生产计划与组织

1.生产计划

1.1与经营计划相关

通常，所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。换句话说，生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。

这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，同时，将它们适当地进行综合，就可以成为整个经营计划，所以说，生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着这样一种倾向，即把上述这些计划都作为"生产计划以前的问题"，同狭义的生产计划分别进行考虑，而实际上，如果不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组织生产活动。

1.2生产计划的内容

生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。

品种―质量

成本―价格

交货期－数量

上述三个条件的特性是按既定目标产生的。因此，为了保证三个条件，作为具体的投入则包含人（man）、机器（machine）和材料（material）这三个生产要素。同时，为了有效地组织生产活动，使这三个要素能很好的组织与综合，还必须对经营管理（management）与作业方法（method），即简称2M进行研究。

1.3生产计划的分类

1.3.1按时间分类

按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。

年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的

月计划应当配有生产计划表。

周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配备。

日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，主要明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。

1.3.2按部门分类

按部门可分为生产部计划、车间计划、班组计划。

生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

1.3.3按内容分类

按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格形式，详尽说明各订单的排程情况、各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。 设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间以及性能要求等。

人员计划，根据生产需要而制定，主要包括：所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。

1.4生产计划管理

生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。

（1）计划的制定

生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。

（2）计划的审核

计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。

（3）计划的审批

生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。

（4）发 放

生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。

（5）监 控

生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

（6）计划的修订

在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

1.5 各种生产方式的类型分析

生产方式有各种类型，因产品种类、订货方式、生产是否连续、生产批量的不同而不同。因根据具体情况进行选择。就订货方式、生产连续性、生产批量对生产计划的影响整理如下：

表1 由于接受订货方式所引起的差异

预估生产 接受订货生产

①交货期为0或接近于0，因此，要在订货合同签订之前生产，就得需要进行预测。预测多少会有误差。

②规格自定。其中有害有利，如不符合市场需求，就成为滞留商品。 ③由于预测有误差，或造成库存积压，或与此相反。

④由于供不应求而造成缺货损失的问题。

①先接受订货后生产。因规定了交货期，故存在有订货量与生产能力差距问题。另外，还会引起进度快慢的不平衡问题，因此，要调整负荷进度与交货期。

②由顾客提出规格

③或者与以前规格不一样。

④接受订货量与机械种类的变化大。

⑤接受订货条件有变动。

⑥因交货期有限制，故必须事先筹备物资或生产零件，因而要推行标准化。

表2 由于连续性所引起的差异

连续生产 单件生产

①在产品生命周期的末期，进行需要预测变得很重要。在该阶段担心的是由缺货损失变为过俏商品损失，即滞销问题。

②还需要特别注意竞争商品的出现。

①通常，与连续生产相比，生产周期都短。

②虽然产品是单件的，但要使零件生产具有连续性，就应对零件实行标准化。

表3 由于数量引起的差异

成批生产

小量生产

①专业化程度高，重复性大

②有必要机械化、自动化

③可实现流水作业，有节奏的生产

①由于安排引起时间损失多，因此，要研究如何集中生产，因而就产生了制造数量分析、经济批量研究和标准化等问题。

如对上述订货方式、连续性问题、数量问题的相互关系进行一般性研究，

就可按照表4所示：

表4 各生产形态的相互关系

2.生产过程组织

2.1生产过程组织的定义

所谓生产过程组织，是指从投入原材料一直到生产出产品为止，使全部工序能连贯地进行生产而制定的计划。现在通行的方法是，如前所讲的那样，从单件生产开始，逐步向成批生产、流水作业和扩大产量的方向发展。但是，无论在哪种情况下，其基本内容则完全不变。即在研究如何不浪费人力与设备潜力的情况下，使材料不停地运转。

为此，首先要进行产品数量分析（product quantity,简称PQ分析），根据PQ分析才能把所制造的产品加以分类，从而还可以证明下面的问题，即应该继续采用原来大量生产的形式进行生产，还是应该考虑按单件来进行生产。因此，PQ分析可以分为：

