人才梯队建设人员培养方案

        

一、培养背景

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

二、培养方向及目标

1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；

2、培养目标：3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。

三、适用对象

1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；

2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。

四、招聘条件要求及薪酬福利

1、招聘条件及要求：

① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；

② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；

③ 热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业；

④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同奥特朗的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；

⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；

2、薪酬福利：按公司目前规定执行。

五、基本思路（分三个阶段进行）

    为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：

第一阶段培养策略（20##年9-10月）：

1、熟悉公司环境：9-10月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；

2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；（见培训课程开发及实施计划）

第二阶段培养策略（20##年10月-20##年3月）：

1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；

2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、５S与ＩＳＯ知识、职业生涯规划、座谈会。

第三阶段培养策略（20##年4月-20##年6月）：

1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么；

2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。

六、培养方式

在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗位轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。

1、工作实践（具体以工作实践计划为准）

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的实习岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜质。

2、培训实施（具体以培训计划为准）

人事行政部组织对储备干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。

七、培养过程

1、储备干部培养对象的职业生涯规划

为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人（以主管以上管理者为宜）以导师制的方式帮助及指导他们。

2、储备干部培养对象的培训实施

储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：

一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；

二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；

三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）；

四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；

五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。

3、储备干部培养对象的面谈、评估、考核

为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，人事行政部及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由人事行政部组织储备干部培养对象的督导人、直接主管依照《储备干部培养对象月度考核评估表》对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质量。

4、人才输出

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。

八、实施责任

1、人力资源管理是公司各级管理者尤其是储备干部培养对象各级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一；

2、储备干部的开发和培养这一工作事关公司长远发展，各职能部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施；

3、人事行政部需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。

九、储备干部的职业发展通道（阶梯）

1、管理类发展路径（见下表）：

说明：优秀员工可提前、破格晋升。

2、营销类、技术类、操作类发展路径：按公司相关职业发展路径执行。

十、培训课程开发及实施计划

1、培训课程开发（文档格式：PPT）

说明：每个部门负责人负责开发两堂最擅长的培训课程（一堂本部门的专业课程，一堂管理技能课程，如时间管理、心态管理、沟通技巧等），开发的课程内容以本部门职责、流程及管理技能为主，课时为1-1.5小时为宜。

2、培训课程实施计划（与各培训讲师确认具体培训计划）

十一、考核评估（具体以考核方案及标准为准）

对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次，通过考核了解储干的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激励平台，实行优胜劣汰，为公司储备优秀的人才。

十二、工作改进及提升

1、每个季度进行一次工作分析，归纳总结经验；每一期（即一周年）结束后组织专题总结会议；

    2、形成规范的管理制度及工作流程，并作为今后的工作指导和依据。

人力资源部

20##年8月23日

第二篇：XX集团管理人才梯队培养方案

      XX管理人才梯队培训方案

一、XX管理人员梯队培养计划概要

（一）项目类别

1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”

2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”

（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）

1、XX集团20##年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）培养原则

1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。

 

（四）组织形式

1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、XX管理人才梯队培养项目程序

（一）甄选流程

1、梯队人员选拔标准：

l  认同XX企业文化及核心价值观

l  德才、才德

l  忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、

2、入库程序

1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。

2）【初选】

l  基本资格条件筛选【人力资源部组织】

l  职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】

l  能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3） 【复选】高层领导一对一职业规划面谈

4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库

（二）梯队对照表

三、XX管理人才梯队建设培养实施

（一）实施方式

1、培养模型——TATC

TATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式

（二）内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；

4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。

（三）公司内部培训课程支持（不含外派课程）

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（六）培养考核

1、考核指标：（集团HR拟定填写）。

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者潜出梯队培养人才库；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

四、退出及处罚机制

1.   梯队人员在培养期间岗位发生离职，可停止培养；

2.   培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，取消其梯队人员资格；

五、费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖：各项费用已列入20##年集团培训费用预算中。

2、考虑集团公司为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。