论项目的团队建设与绩效考核

摘要

随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从20xx年3月至20xx年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。

本文结合作者的实践经验，讨论了项目团队建设以及绩效考核方法。在项目团队建设中我们主要从以下几个方面着手：针对老员工和技术骨干充分合理的授权，并在过程中指导和监督；设置项目团队奖、团队活动、体育锻炼、鼓励和表扬等物质激励和精神激励相结合的方法；因人而异的激励方法，针对新毕业生提供培训和指导，给予独立承担工作的机会，并且及时鼓励和监督等。最后论述了项目中采用的KPI、PBC等绩效考核的方法。

正文

我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从20xx年3月至20xx年2月历时11个月开发，在20xx年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。

项目中除我之外，开发经验三年以上的5人，二年的4人，其余5人是当年刚到公司的毕业生，根据项目成员的开发经验和行业背景的不同，我们采用了以老带新的方式划分了三个子项目，子项目经理由承担过多年开发工作的老员工担任。对每一名新员工都安排一名老员工做为指导人，在工作和生活上都给予关照，新员工的工作安排以及技术能力的成长都由指导人负责。本项目团队成员多，组成复杂，知识背景不同，所以项目成功的关键是要提高项目成员的绩效，充分发挥团队的协作能力，我在项目团队建设中主要从以下几个方面着手：

一、充分合理的授权，发挥项目团队的能动性

项目团队中开发经验比较丰富的老员工，我们采取了充分合理的授权，其中三人做为子项目的项目经理，承担一定的项目管理工作，并且在我的指导和监督下，带领子项目团队完成项目工作。另外5名老员工作为新员工的指导人，承担新员工的技术指导、工作安排和发展培养工作。3名子项目经理开发经验比较丰富，但是缺乏实际的项目管理经验，在项目前期我们安排了项目管理的培训和模拟项目的演练，经过这些前期的准备工作，子项目经理们积极性非常高，都跃跃欲试的要在实际项目中实践自己所学。同时，在项目的过程中我进行了细致的指导和监督工作，大家的项目管理能力得到了很大提高，也为项目的成功提供了保证。

张某是入职很多年的老员工，技术能力出众，开发经验丰富，但是一直没有担任项目经理的机会，张某也因此产生了一定的消极思想。我们了解到张某有强烈带项目的意愿，并且从性格和能力上都有可培养的潜力，所以决定让张某担任接口子项目经理。经过前期的学习培养和实战演练，以及我在过程中的悉心指导，张某很快达到了能够胜任子项目经理的能力，子项目计划制定、工作分解、人员安排、沟通汇报等工作做得井井有条，而且很有自己的见解，真正成为了我的得力助手，使我有更多的精力放在项目的整体控制，对外的协调沟通等工作上。

二、定期的团队建设活动，保证项目团队高效工作

由于项目的进度非常紧张，我们安排每周工作6天，每周晚上加班至少3天，团队成员身体和心理压力都

比较大。针对这种情况，我们向公司申请了项目经费，每周三晚上都会安排一次集体的羽毛球活动，每周六下午一次篮球活动，每月都会进行聚餐或者茶话会方式的非正式沟通。团队建设活动多了，团队成员间关系也越来越融洽，建立了深厚的友谊，团队的协作效率提升了，同时大家紧张的心情也得到了放松，能够以饱满的情绪更高效的投入工作。

三、灵活应用激励方法，充分调动团队成员的积极性

我们在项目中采取了物质激励和精神激励相结合的方法，对于提升团队士气起到了不错的效果。设立了项目团队贡献奖，根据当前开发阶段的质量、进度、流程符合度的度量和审计结果，评选出当月的突出贡献团队，并给予一定的奖金激励。在项目例会上，我们将项目的重要性，以及对公司发展规划的意义等作了多次的强调，使团队成员在思想上达成一致的目标，同时该项目采用的全新技术和子项目的管理模式，对于个人以及团队协作都是非常好的锻炼机会也是团队成员的共识，形成了一致的奋斗目标后，团队的开发效率显著提升。