①按产品分析；②按工序分析（汇集类似工序）；③按工作方法分析（汇集类似工作法）；④按精度分类；或⑤按材料分类的方法等。尽管各种类型产品的数量较少，然而将其汇总起来后，就可以得到类似成批生产的经济效果。这是因为只要不是生产艺术品，比如即便是生产一块板，也需要考虑目前通行的体系，以求得成批生产的经济效果。另外，在防止其他工厂内部混乱的意义上，还要考虑下述的第六种PQ分析法，即⑥根据交货期长短不同来划分车间。

2.2 生产过程组织的基本条件

如果生产过程组织得较好，那么关键工序就是成品装配，以它为主流，以各组件或零件的生产为支流，使之能定时地汇总在一起完成理想的组装。为此，最理想的就是以生产零件为单位，组成一条流水线，同时希望各个工序的作业时间都一样。不过，实际随着产量的减少，将遇到技术性困难，因此，可以把作业时间按流水时间的整数倍，做出大致平衡的流水线。其缺点是造成工序间的运转复杂化和有时会做出两种以上的不同质量的产品。

特别是对多品种的产品，当批量减少时，不仅在各作业时间上会出现波动，而且每一批的数量也会发生差异，结果，各种机械设备群或工序群都要由很多设备所构成，因而，这种构成群内部的流程也就越加复杂起来。这就需要考虑是按同类设备布置还是按产品生产工序所需的多台设备形成的工序群来布置。从表面上看，两种布置区别不大，但实际上后者的生产能力显然较高。

2.3生产过程组织的实际业务

生产过程组织的实际业务，就是确定工艺方案、运输与平面布置以及基本标准日程等。

2.3.1工艺方案

在工艺方案中，需要确定加工方法，选定设备，准备夹具和模具以及制定标准时间，即建立所谓最佳流程的基本条件。不过，在批量生产中，要以如何能选择适合流水节拍的加工法为重点，而在单件生产中，则以如何能采用类似的加工工艺为重点。

2.3.2运输与平面布置

在工艺设计上，已经选定了生产设备，就要充分发挥设备的潜力，为了避免在工序之间迂回运输作无用的功和造成生产步调紊乱，就必须合理地进行平面布置。

2.3.3基本日程的确定

在工序、设备与平面布置确定以后，接下来就是以何种速度来供应材料。材料准备要考虑哪项工序中需要哪种材料。或者，为了防止材料混乱，防止超出控制范围，就应确定标准储备量，确定出从投料到产出产品的时间间隔，即生产周期。

3.可供选择的生产方式

在确定生产方式之前，最重要的就是对生产的产品类型以及由类型决定的零部件种类进行分析和分类，确定出可以实行标准化的零部件范围，这对减少零部件种类，降低生产成本，节约库存成本，提高组装的效率，加速企业资金流动是及其有效的。

3.1 零部件种类

对于“部件即产品”的各类板式家具，提高其市场占有率的一个重要保障就是在不可预见的时间周期里，具备大量生产某些零部件的能力。不论哪一类板式家具厂，其零件形式大致可分为三种：

3.1.1客户指定尺寸和形状的情况

如定制椭圆形的且高为600的餐桌，座高为90厘米的用以看显微镜的椅子等，诸如此类的产品都需要为客户定制零部件。

3.1.2超大零部件

这类零部件往往是超长超大，但又很常用，如旁板，隔板，背板，衣柜、书柜的门板等，都属于此类。

3.1.3标准零部件

这些零部件用量虽然随订单的数量而变化，但一般比较稳定，不会大起大落，可以进行重复生产。

3.2可选择的生产方式

完成零部件的分类后，就需要对各个类别的零部件制定出最合适的生产方式，另一方面还需考虑是自己加工还是外协加工。

3.2.1半成品零部件的批量生产和中间仓库（Batch production）

这是一种重要的生产方式。这也是为什么国外的生产周期可以在2～3天之内，而国内的企业生产周期往往需要半个月甚至更长的时间，除了设备的原因，这也是一个主要原因。当然，这必须建立在一定的标准化、系列化程度的基础上。

半成品零部件的生产量不是根据用户订单来确定的，生产出以后进入中间仓库，而其产量是根据过去的需要量或者现有的订单预测确定的。在国外典型的现代板式家具生产企业，都设有一个贮存“标准零部件板的中间库”。它被置于机加工线（前工段）与油漆装配线（后工段）之间，整条流水线被“中间库”一分为二，前工段的调度只要使“中间库”的库存数保持恒定，发现哪个规格板的垛降到了警戒线以下就把它填满，不必去考虑客户订货的情况；而后工段的调度则根据客户的订单从“中间库”调板往下加工，完成后工段的加工就可以出产品，生产周期自然比“从头到底”的加工要快的多。

