创能石化污水处理土建工程

招标工作总结

一、

1、 招标过程描述 施工单位和地材价格考察：由项目经理朱剑锋和现场工程师孙艳辉在5

月x日至5月x日间完成土建施工单位考察和土建工程地材考察工作，形成考察报告。此次共考察10家施工单位，有意向的初步选定6家；

2、 招标文件编制:土建招标文件包括招标邀请函、招标文件、建设工程合同

文本（包括房屋建筑工程质量保证书和安全协议书），该工作于xx年x月x日定稿签批；

3、 招标邀请函发送：20xx年x月x日完成招标文件和招标邀请函发送，确

定5家参与本次招标活动，分别为滕州市第二建筑工程公司、利津县第七建筑公司、山东显通安装工程有限公司、山东滨海建工有限公司、山东滨州民生置业有限公司。

4、 招标文件发售和资格文件预审：20xx年x月x日全天发售招标文件，20xx

年x月x日下午组织对投标人提交的电子版资格预审文件进行审核，确认上述5家投标单位的投标资格，对资格预审结果进行记录，此记录不作为最终商务评标的依据；

5、 土建施工图预算编制及审核：20xx年x月x日完成土建施工图预算编制

和审核，因预算价格与投标概算出入较大，未提前确定标底价格；

6、 确定开标流程：20xx年x月x日完成开标流程文件编制及审核，开标流程文件包括开标流程、参加人员、开标时间节点安排、投标人签到表、唱标单、资格审查记录表、技术标评标办法、商务标评标办法、评标结果汇总表等

7、 开标前准备会：20xx年x月x日上午8:30开标活动主持人（朱剑锋）组

织所有参加开标和评标人员开准备会议，主要内容是宣贯开标流程、公布评标办法和宣布会议纪律。

8、 开标：

20xx年x月x日上午10：00开标，具体步骤如下：

（1） 施工单位签到，同时提交标书，由监标人（孙艳辉）检查标书密封情况，

由投标单位授权代表填写《投标人签到表》；

（2） 资格审查：审查投标人营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记

证、建造师证原件，如实记录资格审查情况，由采购部（王建军）填写《资

格审查记录表》，所有审查人汇签；

（3） 吴成思简单介绍项目情况，并对工程质量、工期和安全目标提出整体要求；

（4） 开商务标，由各投标单位授权代表唱标，唱标内容为投标价格和工期，由

监标人（孙艳辉）负责记录，后打印交各投标单位授权代表签字确认，见

《唱标单》；

（5） 投标单位退场，通知各投标单位下午14:00点返回开标地点，公布评标结

果，开始评标。

9、评标：

（1）商务标评标：因施工图预算与投标成本核算价格出入太大，未提前确定商务标评标基准价（标底），后根据商务标评标小组一致同意，基准价确定为164万（施工图预算183万下调10%），商务标结评审人员为吴成思、朱剑峰、亓清艳、王建军、王永强，其中山东显通安装工程有限公司因携带的资质原件不全，经商务标评标小组协商一致，按照未实质响应招标处理，当场废标，见《商务标评分表》；

（2）技术标评标：评审人员吴成思、朱剑峰、孙艳辉、田力、庄乾清，主要从质量、进度、施工组织设计、安全文明施工措施、施工平面布置、项目部组织机构等方面进行评价,技术标实行暗标，即投标文件不能有投标单位的标识，由记录人（孙艳辉）最终将序号与投标人名称一一对应后进行技术标得分汇总，见《技术标评分表》 ；

（3）汇总排名情况见招标过程资料《得分排名汇总表》。

10、审查报价清单：审查报价清单由吴成思、朱剑峰、王小宁进行，清单审查过程中发现所有投标人都存在缺漏项情况，特别是前3名投标人中，滨海建设未提供清单报价，无法评判是否漏项；利津七建存在重大缺漏项；滨海建工报价清单相对完整。鉴于此，经招标小组临时决定，暂不公布评标结果，所有4家投标人全部参加下午的答辩，根据答辩结果进行澄清并提供二次报价。