团队成员的激励方式是因人而异的，有管理意愿并且有发展潜力团队成员我们给予子项目经理的工作，技术能力强开发经验丰富的老员工承担指导人的工作，新员工及时的鼓励，适时的指导并给予一定独立承担的工作。考虑到项目刚毕业的新员工较多，他们专业知识比较欠缺很难直接承担开发任务，我们采用定期培训交流的方式，开始是老员工讲新员工学习，后来变成新员工讲老员工评审的方式，通过多次的交流培训，新员工技能提升很快，并利用自己所学积极投入到项目开发工作中。

四、应用KPI、PBC等方法，量化项目绩效考核

关键绩效指标（KPI）和个人事业承诺（PBC）是公司在研发系统推行的统一的绩效考核方法，在项目中我们对其进行相应的扩展，并经过项目团队评审，主管领导同意，在项目内部发布并执行。项目成员每月底要进行上月PBC的总结和下月PBC的创建和承诺，我们要求项目成员依据项目WBS和项目计划分解到个人的月度PBC，并且按照SMART原则制定承诺指标，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。PBC采用逐项评分的方法以量化承诺完成的情况，对于开发人员将月度的开发、评审、测试、学习提高的工作目标分项列举（子项目经理还包括部分项目管理的工作），每项工作分配一定的权值，月末总结的时候，首先由个人对完成情况评分，然后提交给子项目经理评价打分（子项目经理直接提交给我），最后我确认评价打分的结果。对于PBC的评分，在项目中我们也进行了标准的统一，防止不同评价人打分标准不同而有失公正。

KPI是对整个项目的关键绩效指标考核，项目的文档规范性、流程符合度审计得分，验收测试得分以及发布缺陷率等都是项目KPI的范畴，这些指标我们都落实到所有团队成员，并且在绩效报告中以量化的方式给予反馈。在季度考核的时候根据团队成员每月的PBC分数以及KPI完成的分数，综合子项目经理和项目经理的评价分数，最终得到考核的成绩，考核结果可以作为调薪和年终奖的参考依据。这些量化的考核方法的使用，达到了充分调动团队成员积极性，提高团队绩效的目的。

经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好团队协作分不开的，项目开发中人的因素非常重要，在项目团队建设方面充分合理授权、定期团队活动、灵活的激励方法的应用，对于提高团队成员的开发效率，加强协作等起到了很好的效果。

现在看来项目也存在一些失误和教训，在指导子项目经理的过程中，对于团队成员工作分配和评价上存在不同意见，我没有进行深入的交流，而是通过管理权限进行了强制执行，导致该子项目经理产生不满情绪，对子项目团队的士气也造成了一定影响，我发现了这种情况后，及时和子项目经理沟通，并通过茶话会的方式和大家座谈，挽回了项目的不利局面。不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。

第二篇：软考论文 高级 信息系统项目管理师 论项目的人力资源管理

范文三 论项目的人力资源管理

摘要：

本文以笔者所主持的某干部学院信息化平台项目为实例，探讨了人力资源管理在项目实施过程中的重要性。做为建设方的项目经理，本人在项目的人力资源管理过程中，科学的运用项目人力资源管理的理论知识，并结合本人的多年实践，在项目的实施过程中，将人力资源管理当做一项重点的工作来抓。注重在项目建设过程中发挥参与项目的每一个人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的开展项目的实施活动。采取“以人为本”的指导思想，通过做好项目团队建设及团队管理等系列的工作，创造了项目组内的和谐环境，使得项目进展顺利，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。 正文：

一、 项目概述

受公司委派，我担任某干部学院信息化平台建设项目的项目负责人。项目从当年9月下旬启动，计划历时4个月，投资760万元。该项目是一个综合性的系统工程项目，建设内容网络平台建设、应用平台建设、信息网络安全系统建设、数字图书馆、视频点播系统以及网络教学与远程教育系统等，其中我们把无线网络建设部分外包给一家符合要求的公司承建。该项目涉及到作为用户发的学院、设备供应商、外包项目承建单位以及作为系统集成的我公司，项目的顺利实施还和承建楼宇的建筑公司沟通联系，因此是一个复杂度高，涉及面较广，实施周期长的复杂项目。