它的优点是：可以用低廉的成本和相对简单的设备进行生产。由于可以利用中间仓来平衡需要量的变化，所以能适应批量大小的及时变动，如果用其它生产方式来满足上述要求，则需要大量的人力物力。其次零部件更换简单易行，补件也可快速完成，这就缩短了产品运输时间和交货时间。这种生产方式适合中等批量或大批量的标准零部件的生产。

3.2.2“贯通式”加工（Through production）

“贯通式”加工是按照客户的要求，从原料直接领料并一次性通过机器进行加工的生产方式，这种方式“现做现卖”，但是对员工、机器、车间现场管理和加工质量有很高得要求。

3.2.3“前置式”加工（Lead part production）

客户所需的零部件是非标准件，如不仅要求减小尺寸，还要求钻孔等等。因此，这种方式就适合于短周期、批量小的生产。

3.2.4“带式”加工（Strip production）

它与“前置式”加工十分相似，被广泛用于橱柜中的后成型加工件和有一些特殊要求的，如切割异型的装饰板、制造长度不一的少量的条形件等加工上。后面的三种形式不仅适用于用户指定的零部件的加工，也适于少量的标准件的加工，在优先考虑机器调整的情况下，以灵活利用中间仓，生产进料速度慢或异型的零部件。

3.3成本评估

判别生产方式选择是否合理，最重要的就是做成本分析。对每一个零部件或一类零部件，在计算其成本时，必须把造成其成本的各种因素都应考虑和计算进去，才利于企业经营和发展。如厂房、设备投入、员工招募、培训费用、为满足客户要求而增加的额外费用以及因减产而增加的材料成本。

另外，对生产周期长的产品的成本还应包括库存成本、因零部件损坏率提高和产品市场生命周期缩短而引起而增加的成本。

还有，对批量小的订单，一般在辅助生产线上加工较为节省，这无形中提高了主生产线的生产效率，因为，减少了调机次数和时间。

4. 结束语

随着零部件多样化与企业追求的高效率、低成本目标的矛盾日益尖锐，企业的生产计划和组织工作也日趋复杂。为此，家具企业应提高标准化程度，针对自己企业的情况，合理选择生产方式，同时应用信息化系统来制定和管理生产计划，让生产计划不要流于形式，发挥出其应有的作用。

第二篇：构建高效的生产计划与物料控制体系

   构建高效的生产计划与物料控制体系

培训目的：

目前制造业面临全球金融危机，客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，BOM更改频繁、销售预测不准导致生产计划频繁变动、物料计划不准，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师07赴日丰田、日产汽车JIT生产考察成果。

培训对象：制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。

培训时间：2天

培训内容

第一部分  如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键

一、     目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。

二、     为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。

案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系

1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题/2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。/案例分析：比亚迪汽车通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析/某电子企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程

第二部分  销售计划、生产计划与出货计划的协调

一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产三点共识

⒈    批量客户化生产的内涵

⒉    销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案

⒊    设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始

⒋    PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本

☆案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械有限公司通过引导客户需求，实现多赢的成功案例分析

三、如何搞好产销协调与订单处理

1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措/2、有效的产销链接方式

四、紧急订单的处理

1、如何确定紧急订单接受范围，2、不可处理紧急订单应对技巧3、可处理紧急订单应对技巧

☆视频案例分析：上海某包装有限公司解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例

五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧

第三部分 生产计划与作业计划

一、生产计划的基础数据分析及测定

1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定/2、制程、余力计划标准涉及的作业

3、产能和负荷基准确定/案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

案例分析：某企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定

4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率/5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量

