集团人力资源规划方案

          2014年2月20日

                     人力资源基础建设

第一阶段：定编

确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；

明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。

第二阶段：定岗

根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。

第三阶段：定薪

1．              编制公司薪资方案。

根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。

2．             编制绩效考核方案

根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。

第四阶段：定制

建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。

一、         人力资源管理建设框架图

 

二、        组织机构制定与编制确定

定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各项目、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到集团、各子公司

未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。

三、        职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。

职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。

职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。

(1)具体步骤：

 

（1）           

(2)职务分析的方法：

职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。

四、         薪资方案的编制：

（1）薪资制定的程序和方法：

基本程序：

 

（2）薪资结构：

 

集团人力资源部初步完成集团、人力资源基础建设四阶段的工作，初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论，后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容并不断改善，最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。

在基础建设阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。

20##年度人力资源基础建设目标：

1、  配合各子公司完善组织结构与编制；

2、 集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求。

3、 集团与各子公司形成统一的制度体系；

4、 展开企业组织文化建设工作。

人才招聘

人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各子公司、各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。

在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对专业要求高的岗位，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。

计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。

第一章人才培养

一、         培训需求

1、              缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；

2、              中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；

3、              各层次职员对知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；

4、              公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。

                               薪酬结构

现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：

1、      市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。

2、      市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。

3、      成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。

根据集团及各子公司的实际情况，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障集团长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。

具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：

1、              高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性；

   2， 高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，集团及各子公司各岗位目前基本均采取此种模型；

3，调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。

人力资源部对,薪酬结构进行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。

人员考核

在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：

法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核 。

　　绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。

1、      绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。

2、              为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。

3、              绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。

4、              绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。

     绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：

1、绩效计划——设定绩效目标；
2、持续不断地双向沟通——绩效辅导；

3，记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案； ,

4、绩效评估——评估员工的业绩表现；
5、绩效管理体系的诊断和提高。

20##年考核目标：

1、              建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级（含）以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥70%；

2、              通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；

3、              配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。

                               离职处理

人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。

公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受不了

这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力资源部门提出。员工个人意愿离职的，集团及各子公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当天就把所有事情都办好。结果就导至公司许多工作没有延续性，许多该办的事情就此无影无踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个人意愿离职还是公司辞退，如果不能进行有效沟通，善意处理，就易造成员工与公司之间的矛盾，并对集团声誉产生一定的影响。

20##离职处理目标：

1，建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率100%并建立书面面谈记录；

,2，强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥15天；

,3，月均离职率≤3%，年离职率≤33%，不告而别率≤15%

4、            工龄一年以上比例同比提升3%

人力资源统核

集团规模日趋扩大，对各个子公司的人力资源管理情况应该有一个详细、连续的评估。在此对人力资源审计工作进行初步说明如下：

一、         人力资源审计方法

1、         比较分析法

即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况与另一类似企业或部门的有关情况进行比较；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。

2、      外部借鉴法
即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。

3、      统计核算法
审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。

4、      法规衡量法
即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序

5、      目标管理法
根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。

以集团及各子公司目前人力资源管理状况，在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较分析法全面评估各子公司人力资源管理水平，设定考核指标与要求，在后续的人力资源管理与审计过程中，将主要采取目标管理法，并将国家法规、集团制度纳入考核目标中进行考核。

二、         人力资源审计步骤

１、         审查人力资源在促进完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所发挥的作用；

２、    调查各方面审计中的人力资源指标情况。这些指标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场指标、信息系统以及培训成效评估等，并且将这些指标数据与公司战略目标的关系进行分析向管理层汇报；

３、    检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。这是衡量企业是否成功的真正标准。

４、     

人力资源统核项目

1、         人力资源规划与组织----对人力资源规划、设置能力与合理性进行评估

●人力资源统筹      ●组织设计
●人力资源规划      ●职位和工作分析
●人力资源管理      ●岗位人员设置
●组织信息处理      ●人力计划

2、      人力配置与使用----对人员招聘、录用及人事流程进行评估

●招聘制度          ●甄选过程
●人力需求          ●录用与使用
●招聘准备工作      ●招聘工作评估
●内部招聘管理      ●人员配置
●外部招聘管理      ●人事跟进

