如何做好建筑施工企业项目工长
施工工长（公司将这一岗位统称项目施工员）是建筑施工企业管理人员中最直接承担建筑施工任务的、最基层的管理人员，是建筑施工企业各项管理工作的具体实践者；施工工长在我们的项目管理中要直接跟劳务队伍、操作班组打交道，要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任， 因此，施工工长的工作质量如何，将直接影响到一个施工企业管理水平的高下优劣。根据本人多年从事施工现场管理的经验得失，就建筑施工企业工长所涵盖的业务工作面、施工管理过程中的重点与关键环节、施工工长所应具备的基本素质等三个方面进行一番简要梳理，谈谈自己的一点看法， 我们一起来讨论和了解项目工长从成长走向成熟 ，从成熟走向成功的关键环节及其制约因素。
今天，我在这里讲四个内容：
一、工长的工作内容；
二、工长的目标与计划管理；
三、工长管理工作的重点；
四、工长应锻炼培养的五种底气；
第一讲、工长的工作内容
施工工长的工作内容可以用十四个字来概括，即准备、交底、记录、检查、组织、验收、建档。也就是说必须做好从开始施工准备到竣工验收这一过程的施工生产组织管理、技术管理工作。
1、准备：在接受项目部下达施工任务或工作安排后，应着重抓好现场准备、室内施工准备工作。参与施工组织设计大纲的编制、安排好临建设施、工棚料库、机械设备布置和搭设工作。为工程开工极积创造开工条件，同时进行学图审图，及时发现图纸上的问题，考虑那些为施工技术关键部位，为工程开工做好各方面的准备工作。
2.、交底：在做好施工准备的基础上，积极参加设计交底，了解明确设计意图和技术要求，在每个分项工程施工之前，应向分包队伍、劳务队伍、施工班组仔细认真地进行技术交底工作，提出质量标准、安全措施和节约成本要求，为创优质工程做好先导工作。
3、记录：记录工作是企业管理的基础工作，也是施工工长要做并且应该认真做好的一项工作。要做好原始技术资料的记录和积累工作，包括施工日志记录、隐蔽工程记录、砂浆砼试块记录、设计变更记录等；同时要抓好班组或工种之间的自检、互检、交接班记录，现场工长必须应熟悉和了解一图三表情况，即：施工平图布置图、施工进度计划表和材料、机具、架料计划表及进场记录表，有了上述资料，就能做到按图作战，心中有数，文明施工，科学管理，防止盲目指挥。
4、检查：即在施工阶段按照国家验收标准、操作规程和技术规范，按照企业质量、安全标准，按照工程项目施工组织设计的要求，认真做好质量、技术管理检查工作。同时做好施工安全措施和安全生产制度的检查。并且注意抓好机械设备和现场管理等检查，监督和督促作业班组做好文明施工的管理。我们施工工长在现场管理中，应牢固筑起检查这堵“防火墙”。我们有了前面的交底制度和各项交底是不够的，关键是检查和考核。强有力的检查考核是推进制度落实的锐利武器。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报项目领导和有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是安求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。
5、组织：按照项目管理“三高三好”的要求，积极组织工地班组按形象进度计划施工，做好工种之间的搭接，主动解决好生产过程中的各类矛盾，组织工地开展质量、安全、创优工程的竟赛，努力达到高工效、高质量、高速度，努力做到安全生产好、项目管理好、成本节约好。组织工地技术练兵，组织现场民主管理，发扬群体管理作用，做到专业管理与群众管理相结合。
6、验收： 验收工作是施工工长必不可少的管理工作，也是衡量我们工长能否踏踏实实工作的标尺，施工工长要参加工程每个工序、每个分部分项工程，每项隐蔽工程的验收，要做到严守“三法”把好“五关”，三法即国家验收规范、施工操作规程、质量评定标准；五关是：图纸绘审关、测量放线关、材料检测关、隐蔽工程验收关和自检亙检关。
7、建档：作为一名施工工长，应在工程收尾阶段积极努力配合和参入项目的建档工作，抓好技术档案的收集、整理、归档，单位工程评定为合格或不合格，一定要有足够的原始档案，严格按照国家评定标准进行评定。特别是创优工程，完备合格的工程竣工档案资料是工程创优验评的重要指标。
第二讲：工长的目标与计划管理
在这一讲中，使我们项目工长应该知道和掌握：
一、设立目标和计划的好处
二、怎样合理制定目标和计划
三、怎样对目标和计划进行管理
一、设立目标和计划的好处：
