海尔：“倒金字塔”的力量
“倒金字塔”结构,让客户在顶端,一线经理、员工直面客户,原来在最高端的领导,成了结构的最下端,从发号施令者变成提供资源者。但同时,在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中,也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求——要更多地关注企业新机会,更多地推进企业创新。
作为中国目前最知名的企业家之一,张瑞敏对中国企业的管理革新有目共睹,他的理论和言论被许多企业家奉为圭臬。但张瑞敏却发现,包括海尔在内,中国许多企业在走过了几十年后,竟然成了最被企业家们深恶痛绝的金字塔型的官僚体系。因此他酝酿着对这个体系进行彻底改变。而倒金字塔体制则是企业对客户的价值,抑或是企业存在的意义,以客户为中心形成的一套服务至上的业务、流程和制度。
组织颠覆
在张瑞敏看来,中国的企业只要规模扩张、机构自然庞大,伴随着的就必然是人浮于事、官僚主义、效率低下等所谓“大企业病”的症状,而海尔也不能免俗。在海尔做大做强的过程当中,从19xx年创业时600人,一直发展到现在的6万余人,海尔在迅猛发展的过程中,也曾经因为管理没跟上,而得了“大企业病”。部门和部门、个人和个人之间相互博弈,这种无效的内耗阻碍了海尔前进的脚步。最终的结果是使得部门、个人之间铸成一道道防火墙,无法沟通。海尔经过20多年的发展,也在无意识中形成了一套官僚体制,即金字塔型的官僚
体制。
回顾这段历史,张瑞敏认为最根本的原因是企业的管理者为了保证不出事,把职工的积极性、创造性给压制住了。特别是互联网时代的来临把信息的作用发挥到最大,在企业生产、销售等任何一个环节中,如果一线员工发现了问题,再逐级往上汇报,上面再做决断,无疑会丧失解决问题的最佳时机。而如果把海尔的经营管理倒过来,把这个正三角倒过来成为一个倒三角,就是员工在最上面,他们最贴近客户,最贴近现场,不管是生产、制造,还是设计、研发,以及营销、客户、渠道商的交流,只要在现场发现了问题,就可以当机立断地拍板做一些事情,后面所有的体制都为一线的员工做支撑。
为此,海尔在推出“海尔再造”战略后,又进行了深化,将整个企业协同起来,进行了组织结构的创新颠覆。旧的金字塔结构,导致员工在最下,直接面对客户。现在,海尔改变这种结构,将其变成为“倒金字塔”结构,让客户在顶端,一线经理、员工直面客户,原来在最高端的领导,成了结构的最下端,从发号施令者变成提供资源者。但同时,在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中,也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求——要更多地关注企业新机会, 更多地推进企业创新。
基于“倒金字塔”的组织结构,海尔打破了营销、研发、制造等部门的界线,面向市场建立了一个个“自主经营体”,并且制定了相应的激励机制,海尔内部叫做“人单合一双赢机制”。“人”就是自主经营体的员工,“单”就是有第一竞争力的市场目标,单越高、酬越
高,以此激励员工自主经营。
人有了活力,市场就能增值。在应对这次金融危机中,海尔的“自主经营体”发挥了很大的作用。比如在海尔冰箱产品部门,有一个面向农村市场的 “家电下乡经营体”,一线经理深入农村几个月,准确了解需求后,倒逼着管理者提供研发资源,为农民设计了一系列新产品:停电两天不化冻的冰箱;没有自来水也能使用的洗衣机;能防止4厘米的小老鼠钻进去咬断电源线的防鼠家电等等。在海外市场,海尔也以同样的思路进行了很多创新。这些创新让海尔与顾客、员工实现了多赢,20xx年海尔的利润增长幅度超过了收入增长幅度的两倍,20xx年继续保持良性发展。也正是在这个颠覆的过程中,海尔做了一个很大的转型,从以前的生产、制造为主,转到渠道、服务为主。
避免“矫枉过正”
20xx年4月份,张瑞敏到美国和IBM前任董事长郭士纳进行了深入的交流,张瑞敏对郭士纳当年带领IBM“大象转身”非常钦佩。当张瑞敏把自己对海尔的组织流程再造用一张图展示出来时,郭士纳表示了由衷的认同。郭士纳说:“我在IBM的时候想这么做,但我没有做。”
张瑞敏的方向肯定是对的、方法也是好的,但郭士纳为什么在IBM时没有做呢?主要有两点:第一,一旦一线团队都去关心客户现实的问题,那么, 谁去管长久的发展呢?第二,如果让一线团队在一线充分满足客户的需要,那需要给员工解决问题,员工会反过来关注可调配的
资源,而忽视了客户变化的新需求, 这也是不对的。郭士纳当年因为这两个问题没有实现变革。张瑞敏充分意识到要进行这种变革,需要有稳妥的对策,避免出现“矫枉过正”的问题。
张瑞敏认为,无论什么样的企业都应该有三张表:损益表、资产负债表和现金流量表,那么有必要专门设置一个团队来负责损益表。在倒金字塔型结构中最底端的是企业领导人,损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,当然,企业新的市场机会就是不断改善损益表的任务。为了防止一线经理和客户担心背后的资源没有共享,他们背后所有的人力、财务等等都有各自的损益表,这些损益表和这个团队对客户的承诺在组织内部要形成一个契约。
在海尔以往的组织结构中,很多项目部和市场上的其他企业一样,在经营遇到难题后想到惟一的办法就是把产品降价。张瑞敏表示,过去一个经理派到北京工作,他说产品不好卖了,要降价,他就申请,我们批准后,这个事就和他的利益没关系了,降价受损的只是企业。而现在一线经理和他的经营状况息息相关, 如果产品降价一定会亏损,亏损后一线经理就没有工资,这样的压力自然会产生改善经营的动力。 海尔这样做的好处显而易见,它可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场的变化瞬息万变,如果等到市场变化反馈回来再做决策将很可能会丧失商机。但如果把市场交给一线员工来运作,这样可以解决内部博弈的问题,就是人、单合一的文化。人就是一线员工,单并不是狭义上的定单,而是市场目标。每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢。这些员工可以给用户创造价值,也
可以从这个价值中得到新的价值。
张瑞敏表示,他希望海尔的每一个人都可以充分发挥自己的作用,充分体现自己的价值,用德鲁克的话来说就是“每一个人都是自己的CEO”。“作为一名CEO不是在于你能生产制造出多少产品,而是你能制造出多少CEO。也就是说,你要打造一个平台,让每一个人都能发挥自己的价值,这一点来讲我们从开始创业到现在都是没有改变的,只是在一些做法上有些改变。”
正如《基业长青》所说,对领导人的挑战,你不能做报时人,应该做造钟师。都靠你来作决策,再英明也会有失误的时候;做造钟师,能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转,而是像一台精密的时钟一样准确地运转,就会克服所有的问题,而海尔的组织颠覆其实就蕴含着这样的用意。
第二篇：消息的倒金字塔结构