3、      工作绩效考评----对人员达成组织目标的能力进行评估

●绩效考核体系      ●工作能力考评
●绩效管理制度      ●工作态度考评
●人力资源部门角色  ●考评结果评估
●工作业绩考评      ●考评结果运用
●团队工作绩效

4、      能力开发和培训----对人才团队建设、培养能力进行评估

●员工能力开发     ●实施培训管理
●培训制度文本     ●培训效果评价
●培训需求设计     ●员工现况与心态
●培训费用预算     ●员工职业生涯规划
●员工训练项目

5、      薪酬和福利----对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评估

●薪酬制度          ●调薪执行方式
●薪酬管理          ●福利管理
●薪酬的功能        ●福利的功能
●工资构成体系      ●福利实施
●工资等级与调节    ●社会保险统核

6、      劳动人际关系----对合同签定、劳动人事办理、保险办理、离职处理、制度执行等情况进行评估

●工作目标清晰度    ●沟通制度
●人际关系协调      ●沟通与理解
●劳动关系管理      ●沟通技巧
●人事行政工作      ●工作传递方式
●细腻交流状况      ●职业安全

三、         审计小组的组成方法

审计小组的组成：由集团人力资源部牵头，并根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。

四、         评分原则56

评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑（被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态）              0

⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解，计划中并制定相关制度或规则）       1~2

⑶准备并开始（对某项已做了准备，制定了具体的制度并开始试行）                 3~4

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训，相关人员均已熟悉并按要求执行）     5~8

⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善，实施效果较佳，能达到集团目标）       9~10

五、         评估方法

⑴根据每一个审计项目所收集到的审计资料，评估该审计项目应评定为哪一级，并判定应得分数。

⑵将各个审计项目所得分数相加，看得出的是多少分。

六、         评估结果

评估结果分为5种：

⑴分数在00-100分，为较差；

⑵分数在101-200分，为一般；

⑶分数在201-300分，为较好；

⑷分数大于300分，为出色。

在进行人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项进行。至于人力资源审计结果的好坏，则需秉持持续改善的原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时一次的成绩。

第二篇：集团人力资源规划方案

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集团分部

人力资源规划

目 录

一、序言 ................................................. 2

二、集团战略目标及人力资源的目标规划 ..................... 3

三、集团现有人力资源的分析 ............................... 4 中国管理资源网：www.QG68.cn .海量管理资料免费下载

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四、集团人力资源规划 ..................................... 7

1．未来我们需要什么样的人才？ ......................... 7

2．我们怎样得到这些人才？ ............................. 8

3．怎样发挥人才的最大价值？ .......................... 13

五、人力资源开发总体思路 ................................ 16

六、人力资源开发政策 .................................... 18

1、完善用工制度 ...................................... 18

2、建立能上能下的用人机制 ............................ 18

3、完善分配制度，健全激励机制 ........................ 19

4、切实搞好员工培训 .................................. 19

第1页

一、序言

经过五年的奋力拚搏，集团已发展成为以房地产开发为主业的，相关物业管理及七个不同工业工厂为辅的合资集团企业，集团规模以每年30%的平均速度递增，业务领域涉及房地产开发、物业管理、涂料的生产、建材加工等。

在发展过程中，集团人力资源得到了充分的开发和利用，员工人数增长了2倍。但是，随着中国加入WTO，集团生存与发展的外部环境和内部条件将发生明显变化，对人才的要求将越来越高，需求也越来越紧迫。为了实现集团又一次的腾飞，必须对人力资源进行科学的规划，实现人力资源的合理配置和有效开发，为集团发展战略提供强有力的支持。

集团2002——20xx年人力资源规划是对集团战略发展规划的有力支持，是今后五年人力资源开发管理工作的指南，是促进集团战略目标和战术目标得以实现的重要保证。

第2页

二、集团战略目标及人力资源的目标规划

人力资源规划是在明确的企业发展战略的基础下，对于未来所需人员的类型、数量、素质及结构等提出的预测、分析等动态的方法及措施。

集团未来五年的发展战略目标是：

? 继续大力发展房地产开发业务。

? 扩大物业公司规模，成为规模最大管理最先进的物业管理公司。

? 工业园形成良好的管理模式，经营状况良好。

根据集团总体战略目标的要求和已确定的未来组织结构的要求，对集团未来人员的基本预测，集团未来五年人力资源的基本目标为：

?由于业务增长，集团未来人员总数将达到100人，物业管理公司职能人员要求增加较多。

?中高层管理人员需求增加，其中高层管理人员约需10人。

第3页

三、集团现有人力资源的分析

近几年随着集团在鞍地区影响的逐渐扩大，集团领导坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发，采取一系列的举措和优惠政策，稳定人才，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着集团规模的飞速扩大，对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是高层管理人才的缺乏，及物业管理人才的大量需求将困绕集团人力资源的建设。

