成本管理计划

1.  目的和范围

    为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。

2.  职责

2.3.  项目经理

2.3.1.  项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。

2.3.2.  负责与业主沟通, 细化合同关于成本管理工作的内容和范围,明确项目管理部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目成本管理制度。

2.3.3.  负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。

2.4.  项目合同造价管理组

2.4.1.  负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。

2.4.2.  负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行成本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。

2.4.3.  审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。

2.4.4.  审核造价咨询单位提供的工作计划和工程量清单等成本管理成果文件。

2.4.5.  协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、采购阶段的成本控制。

2.4.6.  负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。

2.4.7.  负责组织和审核工程结算。

3.  阶段性项目成本管理计划

3.1 土地审批阶段

针对获得土地使用权方面搜集相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。

3.2 建设工程的立项阶段

1)   充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工程延期造成项目成本的增加。

2)   确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成本，为项目后期工作打好良好的基础。   

3.3 设计阶段

3.3.1 设计阶段的目标及内容

1)   通过设计招标（含方案竞赛），协助业主选择高水平的设计单位和项目设计队伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明,计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1%以下,但是这少于1%的费用对施工项目造价的影响度达到75%以上,由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。

2)   在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满足建设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。

3)   编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设计方案，招标选择设计单位。

4)   编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3.3.2 方案设计的成本管理

    方案阶段项目部协助业主作好多方案技术经济比较,提高投资估算精度，作好投资估算。采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程成本。

3.3.3 初步设计的成本管理

1)   项目设计任务书和初步设计方案应在充分考虑业主定位和投资目标的基础上，项目部工程技术人员和造价工程师必须密切配合，进一步进行技术和经济分析比较，协助业主选择相对经济、合理、适用的设计方案。

2)   项目部编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3.3.4 施工图设计的成本管理

1)   要求设计人员按照批准的总概算控制总体工程设计，各专业在保证达到设计任务书各项要求的前提下，按分配的投资额控制各自的设计，在满足设计任务书和相关标准的前提下，采用合理的工艺技术，材料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限额或更少。

2)   审核工程设计概算。初步设计概算一般采用对比分析法、查询法和详细审查法等方式进行审查，项目部应结合设计图纸审查进行设计概算审查。主要审查内容包括：

l  设计概算的编制依据、编制方法、编制深度

l  设计概算的项目、规模、建设标准、配套工程投资

l  分析采用的定额水平与合理性

l  调查分析人工、材料、资源供应等基础价格的合理性，施工方法和施工机械设备是否符合施工规划的要求，取费标准是否合理

l  工程设备规格、数量与配置是否符合工艺设计要求，价格是否真实

l  单价分析的组成与计算程序、方法是否符合现行规定

l  概算项目的编制内容、编制水平、静态投资、分年投资

l  技术经济指标水平

l  检查经济效益分析

3)   编制技术经济审核报告，经项目经理批准提交业主和设计单位。对不合理技术方案和设计概算，要求设计单位修改设计图纸，调整设计概算。

3.4 招投标阶段

     根据招标采购工作计划对拟采用招标方式招标的项目，项目部应审核招标代理机构或造价咨询机构提供的工程量清单，审核结果提交业主和招标代理机构或造价咨询机构。招标代理机构或造价咨询机构对偏差部分进行修正后，方可进行招标。

3.4.1 招标阶段成本管理的目标

    通过招标的方式，在工程、货物、服务的采购中选择性价比较高的供应单位，做好在招标阶段的成本管理。 

3.4.2 设计招标的成本管理

严格按照业主的要求，同时兼顾对项目总投资的控制。在设计招标阶段协助业主选择最优设计方案及最优的设计单位，以确保设计进度、质量、成本得到有效控制，不影响整体工程的进度。

3.4.3 施工招标的成本管理

    准确把握设计图纸,通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审,编制招标文件,确定工程标底；通过评标、定标,选择中标单位,并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程成本控制的一种重要方法,工程标底的确定往往因设计图不全,材料的变更,或因市场价的不断变化,难于有一个准确的数值。

3.4.4 监理招标的成本管理

    通过招标选定有资质的工程监理单位，明确监理单位在工程中的工作范围。   

3.4.5 主要材料设备招标的成本管理

    根据招标采购计划对直接采购的项目，项目部应组织招标代理机构或造价咨询单位、项目管理部、监理单位进行询价，编写询价报告。

严格控制材料等可变价格。对工程造价影响大，价格和质量较难把握的主要材料和大型设备应单独招标。主要材料和大型设备的供应控制主要是价格和质量方面，应深入市场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量，价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定单价合同，防止施工单位以次充好，对其供应的材料应严格检查。

