成都市第三人民医院连锁门诊项目计划书

在分级诊疗及国家大力发展县级医疗的情况下，三甲医院特别是市级三甲医院必须要寻求发展。根据数据显示，20xx年10月份分级诊疗实行后华西医院的门诊量呈现下降趋势，三医院同期门诊量也有所下降。在20xx年县级医院大力发展且水平日益提高的情况下，我们可以预见来自区县一级的患者将会减少。随着分级诊疗、双向转诊医疗服务模式的开展，医院如何提升品牌、创新营销手段、增加盈利模式将是下一步工作的重点。

公立医院办社区连锁门诊机构，能迅速提高社区医疗技术，弥补社区卫生服务中心技术力量的不足。引导小病不出社区，成为医院“前置”的门诊部，方便居民就诊。医院进社区，可以有效地引导居民社区首诊，分流大医院的患者。除了专家坐诊社区、医疗价格优惠之外，医院还为社区与医院的双向转诊做好了充分铺垫，如需进一步检查治疗的，可以通过“绿色通道”直接转入医院，享受优先就诊和检查。及时抢占社区据点，逐步形成初级的双向转诊制度，从而建立畅通的双向转诊关系，使社区医疗质量有了充分的保障、三级医院的服务功能得到充分延伸。

依托大医院品牌等无形资产可以在该模式下快速复制，带动连锁门诊的发展，大医院连锁经营可以快速将品牌价值复制到连锁门诊。在连锁经营模式下，大医院可以利用自己的人才优势和管理优势，带动连锁门诊的发展。初步实现“小病在社区、大病到医院”的就医模式，也为双向转诊制度的落实起到了有力的推动作用。

在成都市范围内建立统一化、信息化、标准化的全科便民连锁门诊网络，依靠信息化技术将医院变成连锁门诊网络终端进行远程诊疗等各项支持，同时以诊所为渠道为就诊患者开放专门的绿色通道，实现医疗从门诊到住院的一条龙服务。成为全国范围内第一家大型公立三甲连锁门诊，在成都范围内成为群众常见病的首选诊所。

一、市场分析

连锁门诊在目前中国医疗市场来说是比较新颖的东西，在医疗行业我们常见的主要有口腔专科和药店的连锁门诊，在国外也有推拿、康复、眼科等连锁门诊，但这类连锁门诊大都是民营资本，以私立营利性机构的性质而存在。而目前的门诊类产品我们也可归类为两种：一种是政府开办的较大型的社区医院或社区卫生院；另一种就是私人开办的单个的以个体户形式存在的诊所。前者没有任何财政负担，而且是近些年来的产物，但由于其工资福利以及发展前景并不为医学生看好，所以人才存在良莠不齐的现象，并不能为群众提供他们所希望的优质医疗，特别是像成都这种大中型城市人群对健康的需求；而个体诊所，往往单个存在，只服务于所在地群众，而且没有一个医疗团队为背景，对突发事件的处理能力有限，招聘人员也存在良莠不齐的现象，因此对群众的吸引力和被信任度也相对较小。

三甲医院在群众信任度一项就已经秒杀前两种机构。此外，三甲医院稳定的人才供应，强大的医疗背景团队，大专家的远程就诊甚至偶尔的会诊，以及专业的绿色通道，与急救相结合的一体化医疗服务。相信会受到群众相当程度的欢迎。

二、连锁门诊的基本配置

1、连锁诊所的标准化设置：

各个连锁门诊按照一个标准化的模式运作，以连锁经营的管理模式进行统一管理。连锁经营是通过统一的人员培训，统一的企业文化，统一的服务项目，统一的营运模式，对组织进行营运管理，从而走上科学化、标准化、专业化、简单化的轨道，实现组织资源的合理配置和实现经营管理上的规模效益。

由医院行使统一管理的职能，统一建章立制，制定各项工作制度和服务规范，定期对连锁诊所的医疗、护理、药事、和财务等进行管理，对主动服务的开展情况进行检查、督导和考评。各连锁门诊布置的设计大同小异，连锁门诊名称标牌统一编号和制作，工作人员统一着装，佩戴统一的胸牌上岗。

