B国P项目分包招标总结――坚持与妥协

项目背景：

随着B国通信市场的发展，B国C运营商计划建立全国性的CDMA网络，我司独家中标，销售合同1.02美金，其中分包部分18,000,000.00美金，包含站点获取，电力引入，机房土建，铁塔供应等工作。本次分包招标为3、4、5期土建，铁塔招标，约277个站点，分包金额约900万美金。

供应商资源分析：

土建：本地土建分包商资源的特点是小而多，大多分包商的月产能只有4～5个屋顶站点，不利于我们的招标及份额划分。为了配合招标，我们专门选取了18个较大的分包商按新流程进行了认证，这18个分包商承诺月产能都大于20个屋顶站。

铁塔：本地只有6家铁塔厂家通过了我司认证，其中能够提供地面塔的生产厂家只有4家，其中三家月产能约900吨，另三家月产能小于300吨。

总的来说，由于本地大的分包商资源不足，造成本次招标竞争还是不是很充分的。同时由于这是B国第一次进行分包招标，供应商普遍经验不足，也存在风险。这点在后期的招标过程中得到体现。 标的划分：

标的划分：针对B国分包商产能普遍不大的特点，我们将整个标的按区域划分为六个标的，每个标的单独招标。这样虽然从整个项目来看，竞争不够充足，但对于每个标的来说，每个标的有十几家竟标，竞争还是比较充分的。

招标过程：

10月x日，招标项目组召开会议制定招标策略。由于这是B国第一次进行分包招标，我们担心项目组不能统一意见，在这之前和项目组核心成员就招标策略进行单独了沟通，但在会议上还是出现了很多不同的意见。项目执行组成员从项目执行风险考虑，强烈要求让更多的分包商中标，同时要求制定的策略要倾向与我们有长期合作关系的分包商；部分项目组核心成员也强烈建议通过招标确定份额，通过谈判确定最终中标名单，同时统一商务报价。考虑到若中标分包商太多，份额划分太小，会形不成充分竞争，不利于价格下降；同时进行谈判会影响招标的严肃性，从长期看不利于招标的推广，也是违背公司招标原则的，采购部组员坚决不同意在招标过程中引入谈判，但为了缓和矛盾，采购组成员作出了部分妥协，同意对招标策略进行部分修改，扩大可能中标的分包商数，将最多中标的分包商数扩大到12个。在有部分核心成员持保留意见的前提下，招标项目组通过了下面的招标策略，并得到总部专家团的认可。

招标策略：整个土建标按区域划分为六个标的，每个标按标的大小选择一到三个分包商中标，允许一个分包商最多中两到三个标，按这种招标策略，最多可以有12个分包商中标。屋顶塔和地面塔分别划分为一个标的，分别选择三个分包商中标。

10月x日发标，26日开标，项目组对技术标及商务标进行了评审，按评标结果，最终6家屋顶站土建分包商中标，土建部分商务比一二期低9％，但6家分包商中有三家为与我司没有合作过或合作较少的新的分包商，由于其价格较低，这三家分包商分别中标最大份额。而当地长期与我司有过合作的两家大分包商在这个招标过程中，由于报价过高，本次招标都没有中标。项目组部分成员从项目执行风险角度考虑，强烈反对这个招标结果。部分组员也要求废标，组织谈判重新选定分包商。同时分包商反映由于这是B国第一次进行分包招标，不熟悉招标流程，报价中有很多错报漏报的情况。综合考虑这些方面的因素，项目组申请并经总部同意，进行第二次商务招标。同时项目组决定为了控制工程的质量及减少项目风险，必须控制新分包商的份额。将新分包商的总份额控制在30％左右。并确定了新的分包商选择规则。

