20xx年度德力股份人才梯队建设初步方案

第一章 总 则

第一条 目 的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持，同时更好的针对性开展好实施好20xx年度公司的培训工作。

第二条 原 则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则及低中高分层次的针对性培训模式。

第三条 人才培养目标

1、将有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

第四条 人才培养组织机构及主要职能

（一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、总经理助理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，其他为委员。

（二）公司成立人才发展领导小组，由各部门负责人组成，负责指导公司人才梯队建设。组长由人力资源部部长担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章 后备人才的甄选与培养

一、公司当前人才状况：

1、高层管理岗位：高层管理人员尤其是熟悉企业的高管人才稀缺，造成新老接替断档；

2、中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不足，团队带领能力较差；

3、基层主管人员：

一类，缺少提升空间，稳定性差；

一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足；

基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差。

第六条 人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：高层管理干部、公司总经理助理（含）及以上职位的人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（五）重点培养对象为A、B库人才。

（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。

第七条 后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

（二）考核的关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

（四）各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：

资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

2、B库人才：

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、C库人才：

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

（五）甄选办法：

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第八条 甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。

2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。

3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。

5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。

（三）培养方案：

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

5、培训课题：

制定培训课题，形式多样化、实用性及目的性强，分层次，并做好培训后的考核。

6、轮岗培训：

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

6.3轮岗的审批：

6.3.1跨单位轮岗的： 6.3.1.1A所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批。

6.3.1.2B库人才：各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

6.3.1.3C库人才：各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批。

6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出人或分管领导初审人才发展领导小组审批。

6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批。

6.4轮岗细则：

6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

6.4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。

7、继续教育：

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

7.3主要适用对象为A库人才。

8、其他形式的培养：

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。

9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

10、建立后备人才培养档案：

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖

公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。

10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第三章 具体实施要求

各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

第九条 准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

第十条 人才盘点阶段（一个月）

按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的 人员编制情况。

第十一条 选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

第十二条 制定培养方案阶段（半个月）

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十三条 培养方案的组织实施（年度工作）

由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

第十四条 年度总结

12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才

的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

第四章 考核与评价

第十五条 考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司

第十六条 考核周期

考核周期为一年。

第十七条 考核内容

（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。

（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。

（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。

第十八条 考核结果

（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第五章 附 则

第十九条 本方案由人力资源部制订、解释和修订。

第二篇：人才梯队建设方案

目录

第一章 总则 ......................................................................................................... 2

第一条 总则.................................................................................................. 2

第二条 原则.................................................................................................. 2

第三条 人才培养目标.................................................................................. 2

第四条 人才培养组织体系.......................................................................... 2

第五条 主要内容.......................................................................................... 2

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 ..................................................... 3

第六条 关键岗位继任者、后备人才界定及计划...................................... 3

第七条 甄选条件.......................................................................................... 3

第八条 甄选工具.......................................................................................... 4

第九条 关键岗位继任者、后备人才甄选程序.......................................... 4

第三章 关键岗位继任者和后备人才的培养 ..................................................... 5

第十条 在职辅导.......................................................................................... 5

第十一条 在职培训...................................................................................... 6

第十二条 轮岗培训...................................................................................... 6

第四章 具体实施要求 ......................................................................................... 7

第十三条 实施阶段...................................................................................... 7

第五章 考核与评价 ............................................................................................. 8

第十四条 考核对象...................................................................................... 8

第十五条 考核周期.................................................................................... 8

第十六条 考核内容...................................................................................... 8

第十七条 人才培养责任人.......................................................................... 8

第十八条 考核结果...................................................................................... 8

第六章 淘汰与晋升 ............................................................................................. 9

第十九条 目的.............................................................................................. 9

第二十条 淘汰和晋升比例.......................................................................... 9

第二十一条 晋升条件.................................................................................. 9

人才梯队建设方案

第一章 总则

第一条 总则

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则

第三条 人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各体系和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。集团总部人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

关键岗位继任者和后备人才的甄选

关键岗位继任者和后备人才的培养

具体实施要求

考核与评价

淘汰与晋升

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第六条 关键岗位继任者、后备人才界定及计划

一、关键岗位继任者

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。包括中层以上管理人员，各业务骨干。对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

二、后备人才

后备人才主要是指集团总部、二级子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各体系根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第七条 甄选条件

一、知识经验和工作业绩

知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。

二、考核的关键资质

在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。

十二项关键资质：

1、沟通能力；2、分析判断能力；

3、计划组织能力；4、管理控制能力；

5、应变能力；6、执行力；

7、创新能力；8、领导能力

9、决断力；10、人际关系能力；

11、团队合作能力；12、承压能力

三、综合素质的潜质

1、性格特征（主要评价指标）

2、职业倾向（主要评价指标）

3、综合能力（主要评价指标）

4、心理测试（辅助评价指标）

第八条 甄选工具

一、基本条件通过个人材料进行分析

二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析

三、综合素质和潜质可借助测试软件进行测评

第九条 关键岗位继任者、后备人才甄选程序

一、关键岗位继任者甄选程序

二、后备人才甄选程序

第三章 关键岗位继任者和后备人才的培养

第十条 在职辅导

人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。

一、导师带教制

每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为：

1、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

2、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内

容、参考资料、工作内容等等。

3、导师和后备人才之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

4、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

二、职业导航师

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

三、岗位自学

员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。

第十一条 在职培训

公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。

第十二条 轮岗培训

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体根据实际情况确定。

三、轮岗比例（年度）

中高层干部轮岗由公司总裁办根据人力资源规划要求确定比例。其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列；后备人才50%以上。

四、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除

外）。

五、轮岗审批

1、内部轮岗：由各体系自行审批?报总部人力资源部备案；

2、跨体系轮岗：由各体系提案?总部人力资源部部长审批；

3、财务系统人员轮岗：由部门提案?子公司、集团财务部审核?总部人力资源部部长审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各体系提案?集团总部人力资源部部长审核?报集团董事长审批。

六、轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出体系，轮岗期间的考核工作由新体系考核，但必须将考核结果反馈给原体系，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方体系。

3、所有轮岗人员定期向原体系直接上级（带教人）及总部人力资源部提交工作总结，总部人力资源部专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

第四章 具体实施要求

第十三条 实施阶段

各体系及二级子公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

一、准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

二、人才盘点阶段（一个月）

明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

三、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按甄选程序进行继任者和后备人才名单的提交审核，建立人才库。具体提交表格请参见：附件一

四、制定培养方案阶段（半个月）

由总部人力资源部根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

五、培养方案的组织实施（年度工作）

由各体系及二级子公司干部部负责组织实施，要求做好每次方案实施后的效果评估。

六、年度总结

每年年底12月31日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

第五章 考核与评价

第十四条 考核对象

以各体系及二级子公司为考核单位。

第十五条 考核周期

考核周期为一年。

第十六条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十七条 人才培养责任人

各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本体系人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。 第十八条 考核结果

一、各体系及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

二、后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优

先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

三、后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第六章 淘汰与晋升

第十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理团队素质。

第二十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。 第二十一条 晋升条件

参照公司人力资源管理其他相关制度执行。

附件一：《重点员工培养计划表》