在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近4个月的努力，全面通过系统验收

该项目的成功很大程度上归功于在项目整体实施过程中对人力资源的有效管理，下面分别就项目的人力资源规划、项目团队组建、团队建设、团队管理几个方面加以简要论述。

二、人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。在项目启动后，需要及早就项目的人力资源做出合理的规划，以保证按时获取满足项目要求的合适资源。在项目启动之后，我在制订项目的进度计划的同时也着手制订项 1

目的人力资源计划，因为项目人员的安排将直接影响到项目进度的安排，二者之间是相互影响和制约的。

在制定人力资源的计划时，我注意综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。根据对各种岗位的要求来约定人员的能力要求，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的进度和质量要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。

三、项目团队组建

在制定了人力资源计划后，我便开始着手组建开发团队。根据要求本项目的人力资源需求包括：一名项目经理、两名需求分析工程师、两名设计工程师、两名编程工程师，两名综合布线工程师，一名配置人员兼质量管理人员，一名测试工程师。此间我与公司项目管理部共同在组织级的项目资源库中挑选合格的开发人员，这其实是一个内部谈判与招聘的过程，在选择人员的时候，我针对的重点不仅仅是该人员所具备的知识技能，还包括其个人性格，协作沟通能力，自我学习能力等方方面面。

项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。为此我在进行此项工作过程中，首先针对本项目组成员的知识技能进行了评估，事先分析了他们每个人的个性特点，优点和缺点等因素。尽力考虑项目成员的技能情况和性格特点,在此基础上为他们分配正确的工作。同时我还考虑了项目成员的工作兴趣和职业发展意愿，尽量发挥项目成员的特长，让每个人从事自己适合自己的工作岗位。

四、团队建设

项目团队建设主要是管理整个的项目团队，使整个项目团队协调一致，有一个共同的奋斗目标，使项目团队中每一个成员都能充分发挥他们在项目中的作用。一个项目的成功，必然是靠整体团队的共同努力方能达到目标的。

为了建设一支成功的项目队伍，我在团队建设中十分注重以下几个方面：

1、建立明确的团队目标，每个成员清楚自己工作对目标的贡献。团队中不 2

同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别。在日常工作中，我注重通过日常的观察、私下谈心等方式来捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，尽可能的满足他们的需求，并把项目目标与成员的需求结合起来，帮助成员树立共同的奋斗目标，让我们的项目成员都能做到劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

2、制定良好的规章制度。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度将使执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。我本人身为项目经理，虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率，通过自身的行为来影响所有的项目组成员。

3、建立明确的团队考核与评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者应受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，我认为项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位。在有些失败的项目中，团队成员职责和任务分配不均，奖罚不明也是其中的原因之一。正因为奖励制度不均导致团队成员做事效率低下，积极性不高，最后导致项目进度延迟，成本增加，软件的错误率很高，不得不进行不断的变更，维护成本居高不下。

营造相互信任、善于总结和学习的工作氛围。在技术问题讨论上，要民主要平等，充分调动每个成员的积极性；在生活中，我则尽量多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

五、团队管理

项目人力资源管理从项目的启动到项目验收，团队成员会经历四个时期，分别是形成期、振荡期、稳定期、表现期。在我领导的项目形成期及震荡期中，有些团队的成员士气不高、懒散，或者需要我亲自督促才能完成当天的任务。其中的原因各不相同，但突显的原因主要有：团队成员从陌生人到成为项目组成员，从来没有合作经历，对其他成员的个性和性格互不了解。因为每个人的知识结构 3

和生活经历不同，处理事情的方式也不尽相同，项目经理与成员、成员与成员间怎么样才能达成一个相互理解，相互信任的环境，这是解决问题的关键所在。对于这种情况，我在项目初期通过每周例会制度、娱乐活动、聚会等方式增进成员的了解，促进团队成员相互理解和相互信任，缓解因项目某些问题在成员间的矛盾，培养团队成员相互认可。

六、总结

项目的人力资源管理是一个包括计划、组建、建设、管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比其他项目更加显得重要。如何建设适合于本企业与本项目特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。在今后的工作中，本人将继续总结人力资源管理中的经验教训，本着“以人为本”的思想，做好项目的人力资源管理工作，为项目的成功奠定坚实的基础。

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