项目时间管理
PM2 201218241436 张慧
摘要：步入二十一世纪，经济繁荣，企业林立，竞争激烈。在这些激烈的竞争中，我们要怎样安排才能保证项目有效成功的执行，从而为企业占得先机，获得成功？这就需要一个良好的项目时间管理统筹。项目时间管理可以对项目中的各项活动，依据主、客观原因对其进行分析、排序、做时间的估计，使各活动能够有步骤、有序的进行并完成。
本文以项目时间管理理论为基础，以时间管理工作为依据对项目时间管理进行分析研究，从而实施有效的项目时间管理，让个人在生活中更好的统筹时间，让企业能更好地适应新形势发展需要，这对提高市场竞争力具有十分重要的意义。 关键词：时间管理 项目时间管理 项目进程 按时、保质的完成项目大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时有发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容，它的目的就是保证我们按时完成项目、合理分配资源，并发挥出最佳的工作效率。 项目的时间管理，就是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。首先，要制定出项目的进度计划，其次是跟踪检查计划与实际完成情况之间的差异，并及时根据情况调整资源和工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪的过程中，要求随时与项目干系人交流，以便及时地发现范围偏差导致的时间与进度上的差异，或项目组内成员有意或无意识的虚报了完成情况从而导致进度的失控。 1
由于时间是一次性而不可再生的，但作为衡量指标来说又是最容易的，所以项目的时间管理有着其特殊性。做任何事都需要占用时间，而时间又是最珍贵、稀有的资源，所以，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念.。在我看来，“第一时间”至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定的“起始点”完成任务；二是充分利用时间，不占用、不浪费任何一段时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。因此，,如何有效地管理并活用时间，是每个人的最大课题。能顺利掌握此问题的人，相信更能够享受人生，反之亦然。
现代管理学奠基人彼得 德鲁克的《卓有成效的管理者》中曾提到，管理者有效性的基础是：记录时间；管理时间；统一安排时间。 如果全靠记忆，恐怕我们自己也说不清楚时间是怎么打发的。 我知道有的公司在做月度考核评估的时候，会让员工填写一个表格，上面填写投入到各个工作的时间。假如我是一名销售人员，我肯定会表示我把80%，的时间都用在了销售上以表现我的工作有效性，但实际情况真的是这样么？ 如果没有时间记录工具，那么其它人就只能认同这个结果，无从查证。同时，我自己也永远不会发现我的时间是如何花费的，那么我提升效率的空间在哪里。
因此，为了提高工作的有效性，第一步就是记录时间耗用的实际情况。在每天的工作过程中完整、准确地记录下我们花费在每一项工作和事情上的时间，比如这个工作花了半小时，另一个工作花了两个小时。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项非常重要的准备工作。当我们再做工作汇报的时候，便可以选择任意时间阶段，比如周、月和季度等，然后就会发现你记忆中的时间花费与实际情况常常有很大不同，甚至有时会完全不同。坚持每两周或一个月对记录情况进行一次分析，这样一来就会发现自己在时间利用上尚不合理的地方，从而找到 2
改进时间管理的办法。
项目管理具体包括以下内容：
活动定义
活动排序
活动资源估计
活动历时估算
进度计划编制
进度控制
不过，在时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，而把这些前期工作省略的话，那么定然会影响后面的工作，这样反而更会耽误项目完成的时间。所以，项目在一开始就要有明确的目标、可交付产品的范围定义文档以及项目的工作分解结构——WBS。。由于有一部分是项目明显的、所必须的工作，而另一部分却带有隐蔽性，所以我们要以自身工作、生活经验为基础，列出一系列完整的、完成活动项目所必需的安排，同时还要有专家评审判定的过程，只有以此为基础才能制定出具有可行性的项目时间安排，来进行合理的时间管理。
项目活动定义
指确定完成项目各种可交付成果所必须进行的诸项具体活动。在项目实施中，项目工作分解结构随着项目活动的深入和细化可能会影响到项目实施的其他过程，这就需要在完成活动定义后，重新更新分解结构上的内容。 3
项目活动排序
在产品描述和项目活动清单的基础上，识别项目活动清单中各项活动之间的相互关联和依赖关系、工作顺序，并据此对项目活动的先后顺序进行安排和确定工作。在这里，我们既要考虑团体内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑项目活动之间的人为依存关系和项目活动的外部依存关系，以及项目的里程碑事件。
