实际情况对非生产性固定资产和工具用具的配置进行策划，然后组织专题分析讨论会进行审定，并根据折旧标准和相关修理、消耗估算情况测算出总费用。

（6）、项目经费、职工福利费：按工资总额和相应费率计算。

（7）、劳动保护费：分年度按员工总人数和人年均标准测算。

（8）、其他税金：按地方税务规定测算。

（9）、工程税金的策划。按施工承包合同规定标准计算。

11.项目资金流的策划（见附表05）

（1） 资金收入策划。由财务部根据施工进度计划和分期产值计划、合同有关预付款支付和扣回、质保金扣留、业主供材款扣除的规定、工程完工后设备折现和材料回收等情况进行策划（需筹资时还要考虑通过业主借款、银行贷款或公司内部借款等渠道的资金预算）。

（2） 资金支出策划。根据分年度产值计划、现场直接费用（内部职工人工费、材料配件采购款、外包队伍分包工程款等）和管理费用开支、办公费、差旅交通费、招待费、机械、周转材租赁费用等进行策划。

12. 项目风险规避方案的策划

通过前面的策划工作，可基本分析出项目管理过程中可能存在的风险（例如合同条款风险、材料价格风险、人身财产安全风险、技术难度风险、超挖超填风险等），应根据国家和当地的法律法规、招标文件规定应由项目部承担的风险、合同价格的初步分析、市场材料价格的初步了解、当地劳务和设备租赁市场的行情、市场风险的预测、当地税务等有关规定进行认真分析研究，根据项目的特点、实际情况制订出规避、转移和降低风险的方案、措施和办法（例如材料采购采用固定价格合同、购买保险、在分包合同条款中转移风险、通过工程变更和优化及索赔弥补损失增加收益、改进施工方法或工艺等）。

13. 项目策划成果的分析利用

通过以上策划可得出项目预期的成本的盈亏结果，把各细分成本与相对应的合同分解项目费用进行对比，可以分析计算出每一细项的盈亏损情况，找出影响成本或成本亏损的主要环节、关键因素及其原因，为有针对性地进行项目策划的修正和进一步优化指出明确的方向。

14. 项目策划的优化和修正

通过对策划结果的分析研究，应返回来对其进行多次优化和修正，不断缩小差距直至达到既定的总体经营目标和最好经济效益。

（1） 重点对施工组织设计中各项施工方案进行反复优化和细化，从而优化资源配置，有效降低各种资源在单位工程上的投入。

（2） 对施工进度计划进行反复优化。通过压缩和提前工期，从根本上减少各种资源的总体消耗，直接降低项目成本。

（3） 对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素进行反复优化或找出降低成本的措施和方法。

（4） 对风险规避方案的策划进行反复论证和进一步优化。

（5） 在上述优化的基础上对项目总收入、总成本和资金流进行重新修正（包括对策划中相关费用标准和计算方法不准确之处的修正），直至达到既定的总体经营目标和最好经济效益。

15.考核和奖励

做好项目前期策划工作对项目管理有着非常重要的意义，为更好地推动项目前期策划工作的开展并提高策划的质量，应设立相应的考核和奖励措施。 项目部的考核奖罚。项目部应在确定策划工作责任、目标和要求后，制订出相应的考核办法，对认真、准确、有效地完成责任范围内的工作任务的部门和人员给予奖励，对未按时完成任务或工作效果较差的部门和人员给予处罚；若项目实施成果通过公司的审查并得到较好评价，则可对相关人员给予一定奖励。

附表：01  项目管理目标

附表：03项目部人员配置

附表：04分包资源配置

附表：05项目现金流分析表

附表：06主要物资需求计划表

附表：07主要设备需求计划表

附表  08项目资金预算表

附表：09办公设备配置

附表：10周转物资配置

附表：11临时设施配置

附表：12工程项目安全生产费用投入计划表

附表：13试验设备配置