应急计划控制制度 ZP-GL-08-7.5-2011 1 目的

规范在生产过程中突发性事件发生后的应急处理措施，确保在紧急情况下仍能保证本公司的产品能够正常生产，并保证市场的需求。 2 范围

适用于所有在公司生产过程中能事先预测到的非自然灾害所产生的突发性事件。 3 术语和定义

突发性事件：原材料、外协件及外购件的供应中断、劳动力短缺、关键及主要设备故障、公用设施故障（如：停水、电）、火灾等，不包括各种自然灾害（如：地震、风暴等现象）。 4 职责

4.1生产部负责公司整体应急计划启动的管理及考核工作。 4.2 各车间负责稳定车间生产。

4.3 生产部负责公司内断水、停电、关键设备出现异常时的应急措施的实施。 4.4 综合部负责材料短缺应急措施的实施。 4.5 综合部负责劳动力短缺应急措施的实施。 5 工作程序

5.1 突发性事件分类 5.1.1 火灾；

5.1.2 公用设施故障：停水、电等； 5.1.3 供应中断：原材料、标准件等； 5.1.4 关键及主要设备故障； 5.1.5 劳动力短缺； 5.1.6 市场的退货。 5.2 应急计划及处理 5.2.1火灾应急措施

a)公司生产车间、仓库、员工宿舍等应留有足够的消防通道，配备足够的消防器材，办公室指派专人定期进行安全检查，检查内容包括消防器材的有效期、用电安全、易燃物品管理、通道畅通、安全操作规程、防护用品穿戴等。生产部应对易发生火灾的重点部位进行布控并制订控制措施。

b)当火灾发生时，公司所有人员都有报告火情、服从生产部指挥的义务，所有管理人员应协助灭火、疏散人员、抢救物资。

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应急计划控制制度 ZP-GL-08-7.5-2011 c)发生火情时，第一发现人应立即通知生产部（火情重大时发现人直接报警）及该位置所属的主要负责人，主要负责人应立即指挥关闭总电源，并利用所配的灭火器、消防栓进行灭火，将火灾扑灭在萌芽状态，不能自救时拨打火警电话119并组织人员疏散、维持秩序、保持消防通道畅通。生产部接报后，立即向全司发出警报，并会同有关部门对火灾的危害程度及风险做出评估上报总经理。

d)生产部应迅速查核火灾是否会影响公司产品的交货期。

e)如会影响产品的交货期，由销售部及时与主机厂取得联系，以得到主机厂同意延迟交货，由生产部调整生产计划安排生产。

f)如果火灾使公司无法承受生产任务时，由生产部设法寻求和安排合格的、有能力承制公司零部件的外协加工厂家，并执行《采购控制程序》。

5.2.2 公用设施应急处理措施计划

a)动力供给由生产部负责实施，确认停水停电所发生的原因和状况，落实恢复供应时间，并尽快修复。

b) 生产部应迅速核查停水停电是否会影响公司产品的交货期。

c) 如会影响产品的交货期，由销售部及时与主机厂取得联系，以得到主机厂同意延迟交货，生产部调整生产计划和生产安排。

d) 如果停水停电的时间使公司无法承受生产任务时，由生产部设法寻求和安排合格的、有能力承制公司零部件的外协加工厂家，并执行《采购控制程序》。

5.2.3 供应中断应急处理措施计划

a)供应中断发生后，由生产部确认供应中断发生的原因和状况,尽快恢复并落实恢复时间。

b)生产部应迅速查核供应中断是否会影响公司产品的交货期。

c)如会影响产品的交货期，则由销售部及时与主机厂联系，以争取主机厂同意延迟交货,生产部相应调整生产计划和生产安排。

d)在短期内原材料无法满足生产需要时，应及时与设计开发部门联系，是否有可替代的原材料以满足生产的需要。

f)如果供应中断的时间过长而无法满足公司的生产需要时，由生产部设法寻求和安排合格的、有能力承制公司零部件的加工供应商，按《采购控制程序》进行采购。

g)必要时应建立关键的、采购周期长的原材料最低安全库存，并建立多级供应商体系，应急时启用储备库存或由综合部向次级供应商提出紧急发送。

5.2.4 关键及主要设备故障应急措施

a)由设备使用单位和设备维修部门确认设备故障发生的原因和状况，生产部安排设备维修人员尽快修复。

b) 生产部应迅速查核设备故障是否会影响公司产品的交货期。

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应急计划控制制度 ZP-GL-08-7.5-2011 c) 如会影响交货期，则由销售部及时与主机厂取得联系，以得到主机厂同意延迟交货，生产部调整生产计划。

