如何提高项目成本管理水平
论文摘要：纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后具体体现在项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实；公司对项目成本监控失效。
关键词；提高 项目成本管理 现状
Abstract: Throughout the current construction project cost management of state-owned status, is generally good. However, with the continuous development of the construction market, the market standard for project management have become increasingly demanding, in the face of such a high scale, the management of some state-owned construction enterprises, the development of more modern enterprise management level, it seems a bit behind the specific reflected in the cost of the project management department has not quite place. Project Materials Management Department of confusion, wasted, passing severe labor settlement, aggregate cost data is not timely to reflect true; the company of the project cost control failure. Key words; improve the status of project cost management
一 对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述
（一）对当前企业项目成本管理的现状进行说明。
随着建筑市场的不断发展，纵观当前项目成本管理的现状，总体上是好的，但是,市场对工程项目管理的标准要求越来越高，在这种高尺度面前，有些国有施工企业的管理，较现代企业管理的发展水平，便显得有点滞后。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下,管理稍不到位就会出现亏损。
（二）对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。
成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，造成责任不明确，分配制度不合理 ，奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性，我们应该知道惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人；各部门缺少交流与沟通。在项目工程实施过程中,搞技术的只负责技术和质量，搞生产的只负责施工和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场验收。表面上看来职责清晰，分工明确，但是项目成本管理必须依靠全员管理、共同控制，也就是说只有全员成本控制,才能创造经济效益。如果搞技术的为了保证工程质量,选择技术可行、但并不经济的施工方案，虽然保证了质量，但是增加了成本；
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本 - 1 -
分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。同时，材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，
但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符。
除此之外，我么也不能避免在施工过程中，习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本，虽然工程质量得到了较大提高，但增加了因提高工程质量所付出的质量成本，造成经营效益不理想。当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象，可能引起因未达到质量标准而付出更大的“质量成本”，同时企业信誉也会因此遭受不良影响。这些都是我们所不乐见的。
二 企业项目成本管理的重要意义
当前。市场经济条件下的建筑市场,依然是供大于求、僧多粥少的状况,市场竞争日趋激烈。作为施工企业,要想在这种条件下求生存、谋发展。惟一的办法就是不断深化企业内部改革,落实各项管理工作,降低施工成本,以使企业适应市场经济的要求。
在施工企业工程项目是企业各项管理工作的重心,是企业成本管理工作的着眼点和立足点。项目成本管理水平的高低,不仅直接影响着项目部的经济效益,而且关系到企业整体效益目标的实现。
加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。建筑施工企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。如项目责任无法落实到个人，责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑施工企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑施工企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑施工企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。
强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量
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的工程等待建设，建筑施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑施工企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
因此,如何与时俱进,切实有效地搞好工程项目成本管理,是摆在每位企业管理者和企业财务管理者面前的永久课题。
三 针对目前项目成本管理中存在的问题提出相关措施
（一）完善成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制。
完善成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,工程项目成本管理亦不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理、项目效益方面对上级负责,其他业务部门主管以及部门相关管理人员都应有相应的责任,要建立权力与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而目前我国许多施工企业的成本管理体制不健全,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,造成责任不明确,分配制度不合理,仍然停留在“大锅饭”时期,奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性。针对上述情况,应建立规范、统一和标准的责、权、利相结合的成本管理体制。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,是工程项目成本管理的主体。对成本管理体系中的每个部门、班组和`员工的工作职责范围要进行明确的界定,赋予相应的权力,以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务后,给予相应的报酬,彻底打破干好干坏、干多干少一个样的格局。层层落实,逐级负责,使项目成本管理做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝推诿扯皮现象。一切有章可循,有据可查,从而形成一个完整的成本管理体系,调动全体员工的积极性和主动性。
（二）提高质量成本管理水平“质量成本”。
提高质量成本管理水平“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的资源耗费,以及因未达到质量标准而造成的经济损失。“质量成本”主要包括内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等。质量水平的高低往往会引起成本变化,但是质量和成本并不是相互对立的,要以辩证统一的关系对它进行充分的认识。在施工过程中,习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本,虽然工程质量得到了较大提高,但增加了因提高工程质量所付出的质量成本,造成经营效益不理想。当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象,可能引起因未达到质量标准而付出更大的“质量成本”,同时企业信誉也会因此遭受不良影响。对于施工企业而言,产品造价在签订合同时已经确定,并非产品质量越高,其造价就越高。产品质量超过合理水平,则属于质量过剩。无论是质量达不到
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标准还是过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量管理加以调控。要采取科学、合理、先进、实用的技术措施和检测手段,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能地降低工程成本。在施工中,不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩的现象,导致工程量完成不少、经营效益却低下的不良局面。
（三）加强工期成本管理“工期成本”。
加强工期成本管理“工期成本”是指为了实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的成本费用。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本变化。工期目标的实现是企业取得信誉的重要条件,对工期与成本的关系必须进行深入的研究和计算。不要盲目地赶工期、抓进度,造成工程成本增加。如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理中的一个重要课题。工期成本管理和控制对施工企业而言,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在二个方面:一是为了保证工期而采取措施的费用;二是因为工期拖延而导致业主索赔的费用。一般情况下,工期越短,工期措施成本越小,其间接费用越少。但是当工期短至一定限度时,工期措施成本会急剧增加,并需投入大量人力、物力。必须综合影响工期成本的各种因素,寻求工期最合理并且成本最低的理想点。受内外部环境、条件及合同要求的制约,保证合同工期和降低工程成本是一项艰巨的任务。必须正确处理好工期与成本的相互关系,杜绝延误工期的主观因素和盲目追求进度而导致项目亏损的做法。
（四）提高合同管理水平，节约成本开支成本管理要以合同为依据。
提高合同管理水平,节约成本开支成本管理要以合同为依据,对于合同管理,从广义上理解,除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔外,还应分析不同合同之间的相互联系和影响,从降低合同成本管理风险角度出发,完善合同文件,避免法律损失。施工项目的各种经济活动,都以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成己方蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须认真、细致地制定严谨的合同条款。首先,要有相对固定的合同管理人员,并且精通经济合同法规及有关知识,必要时应持证上岗;其次是要加强合同管理人员的工作责任心;三是要按合同性质和内容制定相应的固定合同标准格式。施工项目的合同主要有以下几类:委托加工合同、购货合同、专业分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同和其他协议等。各种合同、协议的条款在签订之前应由工程技术、机械和材料、合约、财务审计等职能部门参与商讨,使各项条款内涵清楚、严谨、周密。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低成本、提高经济效益的有效途径。合同管理的时间范围应从合同谈判开始至履约完成结束,尤其要抓好施工过程中的合同管理,密切关注合同履行的进展情况,以防止被对方索赔。对方违约时,要认真、细致地收集证据,采取合理措施获得经济补偿。
（五）加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。
加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析
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考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（六）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。
加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。首先，在工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年可以分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
四 参考依据
[1]王宝平：《关于施工项目成本管理的问题》[J]，财务月刊，2006(7)；
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[2]李济贵：《试析项目成本管理》[J]，财会月刊，20xx年；
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[4]杨宏钰：《项目成本考核在建筑施工企业中的应用》，建筑经济，20xx年08期；
[5]吴万良：《施工企业工程项目成本管理研究》，西南交通大学，20xx年；
[6]张放钧：《公路工程项目成本的有效管理[D]》，西南财经大学，2004；
[7]吴军发：《如何控制成本提高企业经济效益》今日科苑,20xx年第8期
[8]熊素锋 汪杰东：《强化项目成本管理提高施工企业盈利能力》，建筑经济，20xx年04期 - 6 -