2、连锁门诊的信息化支持：

连锁门诊的开展需要强大的信息化支持。依托医院现有系统，利用成熟的物联网技术，构建高效稳定的门诊诊疗平台。

首先，建立患者的全息健康以及疾病档案，无论病人在何处门诊或者本院就诊，都可以获得病人的历次就诊记录，方便医生跟踪病人的病史，以便给出病人最佳的治疗方案。其次，开展远程医疗对接服务，诊所可以为病人开具相关的检查检验申请，并且自动生成预约单，病人到达医院后自动接入预约队列，提高病人的就诊效率，增强患者粘性。再次，借力目前移动医疗的发展趋势，开展慢病的移动化、家

庭化治疗，病人定时将数据上传到诊所，诊所针对病人数据进行个性化定制，如果病人病情出现异常，诊所医生可以上门随访。

病人在我院住院后，诊所可以将获得授权的病人的信息加入关注列表，病人可以根据病情进行VIP关注，定期到附近诊所就诊，查看病情康复状况，免除反复医院挂号排队的不便。

3、诊所与基地的联动：

每个诊所配备救护车辆，负责解决病人在医院与社区之间的交通以及急救任务。并及时将需要转诊的病患送到医院救治，为病人在连锁诊所与医院之间提供了优先、便捷、安全的急救和住院绿色通道。

4、医与药的配合：

连锁经营不是简单地将诊所冠以“医院附属”头衔这么简单，如果没有将连锁经营的标准化、专业化、规模化、简单化这四个核心理念引入连锁经营模式中，连锁诊所无法复制大医院的先进管理经验，很快就会失去患者的信任。

安排医院专家定期到连锁门诊坐诊，确保连锁诊所的专业性，从而也满足患者对大医院品牌效应的向往。医院设立中心药库，根据各连锁诊所站的药品申请，集中采购，定期分发配送上门，并根据诊疗需求的变化不断调整和扩容。同时，要不断加大对连锁诊所的设备投入。

三、连锁门诊的选址

通过查阅第六次人口普查数据，成都市的人口密度达到了每平方公里1171人。在成都市中心城区中，金牛区的人口数最多，约为120.0万人，武侯区的人口数也突破百万，达到了108.3万人，高新区的人

口数最少，约为55.3万人；而从人口密度来讲，武侯区的人口密度最大，达到了每平方公里14451人，其次是青羊区，每平方公里12548人，人口密度最小的是成华区，每平方公里不足1万人，为8692人。 建立诊所前期需要进入社区进行大量调研，在人口密集的社区周围建立20-30个标准化的连锁诊所。

四、连锁门诊的人员及设备

每个连锁诊所配备三名工作人员，其中医生一名、护士一名、药师或财务人员一名，可实现诊所的正常运转。连锁诊所配备基本的检查设备，每个诊所配备一辆小型救护车或者轿车，完成病人到医院的转诊。

我院现有主治医师200人左右，可安排主治医师定期轮转连锁诊所，同时也解决了我院医生的多点执业问题。护士和其他人员可采用招聘形式引进，经医院进行统一培训后上岗。

五、法律责任与法律属性分析

在医疗界，连锁门诊一般以大型的药房和口腔科最常见，而我们项目所希望建立的传统的相当于社区医院的小型门诊往往以私人门诊单个存在，其特别是投资小、人员少，更倾向于个体户的形式，甚至其在法律属性上也被排除在法人之例与公民、外国人等并入自然人主体范畴，由其经营者或所有者承担相应的法律责任。

这里我们可以将连锁诊所看成私人诊所的标准化复制体网，但两者间有本质的区别，即以医院为主体创办的连锁诊所，必然属于医疗机构，如果成立一个连锁诊所部，那这个部门所管辖的一切诊所以及

部门本身在法律上与医疗机构其它科室的法律属性并无二致--没有法律人格，因此其一切责任的承担完全归属于医疗机构。

第二篇：连锁超市项目计划书

连锁超市项目计划书（预案）

                     

上篇：市场机会与总体设想

一、        超市业态发展迅速，市场机会巨大。

1、中国超市发展迅速。

超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。

中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。

超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。

2、超市，理想的投资机会。

需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。

体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。

b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。

这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。

如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。

二、化邦公司经营超市的设想

1、总体构想

华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。

我们的目标：近期目标是在2—4年内成长为分店遍布全省的全省性连锁超市企业，拥有50-60家连锁门店，并进一步跨省运作。中期目标是，5—10年内，在全国20余个省区设店，成为一个全国性的连锁超市公司，拥有近千家门店，并设法在海外上市；长远目标，是进一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区拥有分店的超市公司，并进一步跨洲运作。