在进行项目活动关系的定义时一般采用箭头图法、前导图法、条件图法、网络模板这四种方法，最终形成一套完整的项目网络图，以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理。
项目活动历时估算
项目活动历时估算就是根据项目活动范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程，即估算确定完成各项活动所需的大致时间。活动的历时估算结果是制定项目进度计划的依据之一，进度计划是否有指导意义取决于历史估算的准备与否。因此，历史估算的输入通常来自项目队伍中对具体活动性质最为熟悉的个人或团体，这样才能保证估算的结果是可信的、有效的，且其水平是已知的。除此之外，在估算时还要充分考虑活动清单、合理的资源需求、环境因素以及风险因素对项目工期的影响。
总的来说，项目活动历时估算可采取以下几种方式：
(1 ) 蒙特卡罗( Monto·Carlo) 模拟的方法
即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于项目影响因素太多，实际使用效果不佳。
(2) 德尔菲(Delphi) 专家评议法
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(3 ) 三点估计法：乐观时间 (To) 悲观时间(Tp) )最可能时间(Tm) 则持续时间：Te =(To+4Tm+Tp)/6
进度计划编制 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这将是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、活动进度的限制、最早和最迟时间、项目风险管理计划等作统一考虑。在制定项目进度表时，先用数学分析的方法来算出每个活动的最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期，从而得出时间进度网络图，然后再根据资源因素、项目活动时间和时间是否冗余来调整项目的时间安排，最终形成最佳活动进度表。
在编制进度时，时间压缩也是一项项目时间经理需掌握的技术。结合成本因素、资源因素、工作时间因素和活动的可行进度因素对整个活动进度表再次做出调整，直到关键路径所用的时间是压缩到不能压缩为止，此时将是最佳时间进度计划。
进度控制
项目时间管理中的最后一个环节。进度控制的目标是监督项目进度状态、了解造成进度变更的影响因素、进度变更决定和管理变更，以便及时发现和纠正偏差、错误。在进度表变更时应及时采取实际措施。
此外，身为项目管理者，还应学会灵活运用各种工具和方法来帮助自己做好时间管理的工作，协调人与资源间的矛盾冲突。比如，利用P R OJECT 软件， 5
协助项目时间管理；利用甘特图帮助跟踪项目进度；利用网络图及关键路径分析，协助确定日期上的重要性或调整工期对项目的影响等等。
实际上，对于我们来说，由于时间管理是一个每天都要进行的活动，复杂的工具只会让人们在短暂的使用之后放弃。所以最直接的时间管理方法便是：找出最重要的一件事情，然后去做。有个比较接近通俗化的说法就是，“重要的事情先做”，我相信这是每个人都曾使用过的方法。德鲁克曾在一篇文章中非常肯定地说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。”
正如我们在每天的工作生活中感受到的，有效的时间管理是我们最缺少的东西之一，缺少它的原因不是因为缺乏时间管理的工具，而是我们没有真正的去重视它。我们需要做的是，重视时间管理，记录我们的时间使用情况。我相信只要我们在项目管理中给予时间管理应有的关注，那么与之联系甚密的成本管理中存在的问题也会大大的减少，整个项目将有序高效地进行下去。
对企业来说，更加有效的时间管理会为其成功占得先机，让整个项目更加平稳有效地运行。
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第二篇：项目时间管理 案例一
《项目时间管理》实践报告
案例一：某软件公司的进度计划控制
某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，20xx年成了上市公司的一个子公司，20xx年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：
第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划
第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按
计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作
第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少
第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么?
