人力资源部招聘管理手册
目录
第一章总则????????????????????? 3
第二章招聘指南??????????????????? 4
第三章招聘人员行为规范??????????????? 7
第四章招聘的准备工作???????????????? 9
第五章面试的准备工作???????????????? 12
第六章面试过程的把握???????????????? 14
第七章面试的方法?????????????????? 18
第八章面试评估的误区???????????????? 24 附件面试问题库?????????????????? 26
第一章 总则
第一条目的
为规范招聘行为，有计划、有目的地引进优秀人才，满足公司发展的需要，并有效地控制人员招聘行为、程序，特制定本手册。
第二条招聘原则
1、以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作的总指导原则。
2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面向社会公开招聘。
第三条招聘回避制度
1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履申明手续，需在员工资料表上签字确认。否则，一经查实，对举荐人和被举荐人给予处分直至辞退处理。
2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。
3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部门工作。
4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶等）时，需经总经理批准，特殊情况需签批至董事长。
第二章 招聘指南
第一条招聘流程
第三章 招聘人员行为规范
第一条 需要提前熟知的信息
第二条保持微笑、乐观的仪态
微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。
脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和能力，从而得到人们的信任和尊重。
这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出整个公司员工的工作态度和精神风貌。
保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉快，同时也可使自己充满信心。
第三条基本礼仪
1、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分成V字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后；
2、坐姿：
男士：入座时要轻、至少要坐满椅子的三分之二、后背轻靠椅背、双膝自然并拢，身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。
女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠、但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。
3、握手：握手的力度不宜过猛或毫无力度，握手时间一般在2-3秒，要注视对方并面带微笑。与多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。
第四条总体要求
将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业去敬业。
第四章 招聘的准备工作
第一条招聘渠道的选择
1、招聘渠道分类
1.1、外部招聘
外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广告媒
体等。
对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才，
由人力资源部提议，经总经理/董事长批准，通过猎头公司进行招聘。
1.2、内部招聘
所需人员能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘、调岗
等形式进行配置。
2、招聘渠道选择原则
2.1、综合考虑渠道的有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较
好的招聘效果。
2.2、招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致，并在
发布信息的同时积极为公司做宣传。
第二条拟定招聘日程
根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中包括并不仅限于：
1、时间；
2、地点；
3、我方招聘工作人员安排及培训（培训内容见第三条）；
4、对方联系人和联系方式；
5、交通工具；
6、招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉
宝、宣传资料等）；
7、费用等。
第三条招聘前期准备
1、培训参与招聘人员
通过培训，使对外的口径保持一致，内容如下：
1.1、描述公司的发展历史
历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一的年份。
1.2、公司的主营业务
描述公司的主营业务。
1.3、提供有关事实及数据
关于数据，须清楚什么可以对外提供，什么不可对外提供，如销售数据。
1.4、描述职位空缺
属于哪个部门，向谁汇报，下属几人，主要工作职责、工作内容。
1.5、描述工作环境
实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。
1.6、描述职业发展机会
慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述，如无法确定，则不描述。
1.7、各岗位待遇情况
各岗位的薪资水平及所享受的福利待遇。
2、统一宣传材料
2.1、宣传海报；
2.2、易拉宝；
2.3、宣传册；
2.4、宣讲PPT资料；
2.5、名片等。
第四条筛选简历
1、简历分拣
收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。
初选内容如下：
2、初选说明
简历中有以下问题的原则上不通知面试：
2.1、被公司辞退（或劝退）及其他非正常原因离职者。
2.2、正常离职员工离职半年内不得复职。
2.3、与任职资格要求相差较大的员工（包括所在地域）。
2.4、工作变动过于频繁的员工。
2.5、不合格面试者重复投递。
第五章 面试的准备工作
第一条面试场所、物品的准备
桌椅的摆放：
YES
NO
第二条 阅读简历，发现其中存在的问题，以在面试过程中进行了解。
简历中可能的疑点如下：
1、频繁变换工作的原因。
2、离职的意愿是什么，对比公司目前的情况，看能不能得到满足。
3、最近有没有学习新的技能/在原服务单位的职位升迁情况。
4、工作经历与我公司岗位要求的匹配性。
第三条面试前的准备
1、从简历中发现的问题是什么，需要核实的情况有哪些。
2、这个岗位最重要的素质特征（一般在5个以内）是什么，分别可以问哪些问题，参照附件《广贤工贸面试问题库》。
3、在办公桌面上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对方造成压力。
4、在办公桌上摆放一本公司的宣传册，如果对方提问相关问题，可以打开宣传册介绍，如果对方为意向人选，可赠送让其回家翻阅。
5、确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会客室或会议室，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽量都背光而坐。
第四条面试的几点注意问题
1、简历并不能代表本人。
2、让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会。
3、给应聘者更多的表现机会，以便于更深入的了解对方。
4、工作经历比学历重要。
5、不要忽略求职者的个性特征。
6、面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务的客户。
7、注意自己面试时的形象，此时代表的是公司形象。
8、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记。
第六章 面试过程的把握
第一条面试进程的安排示例
注：应聘者与职位的经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。
第二条问话的技巧
第三条面试倾听的陷阱
倾听是进行有效面试的基础，面试者用20%的时间提问题，应聘者用80%的时间来回答，从倾听中得到的信息比通过提问所得到的更多。
常见的倾听陷阱如下：
1、打断谈话
“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”粗暴地打断对方的谈话，不听全部的过程。
2、显得太忙
间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免。
3、只听想听的
这是一个比较常见的倾听陷阱。例如，当应聘者谈到团队、谈到沟通，面试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位。
4、忽略非语言信息
忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确地表达应聘者的意思。
非语言信息对照表
5、处理信息不当
不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应着重于倾听和记录。
第四条掌握面试的速度
通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理，所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要掌握在面试者手里。
谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常用的控制面试速度的技巧如下：
1、总结性问话
当应聘者说的太多时，可以自然地插话说：“你刚才说的实际上是在××方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说：“是的。”这时转换话题：“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性的问话把话题转移到想要的话题上。
2、运用肢体语言
可以用一句话开始“您刚才的问题说得非常好”，辅以不同的肢体语言。
第五条维护应聘者的自尊
如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业、规范的印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣传，在面试中兼顾了雇主形象建设。
常用的维护应聘者自尊的技巧如下：
1、面试前就建立良好关系
包括见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一种轻松的气氛。
2、面试过程中不断称赞
比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说：“你今天穿得很精神”、“你这个领带很特别”等。
3、巧妙地帮助应聘者重新回到主题
如果应聘者跑题了，可以这样说：“我刚才可能没说清楚，其实我问的问题是??”，把责任归到己方。
4、心领神会
把自己放在应聘者的处境来理解他的心情，比如可以说：“你不用紧张，如果把我换到你这个位置我也是这样。”
5、面试后建立良好关系
即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并真心感谢他花时间到这儿来参加面试。
第七章 面试的方法
第一条行为描述面试（STAR）
1、行为描述面试（STAR）基本知识
原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。
STAR是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：
S ituation情景 “遇到的情景或当时的背景”
T ask 任务
A ction行动
R esult 结果 “在上述情景下需要完成的任务” “怎么说的？”，“怎么做的？” “上述行为带来的结果” Situation Task Action Results
1.1、Situation or Task（情景/任务）
应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。
常涉及到如下情形：
1.1.1、工作职责发生变动
1.1.2、被客户、直线经理、同事要求做某事
1.1.3、挑战完成任务的最后期限。例如：“我们需要在比以
往少1/3的时间内完成新产品的上市”。
1.2、Actions（行动）
在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能包括：
1.2.1、 完成一项工作任务的步骤
1.2.2、 对特定项目是如何做计划的
1.2.3、 如何说服客户购买产品的
1.2.4、 如何指导属下
做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索
性的问题跟进。
★面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而
不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者
去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人
观点、甚至猜测，而非描述他的行为。
1.3、Results（结果）
指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。
2、行为描述面试（STAR）的技巧
2.1、在面试中，一定要：
2.1.1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得
到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那
样做，和那样做的结果是什么。
2.1.2、不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR
方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的STAR的行为
或是一个没有具有STAR的行为。
2.2、发现完整的STAR的行为
2.2.1、以情景（S）或任务（T）为基础的提问：
（1）请描述当时的情景…。
（2）为什么你当时要…？
（3）当时的环境是什么样的…？
（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一
段？
2.2.2、以行动（A）为基础的提问：
（1）请详细的说明下你当时做了什么？
（2）请解释你当时是怎样做的？
（3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？
（4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？
（5）请把当时你怎样做的一步一步地说明下。
2.2.3、以结果（R）为基础的提问：
（1）结果是什么？
（2）哪件事情是怎样结束的？
（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？
（4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？
2.2.4、如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为
的提问方法
（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？
（2）请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？
（3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么样的角色？
（4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？
2.2.5、如何进行继续提问并获得更多的STAR
（1）能否再给我另外一个事例…。
（2）象这样的事件，你是否还经历过…。
（3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？
2.3、行为描述面试（STAR）的问话技巧
2.3.1、引导
“请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗？”
2.3.2、探询
探询就是继续追问。“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？”
2.3.3、总结
“其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”，如果对方讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方式。
2.3.4、直截了当
“请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是怎么处理的？”
2.3.5、开放问题
这种问题是重点。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回答了，需要总结、引申、举例，可以从中获得很多需要的信息。同时，不问或少问封闭型问题。
第二条电话访谈
1、适用条件
核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间。
2、电话访谈的程序
2.1、用其私人电话与应聘者联系，如果确定对方还在职或无法确定对
方是否在职（例如搜索到的简历），可在非工作时间与对方联系。
2.2、介绍自己并解释打电话的意图与所需时间。
2.3、询问应聘者是否方便接受此次电话面试。
2.4、电话面试时间一般为10分钟左右。
2.5、感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。
3、电话访谈的内容
3.1、核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息：
3.1.1、学历，院校。
3.1.2、身高、婚姻状况、所在地域。
3.1.3、任何时间上的空白与重叠。
3.1.4、工作内容的相关性。
3.1.5、期望的薪酬是否与该职位相符。
3.1.5、是否仍然服务于现任公司。
3.1.6、最近一份工作的离职原因。
3.1.7、工作动机是否与招聘职位匹配。
3.2、在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方。
3.3、处理不同的结果
3.3.1、确认合格的应聘者，安排面试时间。
3.3.2、如不能确定是否安排该应聘者面试，应感谢应聘者接受电
话面试，并说明下一步骤与大约的通知时间。
3.3.3、如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式：
★说明公司将综合考虑应聘者的条件，并于××日前通知
合格的应聘者面试。
★诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应聘
职位不太相符，公司将保留其简历并欢迎应聘者继续关
注公司的招聘信息，申请其他职位。
4、电话访谈举例：
A——申请人 B——面试者
B：您好，我是××，是××公司招聘负责人。我们收到了您的
简历，应聘我们的××职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟， 不知您现在是否方便？
A：??