我们企业的经营特色，除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。

    我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为此类市场中的领导者。

我们超市的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：

a、一类店，面积约300—500平方米。具有宣传企业形象的作用，同时可作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能；

b、二类店，面积约200平方米。主要用于向中小城市中的大型社区、区域性商业中心以及农村城镇市场提供较为丰富的商品，满足顾客多方面的生活需求；

c、三类店，面积约100平方米。作为中小城市的社区店，主要作用是向生活区内居民提供方便、快捷的购物场所，满足居民对一般食品、日用品的日常需求。

  

一般的做法是，在中小城市中，我们将在商业区、交通枢纽、区域性商业中心、大型社区的商业街一带开设少数一、二类店；大量选择有市场空间的居民区出入口、公用建筑、区内商业街一带开设三类店。这样即宣传了企业形象，又牢牢吸引当地居民，成为区域内市场的领导者。

在小城镇，我们将以一、二类店为主，利用资金、管理等方面的优势，拉开与当地零散经营业者的档次，面向城镇内所有顾客提供商品和服务，抢先确立在此类城镇内市场领先者的地位；

2、近期计划内主要目标市场的市场情况及经营构想

（1）、厦门市

a、市场情况：

      总人口130余万，其中市区人口约60万。另有外来人口约50万。人均收入约1000元/月，在食品及日用消费品方面的人均消费支出约500元/月。

      商业方面，旧有商业街是中山路；新市区扩展迅速，形成了新的区域性商业中心和居民区内的商业街，有较大市场空间。

      交通方面，公路交通十分便利，公交汽车是最重要的交通工具，自行车、小巴做为补充性交通工具存在。

b、 竞争情况：

      全市性竞争对手（即A类竞争者）为闽客隆、倍顺超市。前者是私营企业，现有12 家分店，总面积逾7000平方米，其分店面积差别很大，大者1090平方米，小者约260平方米；后者是法国人开设的连锁店，企业形象、管理方式较具外企风格，现有9家分店，正在筹划第10、11家分店。分店面积一般在100—200平方。

      区域性竞争者（B类竞争者）为小区内超市，一般面积在50—100平方，经营管理都是传统型的，商品大同小异。此类竞争者数量较多。

C、经营构想：

      做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中精力拓展居民区内市场。

      具体说，在市区交通枢纽一带设一类店1家，做为总店，同时做为宣传展示企业形象的窗口和舞台；企业经营的重点是在居民区出入口、公用建筑、区内商业区一带开设三类店，牢牢吸引住区内顾客，成为区域内零售业的市场领先者。

（2）  漳州市

漳州市总面积12600平方公里，总人口约450万。农村人口以农业、林业为主业，城镇居民以小商业为主业。人均月收入300—400元，但区域间差别很大。

漳州行政区划分成芗城区、龙文区（二区构成漳州市区）、龙海市、长泰县、华安县南靖县、平和县、漳浦县、诏安县、云霄县、东山县等2区1市8县。

现以芗城区、龙海市为例做一分析。

芗城区：

a、市场情况：

芗城区为漳州市区的主体，属地级市。人口约50万，其中城市居民23万，另有约10余万外一人口。人均收入约600—700元/月，人均消费支出约480元/月。

商业方面，旧有商业区以胜利西路两侧，新华南北路和延安南北路中间的区域。目前城区向西南、东南扩展，新建住宅第一层习惯于性的建成小店铺，使新居民区四周街道形成了新的小商业街。

交通方面，大约70%的人以自行车、摩托车为主要交通工具，其次为步行或乘三轮车。公交车很不发达。

b、竞争情况：

同类超市竞激烈。A类竞争者中，芗客隆是最大的连锁超市，共7家分店，分店面积在160—300平方米之间。目前正在准备开设长泰、南靖分店。  其次为吉马购物，有3家分店，面积差别委很大，小者380平米，大者逾1000平方米。  再次为信义超市（2家）、新裕超市（2家）。