二次商务招标过程之前，我们和所有分包商进行了沟通，并对BOQ进行了详细的讲解。同时对项目执行组认可的大的分包商进行了单独沟通，希望他们能明白我们招标的严肃性。二次商务招标过程中，部分分包商对他们的报价进行了调整。最后评标的结果，有四家老供应商、三家新分包商中标，其中三家新分包商中标总份额大约占总份额的30％左右。三家铁塔厂家中标屋顶塔，其中两家是和我司有过合作的供应商。屋顶站土建商务价格比前期实施价格下降8％左右，屋顶塔商务价格下降6％左右。地面站及地面塔由

于只有四家能够提供，竞争不充分，价格反而上升9％左右，总部批准议标选择分包商。最终谈判结果，地面塔部分比前期实施价格下降1%左右。

对于这个招标结果，虽然部分组成员还是持保留意见（主要还是集中在要求进行谈判确定最终分包商及统一价格上），但大部分项目组成员还是认可这个结果的。最终经项目组集体决议，还是通过了这个基本符合招标原则的决议。

经验教训总结：

1、沟通问题：包含两个部分，一个是项目组内部的沟通，一个是项目组和分包商之间的沟通。由于项目组在制定招标策略时，有项目组核心成员就持反对意见，要求招标确定短名单和份额，谈判确定最终的中选分包商及统一价格，虽然通过集体决议，项目组否决了这个意见，但在这个问题上和持保留意见的部分核心成员没有进行进一步沟通达成统一意见，对项目在后期的决策过程中形成完全统一意见，还是造成了影响。

项目组和分包商的沟通也存在不足的地方。考虑到这是B国第一次进行分包招标，项目组担心分包商对招标的理解还是停留在谈判的概念上，给出的报价不是最终的底价，在发放标书之前，项目组和核心分包商进行了单独的沟通，同时也召开所有供应商参加的会议，集中向他们讲解了我们招标的流程及严肃性，但在招标过程中，发现很多分包商还是没有转变他们的思路，报出的价格并不是他们的底价。同时由于项目组没有对BOQ进行讲解，部分分包商不理解我们的报价方式，在报价中存在一些错报和漏报的情况，也给评标造成了一定的影响。在招标过程中，我们过高的估计了分包商对招标的严肃性及BOQ报价的理解能力，造成了评标过程中不必要的问题。

2、集体决议：招标项目组包括客户经理，项目经理，网规经理，工程经理，采购经理等多各部门的人员，每个部门人员考虑问题很自然会站在各个部门的立场上，个人关注的侧重点是不同的，客户经理关注的是客户满意度，工程质量；项目经理关注的是项目的进度和质量；工程经理关注的是工程的安排；采购经理侧重的是成本的节约。由于关注点不同，在招标过程中出现不同意见是很正常的事。本次招标，项目经理、客户经理、网规经理、工程经理对招标策略提出了多种置疑：1、供应商的产能是否真实？2、供应商数量是否过少，满足不了工期要求？3、我们是否应该给大的分包商更多的优惠，以确保项目实施？4、谈判是否更有利于我们选择合适我们的分包商，减少项目实施中的风险？5、是否招标确定份额，谈判统一价格？等等多种意见。 所有这些意见对项目的实施是非常重要的，我们在招标过程中也不得不考虑。在P项目招标过程中，所有决议，都是通过大家集体会议，在决议时，少数服从多数，形成较为统一的意见，最后通过总部决议形成的。这样虽然没有完全消除项目组中的不同意见，但从某种意义上还是还是达成了共识，有利与招标较为顺利进行。

