联华超市案例分析
.
关键词：发展历程 阶段 战略 swot 认识 展望
1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，20##年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。20##年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至20##年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比20##年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，20##年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大
。
高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。20##年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。20##年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止20##年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。
联华超市内部条件分析
：
联华超市优势S分析
S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。
吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。
S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色
联华超市劣势W分析：
W1：国有企业的弊病，联华超市属于国有控股公司，在收到政府支持的同时，也有非市场行为的的干扰。
W2：采取生鲜吸引客流，会导致顾客趋于老龄化。联华超市经营策略上采取以生鲜吸引客流的做法，宣传以生鲜而闻名，顾客逐渐趋于老龄化，而中小型超市和菜市场的竞争，也大大削弱了盈利能力。
环境要素优序矩阵
联华超市关键要素分析
联合超市机会O分析：
O1：联华超市的经营业务从超级市场延伸到了便利店，并且突出了生鲜食品的经营特色。
O2：联华超市自1996年以来一直积极托找标准加盟经营的零售网络们就阿蒙安排能有效扩大公司零售网络而不用投入大量的联华资源。
O3：消费者中年轻人开始接受并乐于到大型超市购物。随着中国居民水平进一步提高，城市消费需求呈多元化趋势，许多年轻人正在成为我国零售市场主要购买群，去享受体验式消费，消费者的消费观趋向信息话、高档和新颖的商品。
联合超市威胁T分析：
T1:国家对大型超市法杖数量上的控制，有关部门在规划中规定，对现代大型综合超市的发展表现认可，同时还表示将又计划的控制大型综合超市和仓储式商店的盲目发展。
T2：行业内竞争更加激烈。
T3：现有竞争者的竞争，分流了许多消费者，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制、多种组织类型，跨地区、夸经验范围的立体化竞争，消费者越来越趋向于到专卖店享受专业化的服务。其他零售业如超市等相应地分流了许多消费者。
环境要素优序矩阵
联华超市关键要素分析
SWOT战略分析：
SO战略：扩大生鲜客流人群范围，在未来几年里，寻求与国内外零售业大型超市建立战略联盟关系，共同开发市场，加强对合资公司的支持体系建设，通过扩大市场份额，获得充分的规模效应。
ST战略：深入加强零售技术，增强企业运营效率，通过信息技术、保险拘束等现代科学的广泛应用，大大提高运营效率，降低成本。挖掘更好的能为顾客创造价值的特色服务，增强顾客的购买欲。
WO战略：与供应商共同开拓市场，更好的服务顾客。一方面供应商需要借助零售商推销自己的产品，获取市场信息，以提升伸长能力与经营水平;l另一方面，零售商也必须依靠供应商的紧密配合，提供更多的适销货源，才能在激烈的零售市场中立于不败之地。
WT战略：加强市场导向的的运营管理，增强超市的盈利能力，纠正非市场化的绩效考核导向，提高公司管理组织对市场变化的快速反应能力，同时进行差异化错位经营，以特色赢得顾客。加强企业基础设施建设和管理能力，做到：最少的环节、最短的距离、最低的成本、最高的效率
零售业的认识与展望
认识：零售业是商业产业最重要的组成部分，是商品从流通领域进入消费领域的最后一道环节，与人们的日常生活息息相关。零售业的法杖程度是衡量一个国家或者肚脐眼商业发达程度的最重要标志。中国的零售业集市典型的资金密集型行业，同时也是劳动力密集型行业，与人美的衣食住行密切相关，是国名经济中不可缺少的重要组成部分。
展望：加大竞争在许多行业都可以通用，是最基本的商业法则。在现有规模下我们可以用促销，假日攻势等具体方略来赚取超额利润。加强网络建设，发挥网络价值，使得零售业和网络价值得以增加。为顾客建立互相交往的渠道，调查表明，零售业为顾客提供互相交往的渠道越多越能拉住顾客。
参考文献：《企业战略管理教程》王玉编、网络博客等。
第二篇：联华超市业务分析
2.