B类竞争者中有万鑫、佰鑫、华百、兴华、百货大楼等。

AB类对手的商品价位普遍低于厦门。

     另有佳德士便利连锁店，目前有70余家分店，计划在10月份达到80家。分店面积一般在10—20平方。部份商品为自有品牌。

     此外，还有闽南小商品批发市场，面向农村市场。

c、经营理念：

漳州市区面积小，不存在大的居民小区，个人购买力相对较低，出行以自行车摩托车为主，同类超市间存在激烈竞争。

    针对这些特点，我们拟以一类店介入市场，店址选在市区交通枢纽或商业区，以具有现代气息的企业形象、相对较低的价位吸引顾客，站稳脚跟；随着城市新区的开发转而扩展三类店，吸引居民区顾客，最终成为城市内主要的市场领先者。

龙海市

a、市场情况：

     龙海市为县级市，市区人口约6—7万，加外来人口3—4万，计10余万人。居民以从事小商业为主，人均收入约500元/月，人均食品、日用品消费支出约300元/月。

     商业方面，商业区相对集中。目前龙海市正处于旧有商业模式向新商业模式过渡阶段。国有商业企业如百货大楼、纺织品公司、人民商场等受制于旧体制，失去了活力，但又控制着市内最佳位址的店面；而现代意义上的新型的超市企业尚处于萌芽阶段。

     龙海市主要商业区正准备全面拆迁改造。

b、竞争情况：

     有影响的竞争对手是兴华超市，面积约320平米（两层），商品品种少，价信位高，管理松懈，企业形象类似于厦门市的B类店。

     另一方面，该超市客流量却很大，（20：00—21：00，进入顾客数为294人）显示该市场空间很大。

c、经营构想：

     以一类超市形式进入市场，在商业区一带选址。以超市的现代气息、丰富而便宜的商品、和相对舒适的购物环境吸引全市区的消费者，成为市场领先者。

     这一方式适用于其它类似的小城镇。

（3）、泉州市

    泉州市总人口约650万，另有外来人口约100万。人口密度较高，且分布不均，70%集中在鲤城区、石狮市、晋江市、南安市、惠安县等沿海一带。

泉州行政区划分成鲤城区丰泽区洛江区石狮市晋江市南安市惠安县安溪县永春县德化县等3区3市4县。

在市场情况与竞争情况方面，泉州、石狮、晋江类似于漳州，而其它市县类似于龙海。故可采用大体相同的经营构想。

    

（4）其它地区

    计划在未来2—3年内，通过借鉴泉漳厦连锁超市的经验，开拓沿海地区的莆田、福州周边地区等区域市场。

3、初步计划。

在这一分阶段，我们的基本理念如下：

目标顾客：厦门、泉州、漳州市区——门店周围500米以内（或5-10分钟行程内）年龄在15-40岁的城市居民，其中尤以白领和单身族为主；

学校内——在校大学生；

云霄、诏安等县级市——城内14—40岁居民。

货品种类：顾客感觉最方便、最常用的生活必需品，如：

所有家庭食品、速食品；

洗衣清洁用品；

个人卫生美容用品；

烟酒类；

袜子内衣类；

低价日用品；

小五金；

报刊杂志、文具用品等，卖场约一半面积搞非食品、

经营特色：突出快速、方便，满足例常性购买或便利购买的需求；以产品质量高服务亲切，拥有现代化的设备区别于一般传统杂货店；

毛    利：争取18—25%的毛利；

管理原则：在良好的分工的基础上，做到：

简单化，即作业程序简单化，减少不必要的报表与手续；

制度化，即制度手册作业程序明确，新手也能顺利接手；

专业化，即专业分工，各司其职；

标准化，即采购、订货、收付、陈列布局等均有标准程序。

    根据企业上述构想和对市场情况的分析，初步制定未来几年的超市发展计划：

     第一年（20##年7月1日—20##年7月31日），超市总面积计划达到6000平方米，初步进行网络化经营，并培养大量管理人才。具体说：

     一、厦门市区：一类店1家，三类店8—10家；

         集美、杏林、同安等周边城镇：二类店1—3家；

     二、漳州市区：一类店1家；

     经济较发达的沿海城镇如龙海、云霄、诏安、漳浦、东山、南靖等县城：一类店3—5家；

     三、泉州市区、石狮、晋江：一类店2—3家；

        经济较发达的沿海城镇如南安、惠安、安溪、德化、永春等地：一类店3—5家；

    