3、对某些大分包商的教育作用：B国有两个最大的土建、铁塔供应商，与我司有过长期合作，同时也是我们主要的地面塔供应商。项目组为了确保工期，希望能够给这两个分包商较大的份额。为此，采购经理会同项目经理，在招标之前，专程对这两个供应商进行了登门拜访，表达了与我司建立长期合作关系的意愿，同时希望这两个分包商能够在招标过程中给我司合理的价格，以确保能够中到较大的份额。但是开标的结果，这两大分包商不但没有降价，反而提高了报价，这给项目组带来了很大的麻烦。因为项目组一直认为为确保项目实施，这两个分包商是必选中标的。也是为了给这些大公司第二次机会，我们进行了第二次商务招标，并再次与这两大公司进行了沟通，但二次开标的结果，这两大公司仍然没有降价，而且态度比较强硬。项目组通过集体决议，认为我们在屋顶站及屋顶塔部分并不是离不开这两大公司，这两部分可以维持招标结果。最终评标的结果，屋顶站和屋顶塔部分排除了这两大公司，并先行公布了评标结果。结果公布后，这两大公司态度发生了很大变化，纷纷找到项目组，表明希望能够给他们机会。项目组当即表示他们在屋顶站已经失去了机会，但如果他们希望继续和我司合作的话，我们可以在地面塔及地面站上再给他们一次机会（实际情况是这两个公司是我司主要的地面塔供应商，我司在这地面塔供应上还是离不开他们的），并要求重新给我司提供地面塔及地面站的价格。重新报价及谈判的结果，比招标报价有了大幅下降，比历史供应价格也略有下降。同时这两个分包商也纷纷表示屋顶站及屋顶塔能够给我司低于历史成交价的报价，合作态度也有了很大的转变。

4、坚持与妥协：作为采购人员，在招标过程中，会面临来自项目组不同部门成员的巨大压力。各个部门会从他们的部门的角度出发，提出不同的建议或要求，如在招标中引入谈判；为了减少项目风险所有分包商中标份额；招标结果不理想，重新进行二次招标等。某些要求从采购的角度出发，和我们的招标原则是相违背的，对这些要求我们是不能让步的，我们在内部沟通中必须坚持我们的底线；但对于有些要求，为了在项目组中达成统一的意见，不得不考虑项目组的意见，在某些方面作出妥协。在P项目招标过程中，我们坚持了招标的底线，坚决拒绝了招标定份额，谈判最终确定供应商的提议。同时，考虑到项目执行的实际情况，我们在制定招标策略时，适当放宽了供应商入围的个数，最多允许12个分包商中标（最终结果8个分包商中标），同时限制新分包商的总份额，打消了项目执行组的顾虑；同时在长期合作的大分包商没有中标，且有分包商对招标理解不够的情况下，在总部的批准下，我们同意了进行二次商务招标。通过在招标过程中坚持原则，同时进行适当的妥协，最终的招标结果，项目组还是达成了统一的意见。同时，由于招标结果公布后，供应商表现出来的配合，及主动降价加强合作的意愿，也使项目组成员打消了顾虑，并慢慢接受和认可了招标这种分包商选择方式。

一点思考：项目大，分包商小如何进行招标

项目大，分包商普遍多而小，这是我们在很多国家需要面对的现状。在这种情况下如何进行招标，是一个迫切需要我们探讨的问题。若选择很多的分包商中标，由于大多分包商都能够中标份额，在招标过程中形不成有效的竞争，成本很难通过招标降下来。若选择小部分分包商中标，由于分包商总产能不能有效保证项目顺利实施，会给项目的交付带来风险，这也是项目执行组所不能接受的。

在P项目分包招标过程中，关于分包商的个数的争论是很激烈的，虽然我们前期做了大量的工作，入围短名单的分包商都是产能较大，资金较为雄厚的分包商，但项目组对他们的能力还是很有怀疑，对项目交付的风险还是很担心。最终的结果，我们作为采购部门在这方面还是做了适当的让步。

对于招标过程中不引入大量的分包商，而在项目实施过程中引入新分包商以确保项目实施的方式，从某种方面来是，是会破坏招标的严肃性的，而且也得不到项目组的理解，有人也据此认为招标结果是失败的。而且，由于在项目实施过程中，引入新的供应商，项目组也认为会给项目实施带来不确定的因素，给项目的管理带来困难。

总体来说，项目大，分包商小的情况下，如何在平衡各方面利益的情况下推广招标，是我们迫切需要探讨和解决的问题。

第二篇：通信工程总结

一年来，在省局党组的正确领导下，在业务处室指导和配合下，我中心按照省局党组要求，克服人手少、任务重、工作难度大等重重困难，结合XX年度工作安排，基本完成了各项工作任务。现将具体情况总结如下：

