厦门大学党政管理干部听课记录表
注：1.本表评价采用百分制，请在相应栏目打分。平均分为教学态度、教学方法、教学纪律、教学效果四项的平均分。2.校级党政领导、机关部处领导干部《厦门大学党政管理干部听课记录表》送教务处存档；院系党政管理干部《厦门大学党政管理干部听课记录表》由学院于每学期结束前汇总后送教务处存档。3.辅导员听课记录表由学生处汇总后送教务处存档。
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第二篇：厦门大学项目范围管理
厦门大学网络教育2011-2012学年第一学期
《项目范围管理》复习题
一、选择题
1. 项目范围/章程的基准包括( )
A 确定项目时所需的背景条件的概括
B 组织权利及职责的关系
C 包括时间估算在内的资源需求计划
D 以上都正确
2. 项目的平衡通常是通过对及制约条件进行对比而做出的( )
A 时间成本及质量
B 时间风险及质量
C 风险质量及可获取的人力资源
D 成本质量及技术方案
3. 项目可替代方案是在项目的阶段被测定的( )
A 设计
B 完成
C 发展
D 实施
E A及C
4. 当在选择一个最适合的项目组织形式时第一步工作是( )
A 制定WBS并以此决定项目组织形式
B 建立项目初始计划并决定每项任务的负责职能部门
C 与决策层确立的项目章程相对应
D 建立项目进度计划包括一份自上而下的流程图并确定实施每项工作的职能部门
E 使组织机构与合同任务相符以提高成本控制
5. 根据什么来进行评估项目范围活动的完成( )
A要求
B项目计划
C范围管理计划
D工作分解结构
6. 项目范围确认的主要内容是什么？( )
A确保项目可交付成果按时完成；
B通过确保客户可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道；
C显示可交付成果符合技术规范；
D提供一个发现不同意见的机会。
7. 一旦范围基准被建立并被批准则其被用于( )
A 将来决策的基础
B 实施审核测量
C 评估潜在的变更
D A及C
8. 编制项目计划的目标是( )
A 将初次估算制成文档
B 将确定的估算制成文档
C 将预算及估算制成文档
D 将数量及估算制成文档
9. 工作分解结构是范围变更控制的一个输入，因为它( )
A为项目目标提供信息
B定义了项目的范围基准计划
C定义所有项目基准计划
D为执行范围提供信息
10. 一个组织选择项目筛选模型时最重要的标准是( )
A性能
B现实性
C便于使用
D成本
11. 每个项目阶段都以此阶段一个或几个交付成果来显示一个项目的设计阶段
的可交付成果是( )
A 项目计划
B 合同条款
C 工作描述
D 项目章程
12. 技术要求有下列哪项特性( )
A 容易理解
B 是用户与设计者的一种沟通工具
C 在与用户的合作中发展
D 一般描述规格尺寸及实施使用要求
13. 项目范围核实( )
A 改进成本及计划的准确性对于使用革新技术及工艺的项目尤为重要
B 是项目移交给前客户的最后一项活动
C 将项目实施励则是产出的产品及服务特性制成文档
D 与质量控制有区别范围核实与工作结果的验收有关而不是更正 E 检查WBS是否是根据组织的项目管理理论来建立的
14. 项目章程最少应该( )
A描述项目经理和职能经理的职责和权利
B探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划
C指定项目的组织结构
D说明执行组织的商业目标
15. 在一个环境改造项目中，以下哪项是一个增值变更的范例( ) A由于政府规定经过修订，需要重新提交设计
B利用按照原来定的范围不可获取的可以降低成本的技术
C合用材料清单定义项目的整个范围，包括所有的组件和子组件 D修正系统设计中遗漏的但应该有的特征
二、名词解释
1、项目审计。
2、定义和规划项目的范围。
3、项目进展报告。
三、简答题
1、简述风险评估的目的。
2、简述SWOT分析前的准备工作。
3、简述战略管理的层次。
四、论述题
1、试述项目风险识别的方法。
2、请试述项目风险评估的常用方法中的损失期望值法。
3、请试述项目评估的一般程序。
五、案例分析题
在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。
据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。
相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”
小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要
求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”
小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售处面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”
问题：
1、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？
2、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题：
1、该问题产生的原因是什么？如何解决？
2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？
有一家具有丰富经验的咨询公司，主要从事期权制的设计。所谓期权制，简单说来就是为企业的高级管理层和技术骨干等设计一种持股制度以便激发这些人努力工作以提高企业股票的市值。这种方法是给企业的关键人员戴上“金手铐”，据说有利于他们为公司的整体利益、长远利益而努力。
这家公司与一家年轻的IT企业签订了期权制设计的商业合同。合同约定，该公司在两个月内向客户提交最终方案；如果乙方使项目工期延误一天，则甲方将扣除合同额的1%作罚金。
接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的。可是，项目的最后完工日期推迟了3个月，即计划两个月完成的项目变成了5个月才完成。
原因是什么？当项目已经延期一个半月的时候，这家咨询公司的老板找到项目管理专家咨询，问怎样才能控制项目工期？当其听取了情况介绍并察看了项目合同时，发现这不是工期控制的问题，而是项目范围的问题。因为合同上有一条：“乙方在项目过程中需帮助甲方完善其人力资源管理体系。”而合同末尾还有一句我们常见的话：“未尽事宜，双方协商解决。”
“完善人力资源管理体系”对一个企业来说是永无止境的事，如果以此作为项目的一项任务，或者说将其包含在项目范围之内，那么该项目也将永无止境了。
案例问题：
（1）该项目组推迟了3个月完成项目的原因何在？
（2）如何采取有效措施，才能保证该项目按时完成？
（3）“在进行项目范围定义或者说在划分项目边界时，确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要”。怎样理解？