d)如果设备故障的时间过长而无法满足生产需要时，生产部应设法寻求和安排合格的、有能力承制公司零部件的加工厂家,并按《采购控制程序》进行。

5.2.5 人员短缺应急措施

a)由综合部确定劳动力短缺状况，并迅速查核是否会影响产品的交货期。

b)如会影响交货期，由销售部及时与顾客取得联系，以得到顾客的谅解和同意延迟交货，生产部调整生产计划和生产安排。

c)当公司无法承受长时间的生产负荷时，生产部应设法寻找和安排合格的、有能力的供应商，并按《采购控制程序》进行。

d)必要时公司应建立重要工序顶岗措施，确定可顶岗人员，随时应急补充，对一般工序、一般设备做到一人多专可互换操作。

e）综合部应对人员短缺应急的顶岗措施做好一人多专的培训。

5.2.6市场退货

a)以销售部，质检部等相关部门协助确认顾客或售后市场的退货所发生的原因和状况，并要求责任部门针对顾客或售后市场的退货提出纠正和预防措施并实施，以避免类似的问题重复发生。

b)如顾客或售后市场的退货为本公司原因所造成，销售部应迅速查核顾客或售后市场的退货是否会影响顾客的生产。

c)如会影响顾客的生产，销售部应及时与顾客取得联系，以得到顾客的谅解和取得顾客同意再次交货，如有现货，销售部应立即将现有的库存产品按顾客需求和要求依《产品防护与交付控制程序》的规定安排车辆发货，以确保公司产品按时交货到目的地并满足顾客的需求；无现货时生产部按《生产过程控制程序》中的规定对现有生产计划立即进行调整，同时要求相关部门全力配合和调整本部门人力及安排人员加班，并按调整后的生产计划进行生产。

e)如不会影响顾客的生产，生产部可按正常生产，必要时安排人员加班，按调整后的生产计划进行生产。

5.3 应急计划及处理结案：当突发性事件发生时，由生产部会同有关部门将事件发生的经过和过程以及发生的原因、相应的处理情况和处理措施及处理建议记录于“突发性事件处理记录表”中。

6 记录

6.1 ZY/QR-GL08-6.3.2-01突发性事件处理记录表

7 附录

7.1应急计划流程图

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应急计划控制制度 ZP-GL-08-7.5-2011

应急计划流程图

工作流程

使用表单

4 突发性事件处理记录表

应急计划控制制度 ZP-GL-08-7.5-2011

突发性事件处理记录表

ZY/QR-GL08-6.3.2-01 发现时间： NO：

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第二篇：1计划管理制度

榆林矿业集团有限公司计划管理制度

（试行）

一、总则

第一条 计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和公司能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善公司的各项指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 公司各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 公司的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，通过公司总部、子公司、部门进行管理。公司规划发展部是全公司计划工作的管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在公司中应的地位和作用。各级部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

第五条 公司计划要坚持综合平衡、留有余地的原则。

第六条 公司的各项计划一经下达，各级各部门都必须采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

二、年度综合计划

第一条 年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第二条 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由主管计划工作的总经理负责领导，各业务归口部门按"管什么业务，就编什么计划"的原则制定的计划，规划发展部负责拟定编制计的总计划，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

第三条 年度综合计划编制的主要依据：

(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划；

(二)总经理提出的年度方针目标；

(三)煤炭运销合同和市场预测资料；

(四)长远发展规划；

(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；

(六)经审定过的各种技术经济定额。

第四条 编制计划所需资料由各部门相互提供，任何部门都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取公司领导和有关部门的意见，并按规定的时间报规划发展部。报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章后方才有效。

三、指标管理

第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。公司指标由规划发展部负责汇总、平衡、上报和下达，各部门负责归口管理。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条 指标的设置，由规划发展部根据上级要求和公司

内管理工作的需要，同指标归口部门商定。

第六条 必须在当年11月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。

四、计划指标的调整

第一条 为维护计划的严肃性，公司计划批准下达后，必须严格执行，各归口部门均不得随意修改。如确不能完成计划时，调整计划指标必须办理审批手续，填报工作计划变更申请单。

(一)计划指标的调整，由归口部门签署意见后提出书面申请，经规划发展部审核报公司领导审批，属公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。

(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。

(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

五、计划的检查和考核

第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及

时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

第二条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，以批准或下达的计划数为依据。

本制度经过公司总经理办公室通过后执行。