乐购公司实施客户忠诚管理的成功案例

一、乐购公司的基本介绍

乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划― “俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了2003 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。

乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。”

二、实施策略

1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡

克莱夫介绍道：“设计之初，?俱乐部卡?计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。

（1）消费代金券

因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。

（2）顾客数据库

在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。克莱夫说：“我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12 英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。”

在英国，有35 ％的家庭加人了乐购“俱乐部卡”计划。据统计，有400 万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。

（3）利基俱乐部

通过软件分析，乐购将这些客户划分成了十多个不同的“利基俱乐部”, 比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。

目前，“利基俱乐部”已经成为一个个社区，大大提高了客户的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为乐购有效的竞争壁垒。

2、有效的成本控制

乐购要维持一个拥有1 000 万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常繁杂。如果不进行有效的成本控制，乐购肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。

据乐购自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给客户的折扣大约为15 亿英镑，9 年来共为此付出了10 亿英镑的代价。因此，乐购总结出了一整套成本控制方法。

（1）直邮信函代替电视广告

首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。克莱夫解释说：“乐购以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。在英国这个有限的市场里，乐购的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。”

如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新客户”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。

（2）与供应商联手促销

为了更好地控制成本，乐购还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。

由于乐购这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。

（3）业务延伸：联名卡

1996 年开始，乐购不再满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6 月推出了“Clubcard Plus ”联名卡。

联名长一般是非金融界的赢利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受，发展很快。较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的Aadvantage 卡、AT & T 和美国运通公司联合发行的AT & T Univers al Card 等。在管理方式上，联名双方（或多方）签有详细的利润分成协议，可以利用公司的品牌和忠诚客户基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一种极好的市场细分手法。

乐购的“Clubeard Plus ”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20 ％中产阶级家庭。克莱夫说：“在英国，消费者对于乐购的信任度大大超过了一般的金融服务公司。因此，与乐购联名推出信用卡是理所当然的。”

现在，不仅“Clubcard Plus ”信用卡在英国颇受欢迎，加03 年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“乐购个人金融服务”和“乐购电信服务”等其他利润更高的衍生服务。推出不到一年，用户已经超过了50 万。正如乐购自己形容：“我们不仅用?俱乐部卡?的积分来奖励消费者，还根据它的数据来决定企业的发展方向。”

三、 总结

乐购采用的是与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。乐购超市正是因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。

乐购赢得客户忠诚度的主要原因在于：

．俱乐部卡积分简单，提供实在的优惠。

．建立数据库对客户进行分类，掌握客户详细的购买习惯．

．有效降低营销成本；

．关注客户特别需求，如推出“瘦身购物车”。

乐购赢得客户忠诚度的“杀手钢”就是利用细分的消费者数据来设立了乐购的“利基俱乐部”。在《 乐购怎样赢得客户忠诚度？》 一书中，“俱乐部卡”设计者介绍道：“乐购将超市中客户经常购买的商品分为50 个类别，每个类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如奶粉、尿片等类别代表年轻父母，水果、蔬菜类别代表健康的生活习惯。然后，通过收银员扫描每个客户购买的商品得到大量的统计数据。系统运行了六个月后，乐购的数据库成功地细分出了13 个?利基俱乐部”，。

乐购赢得客户忠诚度的另一个重要原因是关注客户的特别需求，不断推出新的优惠和服务。例如，乐购为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车”。

这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大，消耗的卡路里就越多。推车购物过程中，客户的手臂、腿部和腹部肌肉都会得到锻炼，相当于进行一定时间的慢跑或游泳而得到的锻炼。手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。乐购发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的7 倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。

第二篇：使客户忠诚案例

使客户忠诚案例---赛科斯集团

客户忠诚度，又可称为客户粘度，是指客户对某一特定产品或服务产生了好感，形成了“依附性”偏好，进而重复购买的一种趋向。客户忠诚是指客户对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。其中情感忠诚表现为客户对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意；行为忠诚表现为客户再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为；意识忠诚则表现为客户做出的对企业的产品和服务的未来消费意向。这样，由情感、行为和意识三个方面组成的客户忠诚营销理论，着重于对客户行为趋向的评价，通过这种评价活动的开展，反映企业在未来经营活动中的竞争优势。

集团案例：

赛科斯企业集团(Sykes Enterprises, Incorporated)，创始于19xx年，总部位于美国佛罗里达州的坦帕市，是纳斯达克上市公司(股票代码：SYKE)。截至20xx年，赛科斯在全球26个国家和地区设立了90余家联络中心，共拥有50,000多名员工。

作为全球领先的提供客户关系管理(CRM)解决方案和客户联络服务的外包商，赛科斯致力于以专业的高品质服务为世界财富1000强中的众多知名企业提供一整套的客户关系管理解决方案。通过整合的通讯渠道，如电话、电邮、在线通讯、传真等，赛科斯为客户提供本地和离岸的30多种语言外包服务。服务领域涉及通信技术、高科技、个人消费品、金融服务、医疗及娱乐休闲等行业，支持区域遍及了世界五大洲的主要国家。

赛科斯于19xx年进入中国，20xx年在上海正式成立中国区总部。赛科斯中国以整合亚太区多语种外包客户联络中心为发展目标，为跨国企业在大中华地区、日本、韩国、澳大利亚、新西兰及东南亚等地区拓展其产品和服务。十多年来，赛科斯中国在实施跨国项目中，积累了成熟的经验，可提供近10种亚太区语言的客户关系管理支持，并且可以依托亚太区总部在菲律宾的资源支持，将客户的服务项目转移到成本更低的国家，为跨国客户提供灵活的、低成本的客户关系管理解决方案。赛科斯提供的CRM解决方案和服务，旨在帮助客户建立、维护、巩固并发展客户关系，促使客户可以保持商务事业的可持续发展。