     第2—3年，可根据实际市场情况，或者进一步拓展除福州以外的省内其它市场。或者走跨省发展的道路，选择市场情况较好的省份，重复福建省的经营经验。

    

                下篇：华邦超市规划内容

2、企业形象策划。

企业形象策划须交专业企划公司完成。

   企业形象策划必须达到以下要求：

a、     清楚的表明是卖食品、日用品的超市，而不是别的其它什么企业；

b、     给人一种高质量、可靠性、可以信赖的感觉；

c、     形象是简洁的、合乎潮流的，因而拥有长久生命力，至少可以保证在未来十年内不会落伍；

d、     能够刺激顾客的购买欲望；

e、     能突出表达我们超市方便、快捷、服务的宗旨。

   形象策划需包含企业标识、外观门面设计、内部空间布局设计、服装等等。

3、企业文化建设的设想。

  略。

附：市场调查

            厦门市超市市场调查报告

                                  前言

     20##年6月7日以来，我们对厦门市现有超市基本情况、16个选定的有设店潜力的区域进行了市场调查。至6月22日，第一阶段的工作已经大体完成了。由于连续降雨，这一工作比计划推迟了一天完成。

     本篇报告将汇报这一阶段的工作成果。报告内容分成两大部分：第一部分是对现有超市的调查与评价，以便使我们清楚的了解竞争对手；第二部分体现了我们对初选的区域进行的考察，为选址决策提供参考。这一部分主要是以示意图的形式表现的。

    需要说明的是，此类市场调查是一种开放的工作，不会因为这篇报告而结束。相反，这只是一个开始。调查还有第二阶段甚至第三阶段，以回答更深入的问题，或解决新出现的情况；更重要的是，随着新的居民区的不断出现，或是对现有区域的进一步调查，还会出现许多这样的调查论证工作。

                 

       第一部分    厦门市现有超市的基本情况

一、     分类与特征

    厦门超市可分成三大类：

    A类包括有全市影响的超市，指闽客隆倍顺两家；具有进攻性。

    闽客隆自1995年8月在湖里开设第一家超市以来，至今已经繁殖成为有12家连锁店的全市最大的传统食品连锁超市。该超市在厦门市第一个竖起“买一件也是批发价”的大旗，以部分商品的低毛利吸引顾客，对厦门市传统的百货商店（如一百、华联）造成了致命的打击，也对厦门市的零售业的经营观念与市场状态产生了巨大影响。

    就进攻性而言，后起的倍顺超市更加自信、更加咄咄逼人。自1997年进入厦门以来，倍顺至今已有9家连锁店营业，第10、11家正在准备开张。后两家店的选址显示，只要它看中一个地点，就会毫不犹豫的进入闽客隆的第一商圈，进行直接的竞争。

   

    B类店包括区域性超市，如厦客隆、忠顺、荣利来等；既脆弱又危险。

    这类超市由于资源有限，其影响大都只能局限在一两个区域，难以发展成为A类店。它们唯一的优势在于抢先占据区域的有利位置；缺点是成本高、管理落后、商品了无特色，从而在与A类店的竞争中落于下风，容易倒闭。