3.5 施工阶段

3.5.1 施工阶段成本管理的目标

1)   使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

2)   缩短工期、提高质量和降低造价。

3.5.2 投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

l  根据项目合同和项目约定的工程进度款申请和审批程序进行工程计量和工程款支付审批。

l  根据合同和项目约定的工程变更费用申请和审批程序，审批工程变更费用和支付申请。

l  工程投资控制。项目部应建立工程进度款支付和工程变更费用及其它费用支付台帐，并定期进行分析比较，编制项目造价分析报告，经项目经理批准后提交业主。

l  费用索赔管理。项目部应根据合同和项目约定的索赔报审程序，与项目部工程技术管理人员配合，进行索赔处理和审批。

3.5.3 在组织措施上，督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低成本的目的。

3.5.4 加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程施工过程中成本的主要内容，一般材料费占工程总成本的60％～70％。

3.6 竣工验收阶段

3.6.1 竣工验收阶段的成本管理目标

1)   避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获取高额利润的行为。

2)   审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格,审核结算方法、计价方法、优惠条款是否符合合同;按竣工图审核工程量,在审核中,应根据竣工图、设计变更、现场签证等,按照国家规定的工程量计算规则逐项核对;严格执行计价依据与计价方法;严格审查设计变更签证;检查取费标准，是否按照国家及北京市相关计取。

3.6.1 从项目的的各个环节人手，找出控制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样以来，就可以将建设工程总造价控制在预计或理想的范围内。

3.6.2 工程项目或工作单元竣工后，项目部应按合同和项目约定的工程竣工结算程序，及时组织施工单位、监理单位进行工程结算，审查施工单位报送并经监理单位审核的竣工结算报表，进行竣工结算。

3.6.3 协助业主与承包单位进行工程结算谈判。

3.6.4 协助业主报送审计部门进行工程审计。

4.  项目部投资控制总结及资料归档 

4.1 项目竣工结算完成后，项目部应组织投资控制分析总结，按照项目分解结构，编制项目各时间段投资分析对照表，包括目标值、调整值、实际结算值的对照及该工程分类指标分析、含钢量、砼含量指标等。经项目部校核，项目经理批准后报公司造价部经理审定后归档保存，同时也作为公司造价数据库内容由造价部保存。

4.2 项目投资控制总结是项目工作总结的组成部分，应按要求在竣工结算完成后一个月内完成。

4.3 记录

项目成本管理形成的记录按作业文件《项目管理资料管理规定》的要求收集、保存、归档。

5.  项目成本管理的全局统筹计划

5.1 以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制。

5.2 主动控制。工程项目造价控制,不仅要反映投资决策,反映设计、发包和施工,被动地控制工程造价,更要能动的影响投资决策,影响设计、发包和施工,主动地控制工程造价。

5.3 技术与经济相结合。将技术与经济有机结合,通过技术比较、经济分析和效果评价,正确处理技术先进与经济两者之间的对立统一关系,力求做到在技术先进条件下经济合理,在经济合理基础上技术先进,把控制工程成本的观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。

5.4 工程监理。从组织和管理的角度采取科学的措施确保建设项目工程成本目标、工期目标和质量目标合理地实现,为业主求得最佳投入产出。实践证明,工程监理是控制工程成本的有效途径。