集团现有的人力资源状况将从人员数量、人员素质、人员功能、人员年龄等方面进行分析。

1． 人员数量：截止20xx年6月30日

表一

对比同等规模的房地产公司的综合人数（40万平米，房地产开发及物业公司的总人数约为75-90人）集团人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。

未来随着物业管理规模的逐渐扩大，现有的人员数量将会迅速增加。管理面积在30万平米左右的物业管理公司员工人数在110人左右（包含保安人员），因此未来五年集团物业管理的人员将增加50人以上。基本是不同级别的管理人员及水电、维修等技术工人。 第4页

置业公司现有人员32人，基本满足地产开发的需要，未来增补人数不多，仅在计划监督、项目策划、工程管理等方面增补少量高层管理人员。

2． 人员功能分布：

表二

由于房地产企业是以地产开发、管理实施为主的资金型、项目型企业，因此管理人员的数量所占比例较大。集团现有人员分布中领导层占50%，其中高层占8%，基本符合项目管理型企业的功能分布，但集团未来对于管理层的管理能力的要求将提高，尤其对于集团高层领导的管理能力，对于中高层的计划、组织、推进的能力将进一步提高，其次对于技术人员的需求将进一步增加。

3． 人员素质分析：

表三

本科学历的人员中高层领导仅1名，其它人员基本集中在中层管理干部中，因此对高层管理者的能力要求在未来将是集团人力资源需解决的问题之一，另外在集团重点职能（计划监督、营销管理、物业总经理、项目策划等）中，具有本科学历的人员仅1名，而未来重点职能中的岗位设置需具备专业能力的人员近10人，这也将对集团未来的人员需求提出考验。

第5页

4． 年龄结构分析：

表四

集团年龄结构基本合理，但高层管理人员4人全部在38-50岁的范围中，偏向集中。应重视对于年轻干部的培养，30-38岁的人员中基本集中了集团中层的干部，是集团的中坚力量。

第6页

四、集团人力资源规划

集团在人力资源开发上已取得了一定成绩，初步形成了一支管理技术骨干人才队伍，并具备较显著的优势。特别集团中层领导班子整体素质高，年龄结构合理；管理人员已基本能满足集团现实管理的需求等。但集团人力资源开发与管理在取得成绩的同时，也存在多种问题，主要表现在：高层次、高水平的人才短缺，集团组建时间较短，人力资源的意识不足，在人力资源开发管理体制上还存在不适应现代企业人才开发管理等诸多问题。从发展和竞争的高度来看，人才问题仍制约着集团的腾飞，主要存在以下几个方面的问题：

1．未来我们需要什么样的人才？

集团是资金型、项目型企业，是以优秀的管理水平来参与市场竞争，因此，集团人员中需要较高层的管理人才、高级技术人才、以及一个优秀的管理团队，另外，由于每个岗位具有的重要性不同，因此对于每一个的岗位的德与能的要求不同。技术性较强的岗位（如工程维修、水电工程师、）对于能力的要求较高，而对于职业道德的要求中等。但对于高层管理岗位的人员，我们对其良好的职业道德的要求要高于其技术能力（商务管理部、销售部总经理）。另外集团有些岗位的要求是要德才兼备的（如财务管理部部长、计划监督部部长、副总裁等），具体分布见下图：

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从上图可以看到集团对中高层领导的能力与职业道德的不同要求，而其中能力的标准有三个方面：（1）个人掌握的专业技术与知识的能力。（2）利用资源组织完成工作的能力。（3）协调与他人的关系及与人沟通交流的能力。