一、开拓进取，深入开展通信工程质量监督管理工作。

（一）逐步完善和健全我省通信工程质量监督管理法律法规体系。为进一步加强我省通信工程质量监督管理工作，我中心结合国务院第279号令和信息产业部第18号令精神，拟订了《关于加强我省通信工程质量监督管理工作的补充规定》，经局长办公会议讨论通过并以省局文件印发至各通信建设、设计、施工和监理单位。《补充规定》的出台，进一步明确了中心工作思路和对建设、设计、施工和监理单位的具体工作要求，成为我省通信工程质量监督实用性和操作性较强的工作规范。

（二）召开省级电信运营企业建设主管部门联席例会。按照《补充规定》的要求，我中心按时分别组织召开了由省电信、移动、联通、网通和铁通公司建设业务部门负责人和工作人员参加的联席例会。通过学习相关法律法规、建设单位汇报质监申报和工程质量情况、我中心通报建设市场和工程质量监督检查情况及部署下一阶段工作安排等，绝大多数建设单位能够严格按照省局和省质监中心工作要求积极配合搞好本企业的工程质量监督申报和备案等工作。

（三）积极开展全省通信工程质量和建设市场检查、巡查活动。为做好通信工程质量监督检查工作，我中心组织检查人员深入工程现场50多人次，行程3万多公里，对申报工程的实体质量、执业人员持证上岗、施工规范、工程资料、施工队伍内部管理等进行了详细的检查、抽查，针对检查中发现的问题，及时通知相关责任单位按期整改，并将情况反馈给建设单位。特别是中国电信一级干线宁汉光缆线路工程（安徽段）和安徽移动合-巢-芜光缆工程，先后三次深入合肥、繁昌、铜陵、（转载自第一范文网http://www.diyifanwen.com，请保留此标记。）池州、东至、巢湖、芜湖、安庆、宿松等工地开展工程质监，组织召开沿线各参建单位座谈会、汇报会，及时上报质监情况汇报材料，受到部质监中心的好评。

中心还组织检查人员分赴全省17个市级电信、移动、联通、网通和铁通分公司，就通信工程质量和建设市场管理工作进行了巡查。检查人员受到了各市分公司领导和同志们的欢迎，并表示：要严格按照省局和省质监中心要求，进一步提高工程质量和规范通信建设市场，加强企业内部管理，按照法律法规规定将检查组提出的各项工作要求落到实处。

（四）及时受理建设单位工程质量监督申报，按规定收取通信工程质量监督费用。XX年共受理通信建设单位1266项工程质量监督申报，并按规定办理了相关手续。

（五）举办各种形式的座谈会，宣贯通信工程质量监督法律法规。

XX年，我们分别组织召开了合肥地区部分国有通信设计、施工、监理企业座谈会、全省通信工程质量监督工程师代表座谈会和工程现场质监座谈会等其他形式的会议，不断宣贯国家、部和省有关工程质监的法律法规，大大促进了企业各级领导和工程管理人员增强学习法律法规的意识，对提高企业管理水平和人员专业素质起到了积极作用。

（六）组织人员参加全国通信工程质量监督工程师资格认证培训班。为提高中心内部和企业兼职质监员的业务素质和工作水平，我们于11月组织9名同志参加了在南京举办的全国通信工程质量监督人员资格认证培训班，进一步充实了我省质监工作队伍。

（七）积极配合省局防汛办公室搞好沿淮防汛抗洪督察工作。我中心主任亲自带领部分同志趋车XX多公里前往防汛抗洪第一线，完成沿线、沿淮防汛抗洪督察、巡查工作任务，并指导通信运营企业在灾后重建上专门发出通知，要求建设单位合理选择路由，避免来年及以后遭受损失，保证通信工程质量和安全。

二、勤奋务实，扎实抓好通信建设市场监管。