六西格玛质量管理实践体会及案例分析
武钢成功推行六西格玛管理的实践体会
1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区
(1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理
水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。
(2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么
统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。
(3) 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目
六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。
组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。
2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素
由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢？论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。
(1) 提高组织高层管理者的执行力
组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气（GE）公司，在19xx年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，
通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创造出实质的价值。武钢由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。
(2) 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理
组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织
组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。
(3) 建立激励和认可系统
员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“??所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。
(4) 建设一支以黑带为核心的骨干队伍
六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人
员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。
黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D. Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目标是：“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法对武钢也有所启发，武钢二级单位厂长或总工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。
(5) 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合
ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。
武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。
总之，六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效
第二篇：零缺陷质量管理(六西格玛)计划
自从摩托罗拉（MOTOROLA）发明6 sigma以来，这项革命性的管理和改进技术已经被各行业的知名企业认可和推崇。无数的成功故事正推动越来越多的企业应用6 sigma。据统计，通用电气（GE）在应用6 sigma的前五年，共为公司节省了44亿美金的效益。摩托罗拉从19xx年到20xx年应用6 sigma管理技术共为公司节省160亿美金。福特汽车公司在推行六西格玛前三年节省了10亿美金。由于6 sigma创新性和革命性地改进了企业，为企业带来了巨大的效益，并且6 sigma技术适用于所有行业。6 sigma已经成为企业界最热门的发展趋势。
6 sigma有助于企业消除缺陷，降低生产和开发成本，减少运转周期和库存，提高利润率，增加顾客满意程度。6 sigma作为企业的一种管理哲学和方法论，它既是一门质量统计技术，又是一门管理技术。6sigma 主要通过五步法：确定，测量，分析，提高和控制，体现一种持续改进的思想，又结合统计技术，一切质量的改善均以数据驱动。
一、培训宗旨
通过6sigma理论与方法的系统培训以及案例分析，了解6sigma 给现代优秀企业带来的管理和文化变革，有助于企业经理人深入了解6sigma如何帮助企业构建强大的执行力和核心竞争力，6 sigma 如何帮助企业在质量、生产、设计/开发、财务、销售等方面全方位地提升管理水平，提高企业运作管理的绩效。通过本次培训，将使企业确立一切质量工作均以顾客为中心，且分析和解决质量问题又是必须以数据为驱动，同时掌握6 sigma各种有效的分析工具、方法和手段。
二、培训对象
主管生产/运营副总经理，生产、质量、设计开发、销售等各职能部门经理与主管，车间主任。
三、培训目标
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? 系统了解零缺陷质量观的演变和发展。 掌握6 sigma解决问题的DAMIC思维流程。 熟练运用统计技术和方法解决质量问题。 掌握过程控制阶段的6 sigma工具和方法。 掌握设计阶段的6sigma工具和方法。
四、培训主题
1、6 sigma质量观
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? 6 sigma质量的演变与发展 6 sigma 的统计解释 项目选择与定义
2、6 sigma 的DAMIC解决问题思维流程
3、基础统计学
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? 统计的基本概念与方法以及质量数据的统计性质 质量性能数据的线性回归、相关分析、假设检验和方差分析
4、实验设计（DOE）
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? 实验设计介绍 2k 析因设计 全因子设计 分式析因设计
5、设计控制
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? 开发设计的质量职能、策划与产品质量计划； 识别顾客需求的质量功能展开（QFD）； 基于田口损失模型的保质设计（Taguchi Method）； 基于响应曲面模型的保质设计（RSM）； 基于容差模型的保质设计（Tolerance and Specification Analysis）； 基于成本—质量模型的混合保质设计； 故障模式、影响及后果分析；（FTA、DFMEA）； 面向制造和装配的设计（DFA、DFM） 可靠性设计、预测、分配与优化技术； 实验设计与分析技术（DOE introduction、2k Factorial Design、Full Factorial Design）；
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? RED X 策略（BOBs and WOWs）； 产品的设计评审；
6、过程控制
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? 流程图 因果分析
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? 过程失效模式与后果分析（PFMEA） 控制计划 测量系统分析；（Measure system analysis） 过程能力分析（PCA）； 统计过程控制（SQC）； 成果保持 防错技术（Error proofing/POKE-YOKA） 精益生产技术（可视化质量控制、标准化操作、team work（沟通技巧）、
5S现场管理、持续改进等）