视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析

6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定

二、生产计划订立

1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求/2、月份生产计划内容、依据及要求

视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析

3、生产计划量的确定（计算公式及应用）

三、生产日程计划

1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；2、作业计划实施的八大步骤

3、实施作业计划应克服五大瓶颈

案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。

四、生产异常对策与过程控制

1、交期延误的原因探讨/2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施

案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。

第四部分 生产计划与在制品控制——拉动式生产

一、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

二、拉动生产方式下的生产运作

1、如何确定生产节拍，实现产能均衡；2、均衡化与JIT生产的顺序排程；3、混流与排序生产；4、如何利用在制品定额控制生产进度

案例分析：三菱重工空调排序物流配合排序生产，实现在制品零库存的成功经验介绍

三、装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

四、生产计划控制有效方法——看板管理

1、 看板管理原理与运作

l  工序间利用看板拉动生产的方法

l  工序拉动仓库物料配送的看板运用方法

2、 看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

五、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

视频案例：《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频谈论

第五部分 物料计划（MRP）与库存控制

一、   物料管理三大精髓及三大业务流程

二、ERP系统的规范运作（案例分析）

1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题

案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

2、ERP实施的方式、障碍及解决方案

案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法

三、如何制定物料需求计划

1、如何制定年物料需求计划、2、月、周需求计划的制定方法、3、长周期（进口物料）需求计划制定方法

案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

四、库存控制四种实用操作方法

ABC控制法；定量控制法；定期控制法；安全库存法

案例分析：TCL如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

五、如何加快库存周转——库存周转率的概念、库存周转率的计算方法

六、物料跟催与进料控制

1、物料短缺八大原因分析；2、物料短缺七种预防对策；3、确保供应商准时交货的七个关键；4、供应商准时交期管理十种方法；5、如何根据拉动式生产实施拉动式采购

案例分析：目前汽车行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。

第六部分 如何构建高效的物料配送体系

                                     ——传统仓储如何向物料配送转化

一、如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化

二、物料入库控制

1、物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径

2、采购、质保与仓储部门如何合作解决“问题物料”得不到及时解决的问题

三、如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求

1.   货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）

案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训

2.   如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法）

3.   如何进行库位规划，四号编号、实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）

四、生产退料与补料的规范操作

工废、料废补料与退料处理处理/非正常领料之处理的三个途径

五、如何实施高效的配送

（一）领料制与、发料制的六大弊病

（二）物料配送的五大优越性

（三）高效物料配送必须解决的具体问题

1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及产线物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）

视频案例：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。

2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位于分工/3、如何处理好物流部门与车间的关系

案例分析：三一重机实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

（四）如何提高配送效率，有效控制在线物料占用

（1）集中储存区域、分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准

视频案例分析：美的空调JIT物料管理区域规划案例分析

（2）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力

（3）一体化配送方式下如何解决缺料问题

案例分析：某汽车发动制造企业杜绝部分一线工人掩盖废次品率，导致物料消耗增加的经验介绍

（五）JIT物料与非JIT物料分类管理

1、 JIT物料的概念及物流运作程序

l供应商JIT物料到货与生产计划衔接/分装作业与生产进度衔接

视频案例分析：长安铃木汽车JIT物料配送的成功案例分析

2、非JIT物料的概念及物流运作程序

2、开架（超市）物料的概念及其管理要求

案例分析：厦门ABB对标准件、低值物料实行超市开架式管理的成功案例分析

3、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

（六）物料配送的具体运作

1、拣货与备货作业

（1）如何根据工单确定拣货方式/（2）快速拣货的三种方法及其适用情况

视频分析：某企业采用电子标签拣货大幅提高拣货效率和准确率视频共享

（3）如何防止拣货差错

视频分析：某企业为及时发现拣货差错或避免客户货物纠纷，包装前进行扫描点数、喷码及现场录像

2、配送的方式及其运作

（1）计划配送运作/视频案例分析：某空调企业实行三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

（2）看板配送运作/视频案例分析：《日本丰田汽车看板管理》视频

（3）电子标签看板配送运作

视频案例分析：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例

（4）ERP拉动供应商JIT配送运作/视频案例：某著企业物流配送中心分拣、分装、退货等采用电子标签和条形码作业视频共享。

【赠送电子附件】：

  某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》，赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《日本日产汽车生产现场物流管理》

讲师简介翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上海某国际集团物流总监、兼任SGS、上汽集团培训中心首席物流供应链培训师多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括 “仓储与高效物料配送实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估”、 “战略采购、成本降低与谈判技巧”、等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编，10年上海市职业鉴定中心“物流师鉴定、题库开发”项目负责人之一。