另外，上图中红线内是集团未来重点所需的岗位人才（集团副总裁、计划监督部部长、销售总经理），集团将着重发掘和培养这类人才。

2．我们怎样得到这些人才？

未来我们得到这些人才的基本方法是外部招聘与内部提升并举，及加强建立“明达人才库”。

第8页

那么我们去哪里招聘？怎样招聘？怎样吸引人才？我们的外部人才的环境怎样？都需要进一步的分析。

首先通过对于外部的‘机会与压力’分析，看集团所处的人才环境对于我们的利弊条件。外部的人才环境是我们能否得到人才的基础。从我们所处的‘机会’看：

? 资料显示鞍山的人才量在东北地区处于前五位，人才的供应量较大

?集团在鞍山地区有较高的知名度，利于集团的外部人才选聘 ? 随着集团房地产主业的不断发展，在鞍山地区的影响力将逐步增强

? 随着鞍山地区经济的发展，人才的流动也进一步加快，且周围城市来鞍山务工的也逐渐增加

? 与外埠的经济的交流也在改变人们的工作观念

另外，外部环境仍然有着制约我们得到合适人才的因素： ? 鞍山的经济形式并不发达，人才生存的条件不好

? 集团形成良好的人力资源的体系是一个坚持不懈的长期工作 ? 制度的重新建立要求全员共同努力，吸引外部人才的通道需要进一步完善

? 高级管理人员及技术人员的选聘在鞍山地区较难

对比来看，集团在鞍山地区招聘到所需的中层管理人员及中高级的技术人员比较容易，然而具有‘德能兼备’的高层人员的发掘对集团是一个难题，更有效的方式是考虑内部培养与提升。对比分析现有 第9页

招聘渠道的优劣及两类人才的招聘的可行性 表五

招聘渠道

学校推荐

优点 对应聘者比较了解，可信性大，可有计划的招聘 选择面大，可信性大，工作量小 缺点 易于长期聘用，不能临时聘用。 成功率较低，难聘到优秀人

才

高、 新闻广告

杂志广告

关系介绍

效果留存时间长，广告容量大，受阅读限制，可选择性小

针对性强，成功率高 猎头公司

上表列出集团现有的可选择的主要招聘渠道，其中红线内的方式（通过劳动机构及人才交流会、刊登广告）由于其选择面广，人员较为集中，可选择的范围大，是适宜于集团中层管理人员及集团技术人员的招聘，在鞍山地区有一定影响的报刊《鞍山日报》、《千山晚报》上刊登效果较好。

蓝线内的渠道和方法是适宜集团高层管理人员的选聘的，高层管理人员的流动性较低，选择渠道较少，且对于其能力与道德的考证也是一个较长的过程，高层人员的工作也往往是不以生存为目的的，而是更加注重个人能力的发挥，及受到尊重的程度。因此，通过个人关系的介绍及猎头公司发掘是有一定成功率的。

其次，内部的提升是集团另一种得到满意人才的方法。内部提升 第10页

是通过一系列的、一定周期的有计划、有目的的培训使人才能够满足不同岗位或更高岗位要求的手段。由于未来随着集团规模的扩大，对于人才的需求将持续增加，人员的工作经历不同，因此并不能够完全满足集团的要求，那么通过统一的针对不同类型的人员的培训，是更加有效的满足集团要求的方法。具体的内容将在下一章节介绍。

其三，建立“明达人才库”是集团应付不断增加的人才需求的必要手段。建立人才库，通过归口管理单位的有效管理，通过一系列的方法使各类人才在适时的时候接受培训并有效的提高以发挥最大作用。其具体工作内容：

编制‘人才贮备记录卡’：目的是总体记录集团的人员类型、教育程度及发展的趋势和方向。动态掌握其在集团阶段的表现，并根据其表现判断哪些人员是能够被提升或调配到其他空缺的职位上，并结合‘人员补充卡’考虑那些是可以作为候补人员。

编制‘人员补充卡’：目的是通过记录掌握人员的基本情况，参考是否可以进一步的提升，及职位空缺时及时补充。

第11页

表六

人才储备记录卡

当前绩效 提升潜力 ▲ 优秀 √ 可以提升 ○ 令人满意 ↑ 进一步培训 ╱ 需要改进 ↓ 有问题

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建立“明达人才库”工作由行政人事部归口管理，在当前状况下有一定的现实意义。