    需要注意的是，在B类店区域内，个别超市有相当影响力，有可能截流客源，对其它店的经营造成损害。所以选址工作中必须考虑其影响。

    C类店包括全市几千家小形便利店；具有顽强性。

此类店运营成本低，很多是居民以自家住宅的一部分改建成的，只要有一定的居民或客流就会生存下去。这类店对我们的损害不大。

二、     闽客隆、倍顺分析

1、 闽客隆

（1）    规模最大，分店各异。（见附表《闽客隆各超市资料》）

闽客隆12家分店总经营面积逾7000平方米，是厦门最大的连锁超市，就分店而论，

其面积大小差别很大：大者过1000平方米，小者不过180平方米，表现出了一定的灵活性。

但形势上的“求大”是它的一个重要特征，能大则大。店面大小与当地居民数量与消费能力似乎有脱节倾向。这无疑增加了经营成本。

（2）    品种分析。（见附表《闽客隆（莲花）、倍顺（滨北）商品品种一览表》）

     食品类（一般、日配）占货架总数的50%；

     日用百货类占40%；

     文具类、电器类也有小规模卖场；

     无瓜菜类食品。

这种比例是否合理？如何选择合适的商品配比？需要我们认真加以考虑。

（3）    选址特点。（见附表《闽客隆各超市资料》）

     选取有数量稳定的居民的地区设店，倾向于旧有居民区。店面一般选择有大面积卖场的旧建筑物，以便节约成本。同时注意选在车站旁。多数情况下能将这几点统一起来。

     但有时会选在二楼或区内B类超市势力较强的生活区边缘地带，造成经营困难。如吕岭、寨上两店。

（4）企业形象。

     在厦门市民中它是：

    “一个薄利多销的平民超市，闽客隆的商品就是便宜！”这是闽客隆最重要的无形资产。事实上，它的价位往往高于（至少不低于）B类超市；

    “一个最大连锁超市（之一）！”这是真的。

    “土气的连锁店！”这也是真的。表现在场内灯光暗淡；营业员素质低下，无统一着装；顾客常被怀疑而受到暗中监视；货物乱堆乱放；夏天没空调，只用风扇，等等。

     有些顾客认为“闽客隆卖假货！”部分原因是便宜没好货的观念起作用。

2、     倍顺分析

（1）经营规模第二，分店有统一的规模、装修和陈列标准。

     倍顺超市9家分店，公次于闽客隆；各分店面积一般维持在100——200平方米之间。

为什么选择这一分店规模？会不会过多限制商品品种的丰富度？值得我们思考。

（2）品种分析。

     食品类（一般、日配）占货架总数的57%；日用百货类占41%；文具类、瓜菜类也有小规模卖场；无电器类商品。

     这表明倍顺的市场定位很明确，就是维护标准食品超市的形象。

（3）选址。

     除了紧靠居民区、靠近车站等原则外，倍顺更近一步深入小区内部，如彩虹分店表现的那样。

     为了取得最佳位置，敢于选择高租金的现代化建筑为分店店址，如帝豪大厦分店。这提高了商店的档次，降低了利润。

   （4）、企业形象。

     倍顺是厦门人眼中的：

    “舒适的中档超市！”店内灯光明亮，干净整洁，营业员有统一服装，有礼貌。

    “两大超市之一！”

     不少人认为“倍顺的钱价比较贵！”这也是事实。

        第二部分    厦门部分区域环境分析

    环境分析主要以示意图的形式表现，这样做的优点是一目了然。我力求在图上表现如下环境要素：住户多少、人口多少、居民构成、人口密度、小区名称、街道名称、交通情况、竞争情况等。

在示意图上有我的简单评价，仅表明个人意见。

这14个区域是

A级：厦大旧校门、前浦南区；

B级：瑞景新村、莲花三村及莲花广场、禾祥西路角滨段、禾祥东路、育秀里；

C级：金尚路大唐世家段、莲花五村、濠头东渡段、官任凤凰区、

禾祥西路后滨段、台湾山庄、康乐新村段。

D级: 浦南建发花园段和火炬园区，示意图略。

在市调过程中，我感到我们经营成功的关键在于新开发的小区。在这些区域，老城区的超市没有很强的影响力，市场空间较大，我们可以充分使用各种经营战术而不必受其它超市的局限。如何在新区取得成功，我认为关键是先下手为强，以合理的代价取得最好的位置；其次是选取进入时机，合理控制成本。

附：厦门至各地公路里程：       单位：公里

漳州：73              泉州：108                福州：310

东山：220             德化：209                莆田：196

云霄：171             永春：162                涵江：211

漳浦：129             惠安：137                宁德：428

华安：151             石狮：108                屏南：516

龙海；60              青阳：104                古田：442

上杭：314             安海：87                 福清：259

龙岩：212             南安：105

                      安溪：91

附表         闽客隆、倍顺及部份B类商场价格抽样表

 附表                      闽客隆各超市资料

附表

       

               倍顺各超市资料

附表      

            闽客隆（莲花）、倍顺（滨北）商品品种一览表