什么是目标？目标就是希望达成的状态，它可能大，也可能小，它也许在多少年后才能实现，也可能在几分钟后就能实现，它可以写下来，也可以放在心里。
什么是计划？计划就是为实现一定目标而事先对措施和步骤做出的部署，换句话说，就是为达到目标而制订的策划和应采取的措施。
没有计划的目标是空想，设有目标的计划是瞎做。
所以，做为一名企业的施工现场的生产组织管理者，做为项目的一名工长，在组织施工生产和施工工序、施工进度安排时，明确目标，制定计划是非常重要的，即需要在做事之前有计划又需要有目标（两者应该合为一体）。
为什么很多人喜欢打保龄球呢？是因为打保龄球有四个特点：
第一、目标明确，既要打到那些东西；
第二、目标是可以实现的，不是遥不可及；
第三、有挑战性，需要经验和技巧；
第四，反馈及时，打完马上出分。
我们就是要把工作设计得和打保龄球一样，就可以很好地调动员工的积极性，否则他们就可能没有工作兴趣，而没有兴趣就很难产生动力。
定目标的好处和目标对员工的重要性就体现在这里。
“一心向着自己目标前进的人，真个世界都为他让路”这是19世纪美国哲学家、诗人爱默生说过的一句话。
我们为什么那么强调在一项工作开始之前，必须先制定目标呢？因为：目标给人的行为设定了明确的方向，能使人充分了解自己每一个行为所产生的效果；它能使人知道什么是最重要的事情，有助于人们合理安排时间，能使人预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情、与动力。
所以，大多数员工是喜欢有目标的工作，没有目标他们会很无聊，整天像机器一样工作，不知道做了些什么，更不知道做这些有什么用。
企业管理专家经过调查研究表明：
第一、有目标的企业更优秀；
第二、员工喜欢适合的目标；
第三、有目标的人工作起来比没有目标的人更快乐；
二、如何正确制订目标和计划
目标和计划的作用大家都很清楚了，做为一名项目的工长，在自己的管理范围内，在自己的工作岗位上，如何制订一个合理的，能指导行动的目标和实现这个目标的计划，也不是一件简单的事情。
目标的五个要素：明确、可考核、可达到、以结果为导向、有时间表。
我们在制订计划时，要做到以下七点：
我们在确定目标和计划时，应充分考虑五个问题：
１、在确定目标时一定要搞清楚上级的要求是什么，这是非常关键的。很多人常常没有弄清楚上级的要求就去做，结果事倍功半。
我们常说：“做正确的事情比把事情做正确更重要，事情没有选对，做得再对也没有意义。”
明确目标就是要做正确的事情，即一定要理解上级领导，公司的目标是什么？项目的总目标是什么？如果这几点不理解不清楚，我们制订的目标就没有任何意义。
２、在充分了解、理解上级领导（局、公司、项目）总目标的基础上，我们的项目工长首先要确定自己想要实现什么的目标。
３、目标确定后，还要预测可能的变化。有人说：“计划不如变化快，计划赶不上变化，计划定的再好也没有意义。”这话是非常错误的，是非常消极的。
正因为计划没有变化快，所以才要做计划，如果计划完全没有变化，就体现不出制订计划的意义。
因为有变化，所以定目标。做计划时，就要预测到变化。
此外，定目标时还要把最终目标与眼前目标分清楚，因为很多事情不可能一蹴而就。
４、目标要量化。 目标不但要明确，要分阶段，还要对目标进行量化，因为不能量化的目标是不能评估的，不能及时得到上级的肯定和支持，也不能检查计划的执行情况。
５、要认真研究决定达到目标的方法，首先研究因果关系，即对人力，机具，材料，环境和方法进行分析，哪里有问法就解决哪里的问题。当然还有时间，经费这些问题我们也要考虑到，然后整理，判断所收集到的资料并进行分析，总结。
为了多角度评估并选定最佳方案，我们可以采用头脑风暴法，即先让大家多提几个方案，然后，在这些方案里面再选出一个最优方案，根据其制定计划。
三、怎样对目标和计划进行管理
１、计划实施前要对员工进行相应的培训。
我们很多项目工长在接受任务后，或在制订计划后，马上就要求员工、班组去实施去做，没有考虑到这样一个问题，员工、班组操作工人会不会做，愿不愿意做。如果没有把要做的事情有哪些标准，有哪里些要求，施工程序、工期是怎么安排的，上述这些规定和要求没有讲清楚，员工和班组工人在做的过程中难免会出现很多问题，可能会导致大量错误的产生，从而造成不必要的浪费。所以，在计划具体实施前必须对员工进行培训，进行操作交底，要告诉员工和施工班组，为什么要让他们这样做；身为生产管理者，如果我们只诉员工做什么事，而不告诉他们为什么要这样做，他们就会缺乏工作热情，缺乏工作的积极性，就不能全力以赴投入工作，而在这样的状态下、他们是做不好工作的。
２、下达的命令要简洁明确。