3．怎样发挥人才的最大价值？

集团在近几年的高速发展中，已经形成了一定的规模，并建立起一支有效的管理团队，使这样一支队伍能够发挥才能的有效措施是：建立有效的激励措施，开展不同类型的不同层级的培训，注意培养员工的奉献精神。

首先建立有效的激励措施是发挥人员积极性的制度保障。集团的薪酬待遇在鞍山地区属于较高水平，这为集团能够建立高效团队奠定了良好的基础，但集团薪酬没有进行有效分类，没有实施业绩与所得挂钩，没有有效的考核措施，导致干多少没关系，只要领导满意就行，一定程度上挫伤了其它员工的工作积极性，因此调整薪酬体系，完善考核体系，是集团人才得以发挥才能的重要因素。

其次，建立不同层级的培训制度是集团当前提高人员素质、发挥人员潜力的势在必行的举措。在集团的高速发展、人员的迅速增多的同时带来了较多发展中的弊病，如缺乏对企业的认同感，缺乏企业凝聚力，人员素质与特长的参差不齐，制度的出台与推行脱节，职能的强弱不均等，一定程度上制约着继续发展。解决这些问题的有效方法是建立培训制度，有效实施培训。进行培训的目的和意义如下：

? 培训会使员工感到受尊重与重视而对企业产生归属感

? 针对不同工作类别的培训会帮助员工明显提高工作绩效

第13页

? 制度性的培训使员工明白集团的发展方向与自己的关系，以协调各职能的相互关系

因此培训在当前对提高集团的高层管理能力、员工的整体能力与素质有着重要而现实的意义，针对集团的现状分时段、分层次、分岗位的进行培训能加强培训的效果。

分时段培训分为：常规培训，长期进行的针对企业全员的培训。内容是管理知识、专业知识、企业文化。不定期培训：根据某段时间内的员工的特殊需要。如新的管理思想，新的销售技巧、新的技术水平。

分层次培训分为：决策层培训，针对于集团高层除了接受常规的专业知识、管理知识、企业文化的培训外，应根据决策层的岗位特性加入《战略分析》及《竞争艺术》的培训内容。监督层培训除接受常规培训外，加入《管理技巧》《目标管理法》等内容。而执行层加入《销售技巧》《市场营销》《团队合作》《优秀物业管理》《如何提高物业收费率》等培训内容。

分岗位培训是指分技术岗位及职能岗位予以不同类型及方式的培训，技术岗位采取模拟及实践等更具实效性的培训，而职能部门采取听课及经验介绍等培训方式。

通过全员的不同内容、不同形式的培训将对集团未来的经营管理起到潜移默化的帮助。同时，也使员工的个人价值得到认同，并在工作中得到最大发挥，为企业创造最大效益。

其三，使明达员工在未来能够为企业发挥最大效益的方法是注 第14页

意培养员工的献身精神。主要通过以下措施：

确立‘人高于一切’的价值观：员工是企业的重要资产，是值得信赖的，应该受到尊重，参与相关决策，会激发员工的工作潜力，会因受到鼓励而不断成长，注意雇佣、提拔和任用那些有‘人高于一切’观念的人，并将观念转化成为日常的工作。