5.5 合同管理。

第二篇：成本管理计划模板

项目计划书模板  

项目计划书  

编号： 项目负责人：  

客户： 品牌：  

项目名称：  

客户方主要联系人：  

客户方项目决策人：  

项目目标：  

项目内容：  

项目要求：  

协议签定日期：   

一、 战略管理规划  

1、 预估项目利润空间：  

2、 预估项目在公司发展规划中的作用：  

3、 项目投入预估：  

4、 与其他项目的相对位置：  

5、 对项目相关各过程的规划及保障各过程实现的条件：  

二、 依赖性管理规划  

1、 评价顾客及其利益相关者的要求：  

2、 交互管理：在项目进展中管理相互影响的工作；  

（1） 客户方人际关系对项目的影响：  

（2） 客户方决策层对项目的意见：

3） 客户方执行层对项目的意见：  

（4） 项目方向制定的依据：  

（5） 项目内部管理应注意的问题：  

（6） 与下家公司的关系  

3、 变更管理：整个项目的进程中预测变更并管理变更；  

（1） 项目大方向变更的依据：  

（2） 项目具体内容变更的协调：  

（3） 客户方提出变更的协调：  

（4） 内部提出变更的条件：  

（5） 变更确认的决策层：  

4、 关闭：  

（1） 项目完成的条件：  

（2） 必须提交客户的物资清单：  

（3） 项目完成后的反馈意见获取途径：  

（4） 项目费用结算的时机和条件：  

三、 范围管理规划  

1、 概念开发：  

（1） 产品名称释义：  

（2） 产品功能详解：  

（3） 产品既有市场分析：  

（4） 产品行业分析：  

（5） 产品既有消费者分析：

（6） 竞争对手概述：  

（7） 商品概念阐述：  

2、 范围开发和控制：  

（1） 项目目标细分：  

（2） 项目内容细分：  

（3） 活动控制：  

（4） 项目开展步骤设置：  

四、 成本管理规划  

1、 成本估计：  

（1） 以活动为基础的项目成本预估：  

（2） 项目成本来源及控制：  

2、 预算：  

（1） 客户预算分配：  

（2） 公司项目预算分配  

3、 成本控制：  

（1） 公司成本控制：  

（2） 公司利润保证：  

（3） 项目收支明细：  

五、 时间管理规划  

1、 编制活动相互关系计划：确定项目各项活动间的内部关系、逻辑交互关系及依赖性；  

（1） 项目控制单：  

（2） 项目流程控制单：

2、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；  

（1） 以活动为基础的时间分配表：  

（2） 项目流程表  

3、 进度计划编制：  

（1） 项目进度控制单：  

（2） 各活动及分项完成条件：  

4、 进度计划控制：  

（1） 项目实际进度表：  

（2） 项目各阶段耗时统计表：  

六、 资源管理规划  

1、 资源使用评估：  

（1） 公司内部资源评估：  

A、 公司软硬件设施：  

B、 公司人员能力及特长评估：  

C、 公司信息资源评估：  

（2） 外部资源评估：  

A、 顾问资源评估：  

B、 下家资源评估：  

C、 配合资源评估：  

D、 信息资源评估：  

（3） 资源开发规划：  

A、 资源开发的必要性分析：

2、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；  

（1） 以活动为基础的时间分配表：  

（2） 项目流程表  

3、 进度计划编制：  

（1） 项目进度控制单：  

（2） 各活动及分项完成条件：  

4、 进度计划控制：  

（1） 项目实际进度表：  

（2） 项目各阶段耗时统计表：  

六、 资源管理规划  

1、 资源使用评估：  

（1） 公司内部资源评估：  

A、 公司软硬件设施：  

B、 公司人员能力及特长评估：  

C、 公司信息资源评估：  

（2） 外部资源评估：  

A、 顾问资源评估：  

B、 下家资源评估：  

C、 配合资源评估：  

D、 信息资源评估：  

（3） 资源开发规划：  

A、 资源开发的必要性分析：

B、 资源开发的途径：  

C、 资源开发的投入  

（4） 资源使用规划：  

A、 资源涉及项目范围：  

B、 资源权责分析：  

（5） 资源控制：  

A、 资源汇总报告：  

B、 资源使用效果评估：  

C、 资源使用监控：  

D、 资源取舍条件：  

七、 人员管理规划  

1、 组织结构界定：确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限；  

2、 人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目的需要；细分到具体活动  

3、 团队开发：  

（1） 对项目组的团体培训：  

（2） 组建公司未有团体或部门的规划：  

八、 沟通管理规划  

1、 沟通规划：  

（1） 制定沟通计划及梯度沟通设置：  

（2） 决策层及有重大影响的方面的特殊沟通策略：  

（3） 相应沟通工具的准备：

2、 信息管理：  

（1） 客户信息的收集及管理规划：  

（2） 市场行业信息的收集及管理规划：  

（3） 消费者信息的收集及管理规划：  

3、 沟通控制：  

（1） 需客户确认内容清单：  

（2） 方案内容验证规划：  

（3） 确认工具的准备：  

九、 风险管理规划  

1、 风险预估：  

（1） 不可抗因素预估：  

（2） 对客户方决策层判断失误的可能性分析：  

（3） 客户欺诈风险预估：  

（4） 下家公司选择风险预估：  

（5） 品质风险预估：  

（6） 资源使用风险预估：  

（7） 超支风险预估：  

2、 风险评定：评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；  

3、 风险应对开发：制定风险应对计划；  

4、 风险控制：实施及更新风险计划：  

十、 采购管理规划  

1、 采购规划和控制：确定和控制要采购的产品及采购的时间；

2、 采购文件的要求：汇编商业条件和技术要求；  

3、 签订合同：招标、投标评价、谈判，编写并签订分合同；  

4、 合同控制：确定工作满足合同要求。  

十一、项目监控及评估规划  

1、 项目监控及评估计划：  

2、 又具体活动的监控到整体品质监控的人员安排：  

3、 项目负责人对项目环节的把控设置：  

4、 对各环节的综合评估：  

十二、项目总结  

1、 项目实际运营情况总结  

2、 项目相关内容统计归档  

3、 项目经验教训总结