赛科斯相信，要在当今激烈的市场竞争中脱颖而出就必须采取“任何你能做到的，我们都能做得更好”的市场策略。同样，这样的策略也让我们的直接企业客户的事业领先于其竞争对手。

赛科斯专业于提供系列化的客户关系管理解决方案，在为企业建立其品牌忠诚度的同时，帮助企业缩减运营成本、提高效率和收益。基于三十多年的研究和实践，赛科斯制定了一套服务技术知识和服务测试流程，即“科学化服务

(Science of Service?)”。这套专著由专家团队编制而成，这些专家中的每个人都专注于研究一个特定的服务领域。

建立好客户关系服务标准，提供更好地贴近客户需求的服务。赛科斯把在为客户服务过程中积累的经验和知识注入到有序的科学化的训练中，从而不断提高服务质量，以求更成功地为企业获得客户。了解客户背景，基于客户需求，建立系列化的服务标准是客户服务的关键。

每个客户服务商都应该不断地提高客服质量，为自己的直接企业客户最大化提高其品牌忠诚度和市场占有率。赛科斯制定Science of Service?的出发点就在建立一套更好的关怀客户的方法。这不仅是一套原理学说，更是一套具有实践

性的，精密的服务管理方法和标准，让我们可以满足客户的不断变化的技术和服务需求。

科学化服务(Science of Service?)是确保赛科斯公司和我们的直接企业客户能够取得全面成功的指导性的战略化流程系统。围绕分析(Analyze)、创新(Innovate)、适用(Adapt)、改善(Improve)和差异化(Differentiate)这五个关键因素。Science of Service?对于公司实际运营过程中的各方面都行之有效： 质量管理 (Quality Management)

其核心包括了三个部分：赛科斯的绩优化标准，绩效激励程序，及DMIC流程(Define定义、Measure测评、Analyze分析、Improve改善、Control控制)。赛科斯的全球统一的质量管理体系，使我们能够很好地掌握客户的反馈信息、满意程度，并让服务过程中的实际操作实现更优化，确保了我们能够为客户提供持续可控的高品质服务。

人力资源 (Human Capital)

赛科斯有完善的人力资源管理系统，涉及了招聘考核、培训激励、薪资福利等各个方面，确保了每一个工作岗位上的员工都拥有相应的资质，使个人、部门和公司都能够得以有序地发展。

设施管理 (Facility Management)

赛科斯的战略化的设施管理流程，包含了站点的选择、设计及发展，使我们可以成功地在全球范围内发现商机以拓展公司规模。

危机管理 (Risk Management)

即使面对意外灾害，也必须保证持续运营。赛科斯制定了实际有效的灾害恢复方案，让我们即使在意外情况下也能够马上找到解决方案，确保了数据安全以及客户接入的持续性。

财务管理 (Financial Management)

严格的财务管理和增值计划，使赛科斯的任何支出都具有有效性和增值性。我们使用精密的工具和系统，在满足简化业务流程的同时，实现了安全和明晰的财政管理。

员工管理 (Workforce Management)

赛科斯有着完善的员工管理系统，可以确保适合的员工在适合的岗位从事适合的工作。同时，让有潜力的员工得以提升和发展。

技术管理 (Technology Management)

赛科斯不仅拥有自行开发的完善的联络中心技术，并且具有强大的软件技术开发能力，为我们的客户关系管理服务提供更专业的信息技术平台，并且可以对我们的企业客户的技术环境做到无缝化的整体连接。同时，通过先进的技术管理，我们可以不断地优化技术和工具使工作更有效。

“理念”是决定客服公司运营是否成功的关键因素。在客户服务过程中采用严格制定的Science of Service?标准，使赛科斯的服务定位形成差异化，从而在市场竞争中保持领先地位。

客户忠诚度是指客户因为接受了产品或服务，满足了自己的需求而对品牌或供应（服务）商产生的心理上的依赖及行为上追捧。客户忠诚度是客户忠诚营销活动中的中心结构，是消费者对产品感情的量度，反映出一个消费者转向另一品牌的可能程度，尤其是当该产品要么在价格上，要么在产品特性上有变动时，随着对企业产品忠诚程度的增加，基础消费者受到竞争行为的影响程度降低了。所以客户忠诚度是反映消费者的忠诚行为与未来利润相联系的产品财富组合的指

示器，因为对企业产品的忠诚能直接转变成未来的销售。

其实，每个商人都在不同程度上知道拥有忠诚的顾客是好事。可是究竟忠诚的顾客对于企业来说有多少价值，可能绝大多数的企业并不知道。企业惯常所使用的会计利润常常掩盖了忠诚客户的价值。会计中的销售收入只能告诉我们量的概念，却缺少质的表达——即无法告诉我们收入中的哪一部分来自忠实的老顾客，更无法让我们知道，一个忠诚顾客的一生将给企业带来多少价值。

研究表明，企业经营的大部分情况下，顾客的利润预期与其停留的时间成正比。失去一个成熟的顾客与争取到一个新顾客，在经济效益上是截然不同的。哈佛学者以美国市场为研究标的，发现在汽车服务业，流失一位老顾客所产成的利润空洞起码要三位新客户才能填满。同时，由于与老客户之间的熟悉、信任等原因使得服务一个新顾客的成本和精力要比服务一个老客户大得多。