对员工进行培训后，就要开始对计划进行具体的实施，我们的项目工长在下达计划时，要表达简洁明确，不可摸棱两可，不要说“尽量做吧”、“尽可能完成”等语句，如果生产管理者对操作者下达命令说 “尽量做”，最后员工和施工班组做不到的情况就会占大多数。所以，生产管理者下达命令时一定要做到：目标明确，命令简洁，什么时候做什么，什么时候完成，有什么标准，遇到问题找谁及时解决，说得明确清楚。
为什么军队的战斗力强，因为军队的军纪严明，上级叫你九点攻下那个山头，十点钟攻下来可能要军法处置，我们要将这种做事的风格慢慢融入到企业文化中，融入到自已的管理风格中来，形成自己的管理风格。
另外，生产管理者需要一次性下达完命令，换句话说，下达命令时一次性把质量标准、操作程序、规章制度、具体要求说清楚，不要拖泥带水。如果我们的项目工长、生产管理者在安排工作时、下达任务时，让操作者先做第一步，做完第一步再来问我，我们再告诉他第二步，第三步，第四步……，操作者的工作效率会大大打折扣。
在实施的过程中要多激劢员工和作业班组。
３、 加强计划实施过程中的检查。
我们的项目工长一定要知道，并且一定要记住：检查是一堵“防火墙，我们在施工管理中应坚持筑起检查这堵“防火墙”。我们有了计划措施是不够的，关键是检查。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是要求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。
对我们项目工长、现场生产管理者来说，有三种检查方式可供选择：
第一种“定时 定次；
第二种：不定时 定次；
第三种：不定时，不定次；
在实际管理中，第三种检查方式效果最好，因为员工不知道管理者什么时候来检查，也不知道要检查多少次，他们能认认真真做工作。所以，我们讲最好的检查是不定时，不定次。
４、认真总结，把成功经验标准化。
检查完计划的执行情况后，要认真总结经验教训，对于成功的经验，要把它们作为标准固定下来；对于失败的教训要吸取、改正。
第三讲：工长管理工作的重点
任何事物都有重点和非重点之分，就象任何事物都有主要矛盾和次要矛盾一样，工长的现场管理工作也是一样的，我们的项目工长在项目管理中要直接跟劳务队伍、操作班组打交道，要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，工作千头万绪，什么是我们工长管理工作的重点呢？根据我管现场的经验，那就是要认真抓好计划和检查工作。计划、检查是工长在管理中最重要的两个环节。
1、认真抓好计划管理工作。
在工程项目管理中，不论做什么事情，在时间的选择上都有一个最佳点，把本应昨天做的事情放到今天来做，叫做失时，把应该明天做的亊情放到今天来做，叫做失察，失时的结果往往是坐失良机，失察的结果常常是欲速则不达。
作为管理者，在具体管理的过程中，要想在问题还没有发生时就把它解决掉，或者在问题刚刚发生且影响还不很大时就把它解决掉，那么，哪个环节是可以避免问题发生的？是计划。
计划是在工作或行动前预先拟定具体内容和步骤，提出一些可能出现的问题并提出供解决的方法。
计划可以有效协调工作人员的行动，增加其主动性，减少盲目性，使工作能按部就班地进行。
同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，能对工作人员起到较强的约束和督促作用。
2、认真抓好检查、考核工作。
计划是对工作的预期，那么，哪一个环节可以让工作人员在问题刚刚发现时就能找到症结所在？那就是检查。检查让我们在问题刚刚发生，但还不是很明显时就能发现它并找到解决的方法。
所以，计划、检查在工长工作的管理中是重要的两个环节。做为生产管理者，每天都应该做计划。计划不一定写下来，但一定要在大脑中有明确的规划。比如，今天要做什么工作，怎样进行这项工作，工作中会出现什么问题，出现问题后应如何处理，等等。生产管理中要及时检查，如果发现问题，要及时处理并要求员工改进。
检查就是将完成的结果与之前计划要达到的目标进行对比。查找工作中存在的问题，比如质量问题、安全问题、效率问题，分析和找到问题症结所在，对我们制定的计划进行修正完善，使制订的计划更具针对性和操作性。分清哪些做的对，哪些做的不对，明确效果、找出问题。
施工工长在项目管理中应努力坚持“三严”的原则，即“严密的布置、严格的检查、严肃的处理”；对于一个有效的管理者，如果不抓住把任务落实到基层这一基本环节，如果没有决心或不能果断地把建立起来的各项规章制度使之真正得到贯彻执行，管理制度再好，再完善，也只是一纸空文。因此，我们必须做到，对任务即要有布置，更要有检查，并且有严格的时间要求，还要根据任务执行过程的信息反馈，采取相应的坚决措施，严肃考核处理。在施工整体过程中，应把严密的布置、严格的检查、严肃的处理这三者有机地结合起来，明确职责分工、建立责任制，有布置又有检查，令行禁止，严肃纪律等，对于整顿秩序、加强管理是有利的。