11、标书答辩：参加人员吴成思、朱剑峰、孙艳辉、亓清艳、王建军，答辩过程中，滨海建设始终无法提供清单报价，答辩人员不专业；利津七建存在重大缺漏

项，答辩人员不专业；滕州二建和滨海建工存在少量漏项，答辩人员比较专业。经答辩小组集体评议，认为滨海建设其未实质响应招标文件要求，不再给予澄清和二次报价的机会； 其余三家对投标文件缺漏项进行澄清，并进行二次报价，此报价为最终报价。

12、澄清及二次报价：项目组于5月x日下午完成澄清函编制，并电话通知上述3家投标人于31日下午14:00前将澄清函回复意见和二次报价单以快递形式发送至青岛金源公司办公室。

13、二次开标：5月x日商上午10:00二次报价单全部返回，10:30组织二次开标会，参加人员为吴成思、朱剑峰、孙艳辉、亓清艳、王建军，二次开标结果已达到招标预期，经开标小组现场评议，当场定标，中标人为滕州市第二建筑工程公司，中标价格为150万元人民币，工期72天。

14、发中标通知书：5月x日上午11:30完成中标通知书发送，并通知中标人于2日内来青签约，具体接洽人为采购部王建军。

15、招标过程资料归档。

二、招标工作总结

1、成功之处：本次工程招标，从队伍的选择、考察、报价、评标、开标到最后的合同谈判，都秉承公开、公正、公平的原则，整个招投标过程都在公司各位相关领导的共同参与见证下按照预先的程序顺利进行，达到了预期目的。

2、不足之处

（1）分包商选取：公司没有长期合作的分包合作单位，加之合同工期紧急，前期准备时间较短，对各个邀请的施工单位情况了解不足，对其技术实力、资金实力等都不能很好的把握，无法比较准确的判断各个单位对招标工程项目的意向，导致在招标过程中有些单位中途退出，降低了在公司对分包商之间平行对比的优势。改进措施：以采购部为主导，工程部配合建立分包商信息库和分包商评价体系。

（2）公司流程问题：

1）文件审批流程：对于公司内部相关文件的审批工作，流程不明确，容易造成工作责任人不在公司而中断，造成文件无法按时完成内部审批程序而延误对外传递，集中体现在招标文件审核时，招标邀请函、招标文件、合同模板一块提

报审核，合同模板审核未通过的情况下，只对外发布了招标邀请函和招标文件，给后续签约留下隐患（统一着装问题）。改进措施：建议由综合部牵头，制订公司级别的文件通用校审流程和表单，各部门管理办法中明确各类文件的审批权限；

2）图纸审核流程：往往图纸出稿后没有充足的时间对图纸进行审核、校正，就直接作为招标图纸对外发送。集中体现在结构专业图纸审核未能建立长期稳定的外部审核资源，前期审核工作缺失，在后续工作中存在很大的风险，并且会产生很多较多的变更签证问题，同时对公司专业化的形象也造成不好的影响。改进措施：技术负责建立长期稳定的外部审核专家资源，严格履行图纸审核程序；

3）合同审批流程：合同模板不健全，内部审核流程在规定时间内拖延滞后，使施工方到达后无法正常进行下一步工作，反而是在等待我公司人员走内部文件签批流程，致使分包商对我公司产生不好印象，对我公司形象及办事能力产生不必要的误会，同时延误了合同的正常谈判和签订工作。改进措施：由综合部负责组织完成合同模板编制，明确模板合同的审批流程，提高工作效率。

（4）评标细则不够明确：评标办法细则还不够明确，如商务标评分标准对业绩的要求，虽然经过评标小组集体评议，最终本着公平、公正的原则达成一致意见，但是影响了评标的进程；技术标中组织机构设置、施工组织设计及技术措施等的评分标准不明确，导致技术标打分过程中出现比较大的分值差异。改进措施：由

工程部完善相关评标细则，作为公司以后招标项目的模板；

（5）部门配合不通畅：财务部门缺乏对押金类暂时性流动资金的管理制度，对外地招投标单位的转账电汇资金无专用账户管理，使得程序无故的增加，造成工作繁琐。改进措施：建议综合部设立专用账户及配套管理办法。