公平对待：设立确保员工认为的不满可以得到正确答复的申诉程序，保持自上而下的自下而上的沟通通畅。

就业安全：为员工创造安全稳定的就业环境，良好的福利。使员工明白稳定的必要性，并且需要通过企业稳定连续的成长实现个人的稳定。

树立模范及优秀员工：设立优秀员工奖，每月评选一次，宣传优秀员工的突出贡献，明确集团的优秀导向，并促进其他员工积极效仿。

通过以上的方法集团在未来逐渐形成制度，并由归口的管理部门加强管理，逐渐形成集团特有的企业文化，可达到使员工为企业发挥最大价值的目的。

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五、人力资源开发总体思路

1、人力资源开发指导思想：

通过优化员工队伍整体素质和配置结构，以满足集团生存和发展对人力资源的需求；同时努力使员工需要与组织需求相吻合，形成高士气与高效率的良性循环。

（1）营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业环境。

（2）建立终身学习型人员培训机制，完善并稳步推进长远的整体培训计划。

（3）建立适合集团实际的用人机制，实现人力资源的合理配置，做到人尽其才，才尽其用。

（4）建立完善的工作绩效评价系统，明确并严格定量考核。

（5）完善以能力考核和工作实绩为主的职位升迁制度。

（6）建立安全的就业环境，增强员工的团队精神和对企业的忠诚感。

2、集团人力资源开发目标

（1）坚持培养与引进相结合，造就一支忠诚企业、观念新、素质高、能力强的员工队伍。

（2）建立“干部能上能下、员工能进能出”的人力资源配置机制和“上岗靠竞争、收入凭贡献”的激励机制。

（3）培养一支具备战略规划、组织指挥、具体实施能力的高层管理团队。

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（4）选拔培养具备实际工作能力，具有丰富工作经验的中层管理团队。

（5）培养或选聘集团高层的管理顾问、法律顾问、业务顾问、工程技术顾问各1-2名。

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六、人力资源开发政策

1、完善用工制度

（1）、 建立集团合理的人员引进、人员的使用、人员的保留的机制，严把人员引进关，不产生冗员。以达到提高工作效率的目的。

（2）建立劳动技能鉴定与考核测评相结合的能进能出的动态用工机制，促进人才合理流动，经培训仍未能竞争上岗的员工，集团可与其解除劳动合同。

（3）销售部门采取机动灵活的用人制度，低底薪、高提成的薪金原则，薪水与业绩挂钩，低业绩的销售人员将予以解聘，给予优秀销售人才以良好的环境。

（4）建立良好的企业文化氛围，以服务于集团的用人制度。

2、建立能上能下的用人机制

（1）根据集团战略发展规划、组织结构的调整、员工队伍现状、人员流动趋势等进行人力资源需求及供应预测；有计划地逐步调整员工分布状况，并为组织对人员的考核、录用、培训、分配等提供可靠的信息和依据。

（2）根据人力资源规划，编制人才引进及人才招聘方案。坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过各种渠道和方式选拔人才，并对招聘测试的有效性和可靠性进行评估。

（3）建立科学规范的人员选拔、使用、考核制度，建立完善员工工作绩效考评系统，明确定量考核标准，并根据考核的结果对应合 第18页

理奖惩，并根据考核结果调整员工的薪金及职位。

（5）积极探索高、中级管理人员及其后备人员和新进入员工的职业生涯策划。

3、完善分配制度，健全激励机制

（1）坚持以按劳分配为主体，多种分配形式并存的分配制度，在效率优先、兼顾公平的基础上，调整分配结构，完善分配方式，形成分配与贡献挂钩、能增能减的机制。

（2）积极探索以货币分配为基础，配套以保险、退休计划等福利补偿及进修、晋升、荣誉称号等精神激励，多层次满足员工需求，激励其工作热情和对企业的忠诚度。

（3）分配向优秀人才、关键岗位倾斜，以经营者、管理人才、营销人才为重点，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。探讨对在关键岗位上对集团发展起重要作用的高级人才，通过发放固定津贴、带薪休假及建立补充养老金或办理不同形式的保险等措施予以激励，起到保护、巩固、稳定的作用。

4、切实搞好员工培训

（1）理论联系实际。培训工作要注重现实性、针对性、适用性。把学习理论与工作实践结合起来，把补充知识与提高能力结合起来，要根据实际情况采取灵活多样的培训方式。

（2）突出培训重点。在全面提高企业员工素质与技能的基础上，重点对经理以上管理人员及其后备人员的提升和适应性培训，关键操 第19页

作岗位技能培训，新技术的超前技术培训等。

（3）分级分类培训。在同一规划指导下，结合集团的特点，分层次、分时段组织实施。培训内容和重点要根据培训对象的需要确定，有针对性地进行。

（4）培训要保证质量。送外培训和外聘培训的培训中心和培训机构要经过资格认证；要培养一支高素质内部兼职教师队伍，要因材施教，严格考核，注重培训的实际效果。要加强对培训效果的评估，不断改进培训工作。

（5）培训工作要贯穿于企业改革与发展进程中，要与人力资源开发管理相适应，为推行竞争上岗制度，促进人才合理流动创造条件。经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同，形成员工能进能出的机制。

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