总之，我们项目工长在现场的生产管理当中，一定要抓住计划、检查这两环节。只有这两个环节都把握好了，才可能成为一个合挌的管理者。
笫四讲：工长应锻炼培养的五种底气
底气，是指一个人要想干好工作必须具备的能力素质，科学的工作方法和良好的思想作风。建筑企业的施工工长处在项目管理的最前沿，肩负指挥员与战斗员的双重角色，介于领导者与施工操作人员、劳务队伍之间，发挥着桥梁和纽带作用。施工工长是否有勇气把施工生产、质量、安全工作做好，主要看他是否有足够的底气。
1.要有动手操作的底气。俗话说：“没有金刚钻、不揽瓷器活。”施工工长必须注重加强基本功训练，做到对施工生产设备、施工工艺流程、安全标准规程都要了解熟悉，要能编写施工方案交底，要能编制施工进度计划。对质量、安全事故隐患要能做到早发现、会判断、能排除，日常管理中要做到谨慎细致胆不大，遇到突发事件时能做到应付自如胆不小，以娴熟过硬的管理能力树立形象。
2.要有分析判断的底气。作为现场施工直接的指挥者，作为一个施工工长，全面掌握实情，善于分析判断是正确指挥的前提和基础。施工现场的管理综合复杂，涉及面广，特别是象质量、安全工作具有危险性、复杂性、突发性的特点，，事关全局，只有对错综复杂的情况、各方面的问题加以认真分析，才能做到判断准确，措施得当，指挥科学。
3.要有科学管理的底气。管理的目的是要使所管理的工作能够正常顺利进行。管理工作只有把“管”和“理”协调一致起来，才能推动工作的发展。管，就是要明确责任，做到人的行为、事的发展、物的状况有人负责；理，就是要加以引导，建立并严格执行操作规程、运行流程、行为规则、项目管理的各项制度等。只有会管理，才能掌握事物发展的客观规律，科学地处理人与事之间的关系，项目和队伍之间的关係，达到项目管理的最终目标。
4.要有组织安排的底气。施工现场的生产安排、质量、安全管理，涉及到各工种、各岗位、各环节，每时每刻都不能放松。施工工长的重要职责就是根据各工序的搭接、各工种的特点、队伍自己的能力、素质等进行有效组织，相互取长补短，调动大家的积极性，形成全员参与、各守阵地、各负其责的坚强战斗集体，达到项目整体目标的实现。
5.要有宣传表达的底气。施工工长作为项目各项管理工作的兵头将尾，会宣传表达是最重要的基本功之一。无论是项目各项工作的具体要求，安全生产法律法规、企业规章制度和质量、安全科学理论的宣传贯彻，还是对职工劳动纪律的要求、操作技能的培训以及对劳务队伍在项目施工中的表现进行评价，都必须用语言正确地表达出来，准确、简洁、清晰的表达可以达到事半功倍的效果。
6.要有沟通协调的底气。在项目管理中，在平常的工作中，作为施工工长与人的沟通协调是最重要的，只有通过交流，别人才能认识和更深入地了解你、信任你；加强与各个部门的交流沟通，与作业队伍、施工班组交流沟通协调，你的工作才能更好地开展，才能取得合作单位和合作人员的信任，信任是合作的基础，交流沟通协调是信任的前提条件。与合作队伍的交流沟通，你能认识到自己工作中的缺点和不足，同时也能及时掌握队伍和作业人员的思想动态，随时可以改进自己的工作方式；与上级领导的沟通，说话大方得体，建立最起码的互信，让领导了解你为人和做事的态度，这样你自己做起事来才能得到领导的支持，左右逢源。如果我们一味的固步自封，不去与任何人交流沟通，那自己的工作就没法开展，更不要提结果如何。在项目管理中，在平常的工作中，一是要在班组队伍之间进行沟通与协调，增强队伍的凝聚力、向心力、亲和力、把各队伍通过我们的协调，建设成团结和谐的整体；二是要从尊重人、理解人、关心人出发，加强与思想情绪有变化的人员沟通，及时帮助他们解决困难，理顺情绪，化解矛盾，使大家能够放下包袱，轻装上阵，心情舒畅地工作，为实现项目施工生产质量、安全工作提供思想保证。
施工工长的工作是十分重要的，也是十分光荣的，因此，施工工长应有高度的责任心和熟练的业务技术能力，应有认真工作的态度和能吃苦的精神。从某种意义上讲，一个工地管理水平的高低，也反映了我们施工工长的组织能力、领导艺术、和技术业务水高的高低。
实践证明，那个施工工长能按照上述要求做扎实过细的工作，哪个工段就管理的好，就会创出优质工程。因此，我们施工工长要适应企业的发展，加强技术业务能力的学习，努力掌握科学管理知识，不断提高技术业务水平，为社会的发展、为企业的发展、为个人的发展作出贡献。