（6）工程成本把握能力不足：公司缺乏土建预算专业人员，无法对土建预算价格及土建分包真实成本进行把握，导致标底价格与实际中标价格出入较大。改进措施：增加土建专业预算人员或者寻求稳定的外部审核力量，并要求土建专业工程师加强土建造价知识的总结。

通过本次透明化的招投标工作，对公司后续的工程分包工作起到了指导性作用，应完善公司对各类工程的招投标程序，加强前期队伍考察和相关工作，并将

前期准备和内部程序做到完善尽美。通过此项工作让各参与方能够感受到我公司的诚意，认识金源、了解金源，同时建立分包商的信息库，为以后招投标工作做好储备。

第二篇：通信TK工程分包招标总结

B国P项目分包招标总结――坚持与妥协

项目背景：

随着B国通信市场的发展，B国C运营商计划建立全国性的CDMA网络，我司独家中标，销售合同1.02美金，其中分包部分18,000,000.00美金，包含站点获取，电力引入，机房土建，铁塔供应等工作。本次分包招标为3、4、5期土建，铁塔招标，约277个站点，分包金额约900万美金。

供应商资源分析：

土建：本地土建分包商资源的特点是小而多，大多分包商的月产能只有4～5个屋顶站点，不利于我们的招标及份额划分。为了配合招标，我们专门选取了18个较大的分包商按新流程进行了认证，这18个分包商承诺月产能都大于20个屋顶站。

铁塔：本地只有6家铁塔厂家通过了我司认证，其中能够提供地面塔的生产厂家只有4家，其中三家月产能约900吨，另三家月产能小于300吨。

总的来说，由于本地大的分包商资源不足，造成本次招标竞争还是不是很充分的。同时由于这是B国第一次进行分包招标，供应商普遍经验不足，也存在风险。这点在后期的招标过程中得到体现。 标的划分：

标的划分：针对B国分包商产能普遍不大的特点，我们将整个标的按区域划分为六个标的，每个标的单独招标。这样虽然从整个项目来看，竞争不够充足，但对于每个标的来说，每个标的有十几家竟标，竞争还是比较充分的。

招标过程：

10月x日，招标项目组召开会议制定招标策略。由于这是B国第一次进行分包招标，我们担心项目组不能统一意见，在这之前和项目组核心成员就招标策略进行单独了沟通，但在会议上还是出现了很多不同的意见。项目执行组成员从项目执行风险考虑，强烈要求让更多的分包商中标，同时要求制定的策略要倾向与我们有长期合作关系的分包商；部分项目组核心成员也强烈建议通过招标确定份额，通过谈判确定最终中标名单，同时统一商务报价。考虑到若中标分包商太多，份额划分太小，会形不成充分竞争，不利于价格下降；同时进行谈判会影响招标的严肃性，从长期看不利于招标的推广，也是违背公司招标原则的，采购部组员坚决不同意在招标过程中引入谈判，但为了缓和矛盾，采购组成员作出了部分妥协，同意对招标策略进行部分修改，扩大可能中标的分包商数，将最多中标的分包商数扩大到12个。在有部分核心成员持保留意见的前提下，招标项目组通过了下面的招标策略，并得到总部专家团的认可。

招标策略：整个土建标按区域划分为六个标的，每个标按标的大小选择一到三个分包商中标，允许一个分包商最多中两到三个标，按这种招标策略，最多可以有12个分包商中标。屋顶塔和地面塔分别划分为一个标的，分别选择三个分包商中标。

10月x日发标，26日开标，项目组对技术标及商务标进行了评审，按评标结果，最终6家屋顶站土建分包商中标，土建部分商务比一二期低9％，但6家分包商中有三家为与我司没有合作过或合作较少的新的分包商，由于其价格较低，这三家分包商分别中标最大份额。而当地长期与我司有过合作的两家大分包商在这个招标过程中，由于报价过高，本次招标都没有中标。项目组部分成员从项目执行风险角度考虑，强烈反对这个招标结果。部分组员也要求废标，组织谈判重新选定分包商。同时分包商反映由于这是B国第一次进行分包招标，不熟悉招标流程，报价中有很多错报漏报的情况。综合考虑这些方面的因素，项目组申请并经总部同意，进行第二次商务招标。同时项目组决定为了控制工程的质量及减少项目风险，必须控制新分包商的份额。将新分包商的总份额控制在30％左右。并确定了新的分包商选择规则。