业务分析
公司业务主要由四大部分组成：大型综超业务、超市业务、便利店业务及其
它业务(其它业务收入包括从供应商取得的收入，租金及加盟金收入等)。其
中，大型综超业务为公司最主要收入来源(07年销售占比 54%左右)，并有逐
年扩展的趋势，超市及便利店销售占比则逐年略降。大型综超门店数量较少，
但销售增长为三大业务中最为强劲，07 年同比增长 14.9%。07 年公司新开
大型综超 7家，08年预计再开 15家左右，为提振公司整体业绩，我们认为
未来三年公司将着力增强大型综超运营效率
大型综合超市业务：录得营业额达人民币
1,303,953.7万元，同比增长约9.48%，占本集团营业额约
54.29%，毛利率增长0.45个百分点至12.29%。同店销售增长达0.44%。分部经营盈利为人民币24,385.7万元，同比增加达人民币11,870.7万元。经营利润率较二零零八年上升0.82个百分点。大型综合超市业态持续推进源头采购、降低采购成本、优化供货
商结构和提高商品表现力，使得综合收益率及经营利润率得以显著提升。
截至十二月三十一日止 二零零九年 二零零八年
毛利率(%) 12.29 11.83
综合收益率(%) 23.82 23.11
经营利润率(%) 1.87 1.05
便利店：便利业态对部分直营门店进行转型，便利业态营业额录得人民币155,290.2万元，占本集团营业额约6.47%，同店销售下降2.08%。便利业态同店销售下降主要是：1)金融危机导致市场需求下降；2)由于回顾年内主要销售季节气候反常，影响了全年销售业绩；及3)主要经营城市市政动迁频繁，造成一批成熟门店被迫关闭。年内，便利业态门店转型累计至121家，转型门店商品结构更加优化，且增值服务有效拓宽收入渠道，期内综合收益率上升0.89个百分点。
截至十二月三十一日止 二零零九年 二零零八年
毛利率(%) 15.27 15.58
综合收益率(%) 24.12 23.24
经营利润率(%) 1.62 1.69
配送业务
本集团旗下有三大配送中心，负责为位于上海及浙江地区的联华网点提供仓储配送及物流服务。本集团的五个主要配送中心负责将商品运
往上海及浙江地区的本集团或其他公司或独立第三方的有关店铺，安排如下：
其他公
所服务的网点类型
大型综标准超
合超市配送中心
便利店
司及独立第三方
市
一个常温配送中心 便利店配送中心 生鲜农产品配送中心
浙江配送中心
除本集团生鲜产品配送中心提供的若干生鲜产品外，大型综合超市的订后送货一般由批发商或生产商安排，因此大多情况无须本集团中心提供服务。
回顾年内，本集团在利用多种配送模式运作的同时，进一步增强多业态集中配送的集约能力，提高集中配送的比
例。上海地区对大型综合超市的集中配送量逐渐上升。在已实现3大业态集中配送的浙江杭州物流中心，集中配送量在不断上升，将原来供货商直送的6,000个单品改为集中配送，提高了所有门店，尤其是超级市场门店的要货满足率，配送运作的集约有效地促进了本集团在优势地区的整体销售收入增长。
加盟经营：本公司自一九九六年以来便一直积极拓展标准加盟经营的零售网络。加盟安排能有效扩大集团零售网络而不用投入大量的本集团资源，而透过加盟安排可进一步加深公众对本集团品牌的认识。此外，本公司将向加盟商提供多种支持及服务，包括经营管理技术，商品供应与配送。本公司会提供计算机管理软件及人员培训予加盟商。加盟商须遵守本公司订明之若干程序及政策。加盟商有权以加盟服务标志经营超级市场或便利店。
多年努力积累的连锁超市管理经验和建立的优质品牌信誉不断吸引加盟商的加入。加盟门店在区域上更集中于郊县和二三级城市发展，这些地区近年来随着城市化进程的推进，消费能力和市场空间正快速成长，依托加盟商的优势，本集团建立起中心城区以外的发展模式。与加盟商寻找共赢的发展空间，本集团将其视为服务对象，在每周三举办的「加盟说明会」上，本集团的专业人员为有兴趣加盟联华超市的个人和企业准备了影视、图片等宣传数据，答疑解惑。专业信息系统「加盟之家」更可将商品信
息在网络上进行充分展示，接受订货和网上对账。二零零八年，快客便利的的第1,000家加盟门店开业。年内，超级市场和便利业务新开加盟门店数分别达到178家和218家。
电子商务：集团透过联华电子商务开设网上超市
及服务热线96801，藉以加强与消费者的关系，同时亦希望为国内喜欢网上购物及享用送货上门的消费者打开另一道方便的购物之门。
及服务热线于二零零零年九月二十五日正式开业。顾客必须先登记为网上会员，截至二零零四年六月三十日，已有超过10,000种商品供会员选购。登记后，顾客可以订购所需商品及通过各种不同的方式付款，如现金、电子资金转账等。
于二零零四年十二月三十一日，联华共有超过350万名注册会员。有了网上超市及服务热线，本集团可以善用网络资源。a 二零零四年初，联华电子商务通过控股公司投资了上海易客便民服务有限公司，开设了OK数卡网、OK网游网() 联华超市是属于超级市场
超级市场:上海联华超市股份有限公司成功收购华联超
市，于上海地区的市场份额进一步扩大，同时本集团启动对华联超市的资源整合和资金管理，门店转型和商品优化，录得经营利润稳步上升。
回顾期内，本集团超级市场业务录得营业额达人民币
931,853.9万元，同比增长约32.25%，占本集团营业额约38.80%，
毛利率13.61%。分部经营盈利为人民币32,788.9万元，同比增加达人民币5,182.7万元，同比增长约18.77%，受加盟批发增加的影响，经营利润率较二零零八年下降0.4个百分点。
二零零九年，本集团超级市场业务营业额较合并华联超市的二零零八年下降2.9%，全年同店销售下跌1.02%。主要是由于本集团今年加强对门店进行主动梳理，同时由于部分门店租赁到期并将3家门店通过扩建并转型升级为大型综合超市，使超级市场业态直营门店数目减少所致。分部经营盈利同比增加3.4%。通过启动推进华联超市的并购重组工作使经营利润率同比增加0.22个百分点。
华联超市于二零零九年录得营业额达人民币266,158.0万元，同比增长4.32%，毛利率为8.27%，同店销售增长2.87%。年内对华联超市启动的整合工作有效促进资源集约，实现费用率下降，二零零九年经营利润率提升了1.01个百分点。
截至十二月三十一日止 二零零九年 二零零八年
毛利率(%) 13.61 13.86
综合收益率(%) 22.67 22.39
经营利润率(%) 3.52 3.30