B：您在简历中的最后一个职位是在××公司担任××职位，现在
的工作有变化吗？
A：??
B：您能大概讲讲主要工作内容吗？
A：??
B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？
为什么考虑换工作？
A：??
B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：??
B：您对应聘职位的期望薪水是多少?
A：??
B：关于应聘职位，您有什么问题吗?
A：??
B：我们希望在××(时间)约您来我们公司面试，可以吗？ A：??
B：面试地点在××。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话
号码是××。非常感谢您的时间，我们面试时再详谈，再见。
第三条背景调查
1、适用条件
在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。
2、调查者
调查者为招聘负责人，且调查者必须对应聘者进行过面试。
3、调查方式
以电话调查为宜。
4、调查前须做的工作
4.1、在面试时向应聘者说明，通过面试后将会进行背景调查。
4.2、如果询问应聘者的现任主管/领导，必须征得应聘者的同意。
5、调查资讯来源
5.1、应聘者提供的证明人/推荐人。
5.2、通过其它渠道（例如网络、熟人）了解到的相关人员，如原单位
的人力资源部人员、原上级主管或同事等。
5.3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。
6、调查的内容
详见《广贤工贸拟录用人员调查表》，除调查表上所列项目外，同时询问有无长期缺勤或病假（身体健康状况）。
7、背景调查的程序
7.1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。
7.2、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。
7.3、调查《广贤工贸拟录用人员调查表》所列内容及有无长期缺勤或
病假。
7.4、询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方
举行为事例。
7.5、如果可能，请对方介绍另一些咨询人（例如更高一级的领导）。
7.6、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力配合。
7.7、再次致谢，再见。
8、背景调查注意事项
8.1、询问与工作有关的问题。
8.2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。
8.3、询问具体事例。
8.4、确保咨询所得资料保密。
8.5、在面试后，咨询应及早进行。
第八章 面试评估的误区
第一条像我
示例：通过和一位应聘者面谈，面试者发现他不仅和自己是一个学校毕业，而且还是同一个系的。和另外一个应聘者面谈，发现对方父母和自己父母是一个单位的。
如果发现这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相关，即使都爱吃辣的，都偏好一个品牌的产品，这都属于“像我”。如果发现你和应聘者有这种关联就要警惕，因为会给他的评估分数高一些。
第二条晕轮效应
示例：面试一个销售人员，各方面条件都不错，但是有一个小缺点，有一颗牙是灰的，面试者特别介意这个缺点，结果就未录用。
这个缺点太明显，慢慢形成一个光晕，把背后其它的一些事实都掩盖住了，其它方面，如销售技能、计算机、怎么对待客户，都会被这个牙齿掩盖住而被忽略，这就叫晕轮效应。
第三条相比错误
示例：今天来了5位应聘者，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”型的人来面试，这是一个标杆型的人物，光彩照人，那么和这个人一起面试的其余4个人都要倒霉。因为这4个人都没有那么光彩，这叫相比错误。
遇上这样的情况，需要冷静地记着一句话：最好的不一定就是最适合的。同时，注意以职位来对照人，以素质要求来对照人，而不是与标杆相比。
第四条首因和近因效应
示例：如果今天来面试的人特别多，一天的日程安排的很紧张，面试者通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间的那些应聘者或因面试者当时特别疲劳了，或因刚接受完领导批评又去面试，这些应聘者就有可能被扼杀掉。
因为会淡化，记不住他们，只记住第一个，叫做首因；记住最近的，叫做近因。这两个效应会把中间的应聘者扼杀掉。
为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业的面试计划，记专业的面试笔记，见《广贤工贸应征人员初试必答记录单》和《广贤工贸面试评分表》。
第五条盲点
示例：如果面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试总经理秘书时，发现在5个应聘者中有一位特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心，此时面试者会想：没什么了不起的，我也粗心，工作不照样做的很好吗？
自己的缺点到了对方身上就刻意淡化，这就是盲点，。
粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命的，它不属于该职位要求的素质特征，销售经理可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力等等，这些是重要的，但如果换作总经理秘书，第一重要的素质特征就是细心。