二次商务招标过程之前，我们和所有分包商进行了沟通，并对BOQ进行了详细的讲解。同时对项目执行组认可的大的分包商进行了单独沟通，希望他们能明白我们招标的严肃性。二次商务招标过程中，部分分包商对他们的报价进行了调整。最后评标的结果，有四家老供应商、三家新分包商中标，其中三家新分包商中标总份额大约占总份额的30％左右。三家铁塔厂家中标屋顶塔，其中两家是和我司有过合作的供应商。屋顶站土建商务价格比前期实施价格下降8％左右，屋顶塔商务价格下降6％左右。地面站及地面塔由

于只有四家能够提供，竞争不充分，价格反而上升9％左右，总部批准议标选择分包商。最终谈判结果，地面塔部分比前期实施价格下降1%左右。

对于这个招标结果，虽然部分组成员还是持保留意见（主要还是集中在要求进行谈判确定最终分包商及统一价格上），但大部分项目组成员还是认可这个结果的。最终经项目组集体决议，还是通过了这个基本符合招标原则的决议。

经验教训总结：

1、沟通问题：包含两个部分，一个是项目组内部的沟通，一个是项目组和分包商之间的沟通。由于项目组在制定招标策略时，有项目组核心成员就持反对意见，要求招标确定短名单和份额，谈判确定最终的中选分包商及统一价格，虽然通过集体决议，项目组否决了这个意见，但在这个问题上和持保留意见的部分核心成员没有进行进一步沟通达成统一意见，对项目在后期的决策过程中形成完全统一意见，还是造成了影响。

项目组和分包商的沟通也存在不足的地方。考虑到这是B国第一次进行分包招标，项目组担心分包商对招标的理解还是停留在谈判的概念上，给出的报价不是最终的底价，在发放标书之前，项目组和核心分包商进行了单独的沟通，同时也召开所有供应商参加的会议，集中向他们讲解了我们招标的流程及严肃性，但在招标过程中，发现很多分包商还是没有转变他们的思路，报出的价格并不是他们的底价。同时由于项目组没有对BOQ进行讲解，部分分包商不理解我们的报价方式，在报价中存在一些错报和漏报的情况，也给评标造成了一定的影响。在招标过程中，我们过高的估计了分包商对招标的严肃性及BOQ报价的理解能力，造成了评标过程中不必要的问题。

2、集体决议：招标项目组包括客户经理，项目经理，网规经理，工程经理，采购经理等多各部门的人员，每个部门人员考虑问题很自然会站在各个部门的立场上，个人关注的侧重点是不同的，客户经理关注的是客户满意度，工程质量；项目经理关注的是项目的进度和质量；工程经理关注的是工程的安排；采购经理侧重的是成本的节约。由于关注点不同，在招标过程中出现不同意见是很正常的事。本次招标，项目经理、客户经理、网规经理、工程经理对招标策略提出了多种置疑：1、供应商的产能是否真实？2、供应商数量是否过少，满足不了工期要求？3、我们是否应该给大的分包商更多的优惠，以确保项目实施？4、谈判是否更有利于我们选择合适我们的分包商，减少项目实施中的风险？5、是否招标确定份额，谈判统一价格？等等多种意见。 所有这些意见对项目的实施是非常重要的，我们在招标过程中也不得不考虑。在P项目招标过程中，所有决议，都是通过大家集体会议，在决议时，少数服从多数，形成较为统一的意见，最后通过总部决议形成的。这样虽然没有完全消除项目组中的不同意见，但从某种意义上还是还是达成了共识，有利与招标较为顺利进行。

