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1绪论
随着中国加入WTO，全球经济一体化进程迅速加快，越来越多大型跨国
公司涌入国内，与国外跨国集团相比，国内企业不仅在硬件（技术设备方面）落后于人，在软件（企业管理）功底上更相差甚远，在技术方面的追赶非一朝一夕能实现，但是在软件方面，我们完全有能力在短时间内实现大的突破。而加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业软实力与获利能力最重要的因素之一。在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大。我国发展市场经济的目标之一就是建立现代企业制度，改善企业外部环境，加强对企业的内部管理，提高企业的综合素质。而成本管理环节的控制作用则是其中的核心之一。但当前企业成本控制中存在很多问题，亟待解决。
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2我国企业成本控制存在的问题
2.1企业成本控制缺乏市场经济观念
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。有些企业立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。
2.2成本控制模式没有随时代的变化而改进
企业成本控制没有抓到本质的东西，还停留在传统的节约各项开支的表面控制上。这种控制模式会降低成本费用，但降低的弹性很小，没有认识到通过提高效率才是降低成本的有效途径。效率的提高离不开技术的进步，所以重视科技发明并使之迅速转化为生产力也是我国生产型企业迫切需要解决的问题。另外，一般企业建成投产时，企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定，在企业的后续生产过程中，许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循，完全视成本管理为一潭静水。企业成本控制模式是企业经营管理的函数。在企业生产经营过程中，企业的经营环境是不断发展变化的，因而企业的成本控制模式理应做出相应的调整和创新。与企业经营环境不相适应的成本控制模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息，反而干扰决策者进行决策，有时甚至会误导企业的管理决策者，从而制约企业获得竞争优势。
2.3没有对企业成本实施价值链控制
企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链，企业的成本管理是对各个环节的管理，更是对各个环节组成的价值链的管理。我国企业不注重策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活
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动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，这样才能达到整个价值链的成本最小化，即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。
2.4企业成本控制不规范
企业成本控制不规范主要表现为以下几个方面：一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏，企业虚盈实亏。.四是由于内部核算、管理制度上的欠缺、不完善使成本失真。例如：有的单位以材料发出数为实际耗用数来计算材料成本，而不管发出数与实际耗用数之间有无差异；有的单位固定资产核算管理制度违反规定，不区分在用与末使用、不需用的固定资产，统计提折旧，使成本虚增，或者一方面预提修理费，一方面发生的修理费又不冲减预提费用，使成本虚增；一些单位低值易耗品摊销制度无固定的方式，一年中有的一次摊销，有的又分次摊销或不摊销，随意性很大，使成本不实。
企业为了加强成本管理，在每个工序都设置了相应的成本责任制，基于这样的一种成本管理格局，以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责，视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个员工都应该注意的问题，它不是个人的行为一直以来，传统的成本控制方法都是孤立地看待和控制部门、人员等
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方面的成本，这就好比“头痛医头，脚痛医脚”。虽然在短时期内有一定的效果。却因忽略了企业整体而难以持久，甚至面临着更大的危险。
2.5企业成本控制偏重个别生产环节
目前，我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。而企业的整个运营包括研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动，成本管理的重点应该是贯穿于企业的每个环节的。
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3我国企业成本控制存在问题的原因分析
3.1企业成本控制不能适应外部经济环境
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。我国许多企业成本管理与外部经济环境的变化严重脱节。目前对成本管理影响最大的外部经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国企业传统的成本控制过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本费用控制的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，也就无法适应现代成本费用控制的需要。
3.2企业管理者素质不高，制约了成本控制模式
在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以企业的计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，没有树立市场竞争观念，对成本管理认识的有很大的局限性，制约了成本控制的发展。目前现代企业面临着前所未有的竞争压力，成本管理者只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。我国企业成本管理者一般认为产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产(停止销售)的过程，但这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。 企业管理者素质不高制约了了成本控制模式的建立与完善。
3.3 企业成本控制短期行为明显
当下许多企业的管理者因其流动性较强，使其企业行为明显出现阶段性，为
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突出其任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧等方面，出现了人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本费用控制带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本费用控制数据以粉饰财务报表。其次，企业不能严格执行成本控制制度，而且缺乏应有的成本费用控制的内部牵制制度，管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这样不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本费用控制较好、经济效益有所提高的企业，缺乏激励机制来调动管理者和广大职工的积极性。最后，技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
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4解决我国企业成本控制存在问题的建议
4.1增强成本费用控制观念
加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制同时，应积极采取一些如“以人为本”的旨在实现自我价值的内在激励与约束机制，充分发挥第一职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为，应是全员关注的焦点。企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
4.2成本控制与外部环境相适应
在市场经济条件下，现代企业成本管理的中心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本，也就成为现代企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、可避免成本、可递延成本等。在现代企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的分析研究，可以最大限度地避免决策失误造成的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获得最佳经济效益提供保证。所以，企业成本管理应纳入整个市场环境予以全面考察，只有对企业所处环境进行正确分析和判断，才能对未来发展进行合理预测和风险控制。
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4.3开展价值链成本控制
全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。事前控制做的周密，可使成本控制在低标准。以产品设计阶段为例，是为了满足客户的需要，一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。
4.4进行全方位成本控制
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地；另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本费用控制在内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本等等。总之，现代工业企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制，甚至无形资产的创造成本。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品生命周期内的成本节约。
4.5开展战略成本管理
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，
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从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
4.6加强相关成本的控制
企业容易忽视的成本主要包括规模成本、时间成本、物流成本。加强规模成本、时间成本、物流成本的控制对企业成本受规模、时间、物流影响较大的企业具有非常重要的意义。
（1）企业必须注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较，在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。
（2）企业必须注意时间成本预警。从某种角度上来说，对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制，建立信息反馈的顺畅机制，建立扁平的内外管理平台，还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。
（3）在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
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5结束语
成本是一项综合性的经济指标，企业经营管理中各方面工作的业绩，都可以直接或间接地通过成本上反映出来。企业应该科学地组织实施成本控制管理，更新企业成本控制观念，引入战略成本管理思想，提升员工的成本观念，对成本实施全过程，全员工，全系统地控制管理；同时加强规模成本，时间成本，物流成本的控制管理；并建立严格的内部控制制度，促进企业内各单位加强经济核算，改善经营管理，转变经营机制，使企业的成本控制管理与外部环境的变化相适应。全面提高企业素质，提升企业经济效益，使企业在21世纪全球经济一体化愈演愈烈的竞争环境下生存、发展和壮大。
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参考文献
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致 谢
本论文是在指导老师彭云副教授的悉心指导下完成的。老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。不仅使我树立了远大的学术目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多待人接物与为人处世的道理。本论文从选题到完成，每一步都是在彭老师的指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢！
在此，我还要感谢在一起愉快的度过大学三年的望五322的室友们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。特别感谢我的师妹叶秋香同学，她做了不少工作，给予我很大的帮助。
在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!