答:(1) 计划的重要性问题
变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
(2) 如何与政府部门打交道
第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；
第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。
第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了， 那他会天天给在你后面催你完成项目的。
（3）如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划
这个案例存在两方面的问题,一,进度计划本应该考虑如放假,项目环境等要素,应该要更合理的调整项目进度计划;二,与客户进行同步,应该想客户之所想,急客户之所急,了解客户真正需求的,将客户急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并让他有甜头尝,这样客户才能跟你互动,保证项目更好的完成.因此,对于该公司应该从如下几点着手解决问题,一,更详尽的分析各种风险,将时间进度做得尽量保满;二,与客户建立更好的沟通;三,将客户的需求作好更详尽的WBS;三,将WBS的底层活动全部详细的定义好,并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心;四,依客户心里之所想排序好活动;五,将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算,并尽量分析好资源需求;六,对于公司的资源不要一次性全部放在项目上,而在在完成客户急需活动上,循序渐进的投放资源,直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发,这样避免资源浪费;七,做好全面详细,可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度,又可以随时放开资源投入其它项目).重提,最重要的,在政府项目上,应该利导其心,作好沟通,这是最最重要的. 问题 2.你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
（1）参与和计划
1. 负责项目的处室及相关企业应该积极参与到项目中来。这需要靠项目组的沟通技巧和宣传手段。必要时应该请求更高一级的领导出面协调。
2. 节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。
（2）关注客户参与的必要性
1、保险局的参与不够，没有相当职位的PIC深入这一项目；
2、根据区域/行业特点进行多组划分操作。
包括项目的深入的宣传和探讨，赢得企业相关人员的认同和
参与的积极性；根据分组设点采集；
3、对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，由于任务量
大，也得有企业人事指派专人负责参与；
4、在项目规划上要考虑合作方的工作习惯和作息时间的特点
问题3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？
答：我觉得是一个沟通问题,项目的主要计划由局处室负责,这很难改变,关键要作好自己企业内的计划与控制,与局处室协调,最终结果要满足局处室计划,企业内要作好沟通,把积极性调动起来,如有必要可找领导配合.
关于进度计划的一些看法
提到的主要问题，感觉主要是计划阶段的问题，在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计划的结果不同
有几点建议：
1、变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
2、充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行
3、对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作；这样相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。
行业软件项目开发进度
做行业软件面临的最大问题就是客户的需求变动，由于行业软件的背景决定，多数行业软件项目从提出方案到签订项目开发合同需要半年的时间，因为行业软件的项目不是一个领导、一个部门说了算，需要讨论、签字等。繁琐的手续就够让项目经理应付的。其实多数问题是开发团队太过于专注客户提出的问题和意见，碍于客户关系疲惫于客户需求的变动。项目很难实施。我个人的建议：
1、弄清客户目标，围绕业务需求进行专辑性的讨论，项目成员一定要把相关业务吃透，甚至比实际的业务客户更要明白业务的实际情况。更要关注事态和政策性的东西。
2、问题专家提出业务需求，系统分析员和系统架构师提出解决方案。不要让客户来提出方案，他们的需求会改来改去，要让问题专家和系统分析/架构沟通好，提出更合理的方案呈现给客户。方案敲定业务客户代表和负责人签字。
3、采用xp开发，利用rup迭代开发流程给客户提供Demo。
4、最重要的是和客户负责项目的人喝痛快。
关注风险和变化
具体时间上安排,你们项目组是无法得到主动权的,这在很多项目中都是存在的,业主掌握项目的时间的控制。这并不奇怪，我觉得需要注意几个问题： 1-项目沟通：类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，看来你已经有些了解了，要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意
性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹒跚； 2-项目组成：一个被大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大家的情绪，项目经理本人也不太好交待（工程汇报有时会看起来比较难看），要及时对项目组成员做出调整和安排；
3-时间点的设置和控制
4-项目风险管理：我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面（这其实还是个沟通的问题），从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。