3、对某些大分包商的教育作用：B国有两个最大的土建、铁塔供应商，与我司有过长期合作，同时也是我们主要的地面塔供应商。项目组为了确保工期，希望能够给这两个分包商较大的份额。为此，采购经理会同项目经理，在招标之前，专程对这两个供应商进行了登门拜访，表达了与我司建立长期合作关系的意愿，同时希望这两个分包商能够在招标过程中给我司合理的价格，以确保能够中到较大的份额。但是开标的结果，这两大分包商不但没有降价，反而提高了报价，这给项目组带来了很大的麻烦。因为项目组一直认为为确保项目实施，这两个分包商是必选中标的。也是为了给这些大公司第二次机会，我们进行了第二次商务招标，并再次与这两大公司进行了沟通，但二次开标的结果，这两大公司仍然没有降价，而且态度比较强硬。项目组通过集体决议，认为我们在屋顶站及屋顶塔部分并不是离不开这两大公司，这两部分可以维持招标结果。最终评标的结果，屋顶站和屋顶塔部分排除了这两大公司，并先行公布了评标结果。结果公布后，这两大公司态度发生了很大变化，纷纷找到项目组，表明希望能够给他们机会。项目组当即表示他们在屋顶站已经失去了机会，但如果他们希望继续和我司合作的话，我们可以在地面塔及地面站上再给他们一次机会（实际情况是这两个公司是我司主要的地面塔供应商，我司在这地面塔供应上还是离不开他们的），并要求重新给我司提供地面塔及地面站的价格。重新报价及谈判的结果，比招标报价有了大幅下降，比历史供应价格也略有下降。同时这两个分包商也纷纷表示屋顶站及屋顶塔能够给我司低于历史成交价的报价，合作态度也有了很大的转变。

4、坚持与妥协：作为采购人员，在招标过程中，会面临来自项目组不同部门成员的巨大压力。各个部门会从他们的部门的角度出发，提出不同的建议或要求，如在招标中引入谈判；为了减少项目风险所有分包商中标份额；招标结果不理想，重新进行二次招标等。某些要求从采购的角度出发，和我们的招标原则是相违背的，对这些要求我们是不能让步的，我们在内部沟通中必须坚持我们的底线；但对于有些要求，为了在项目组中达成统一的意见，不得不考虑项目组的意见，在某些方面作出妥协。在P项目招标过程中，我们坚持了招标的底线，坚决拒绝了招标定份额，谈判最终确定供应商的提议。同时，考虑到项目执行的实际情况，我们在制定招标策略时，适当放宽了供应商入围的个数，最多允许12个分包商中标（最终结果8个分包商中标），同时限制新分包商的总份额，打消了项目执行组的顾虑；同时在长期合作的大分包商没有中标，且有分包商对招标理解不够的情况下，在总部的批准下，我们同意了进行二次商务招标。通过在招标过程中坚持原则，同时进行适当的妥协，最终的招标结果，项目组还是达成了统一的意见。同时，由于招标结果公布后，供应商表现出来的配合，及主动降价加强合作的意愿，也使项目组成员打消了顾虑，并慢慢接受和认可了招标这种分包商选择方式。

一点思考：项目大，分包商小如何进行招标

项目大，分包商普遍多而小，这是我们在很多国家需要面对的现状。在这种情况下如何进行招标，是一个迫切需要我们探讨的问题。若选择很多的分包商中标，由于大多分包商都能够中标份额，在招标过程中形不成有效的竞争，成本很难通过招标降下来。若选择小部分分包商中标，由于分包商总产能不能有效保证项目顺利实施，会给项目的交付带来风险，这也是项目执行组所不能接受的。

在P项目分包招标过程中，关于分包商的个数的争论是很激烈的，虽然我们前期做了大量的工作，入围短名单的分包商都是产能较大，资金较为雄厚的分包商，但项目组对他们的能力还是很有怀疑，对项目交付的风险还是很担心。最终的结果，我们作为采购部门在这方面还是做了适当的让步。

对于招标过程中不引入大量的分包商，而在项目实施过程中引入新分包商以确保项目实施的方式，从某种方面来是，是会破坏招标的严肃性的，而且也得不到项目组的理解，有人也据此认为招标结果是失败的。而且，由于在项目实施过程中，引入新的供应商，项目组也认为会给项目实施带来不确定的因素，给项目的管理带来困难。

总体来说，项目大，分包商小的情况下，如何在平衡各方面利益的情况下推广招标，是我们迫切需要探讨和解决的问题。