西藏诺迪康药业股份有限公司核心竞争力分析

【摘要】近年来，随着经济和医疗卫生事业的不断发展，作为我国十大行业之一的医药行业发展迅速，成为全国仅次于银行业和石油行业的最具潜力的投资行业，在国民经济中起的作用越来越大。新医改政策的实施以及一系列配套政策的相继出台，我国医药市场也发生了巨大的变化，影响之深反映出国家整顿医药产业的决心。可以预见，未来医药企业之间的竞争是企业核心竞争能力的竞争。因此，本文的研究旨在促进西藏诺迪康药业股份有限公司核心竞争力的提升。 关键字：西藏药业 核心竞争力

1 文献综述

1.1 核心竞争力理论的产生

竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件下企业理论的重要组成部分。企业现代竞争理论分为三个阶段：

（1）以环境为基点的经典战略管理理论

以环境为基点的经典战略管理理论认为：企业所处的环境是企业自身难以左右的，因此企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展。构成企业竞争理论主体的许多基本理论与方法都产生于20世纪60年代这一时期。如波士顿咨询公司的BCG矩阵、SWOT分析、PEST分析等。他们的共同特点是，通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定战略提供依据。

（2）以产业结构分析为基础的竞争战略理论

19xx年，波特将产业组织理论中结构—行为—绩效这一范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，决定企业盈利能力的首要因素是产业的吸引力，而在任何产业中，竞争规律都将体现为五种竞争力的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力和现存竞争对手之间的竞争，即波特的五种力量行业竞争结构模型。

（3）20世纪90年代，市场变化迅速，竞争更加激烈，最先倒闭的是那些盲目多元化、靠收购兼并简单堆积成的大企业，而一些小企业茁壮成长。对此现象研究的欧美学者普拉哈拉德和加里·哈默尔从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究，其目标是把企业做得

比竞争对手更优、更强。他们经过大量的实证研究得出：企业获得与保持领先地位的关键在于是否拥有出众的核心竞争力，而不是企业规模的大小。通过对企业核心竞争力的研究分析，可以科学地对企业发展目标、发展方向进行取舍，从而形成正确的战略。

1.2 核心竞争力理论

1.2.1 核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，它不是简单的某个分散的技能或知识，而是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被竞争对手模仿的能力。尽管企业核心竞争力理论目前尚未有统一而严密的理论体系，不过在一些问题上已达成初步共识，即企业的核心竞争力决定了企业经营范围的广度和深度，是企业长期竞争优势的来源，培育和发展核心竞争力是企业长期的根本性战略。

1.2.2 核心竞争力的特征

按照普拉哈拉德和哈默尔的论述，企业核心竞争力有三个基本特征：一是延展性，即核心竞争力提供了企业通向多种市场的潜在通道；二是价值型，核心竞争力对最终产品的可见消费者的福利应做出巨大的贡献;三是独特性，核心竞争力应是竞争者难以模仿的，如果它是个别技术及生产技能的复杂结合，它将是不易掌握的。竞争对手可能获得构成核心竞争力的一部分技术，但是，它会发现复制或多或少的内部协调及学习的综合模式更困难。

2 藏诺西迪康药业股份有限公司核心竞争力现状分析

2.1 西藏诺迪康药业股份有限公司简介 西藏诺迪康药业股份有限公司是西藏雪域高原上诞生的第一家高新技术制药上市企业，于19xx年7月14日创立，19xx年7月21日在上海证券交易所上网交易，股票名称：西藏药业，股票代码：600211。公司主要产品诺迪康胶囊年销售额逾亿元，公司生物一类新药重组人脑利钠肽也已经上市销售。公司拥有西

藏诺迪康医药有限公司、成都诺迪康生物制药有限公司、四川诺迪康威光制药有限公司、西藏康达药业有限公司、西藏诺迪康藏药材开发有限公司、四川本草堂药业有限公司等下属子公司。西藏药业一直倡导并践行企业公民价值观，

在为顾客提供优秀产品和服务的同时，竭力创造一个更美好的世界，并致力于西藏社会经济的发展。

藏药发展 藏药传统的自种、自采、自制、自用模式使其科学价值无法得到充分的重视和应用。雪域高原第一家国家重点高新技术制药企业——西藏药业在吸收藏药传统配方和制作工艺精华的基础上，以高科技发展藏药，不断提高产品科技含量，成为最早进行藏药规模化生产的高科技企业，率先开始了藏药的现代产业化之路，为藏药的现代化、国际化发展作出了贡献。藏文化传承 在以藏传佛教为主线的藏文化中，藏药占据了不可或缺的一席之地，藏文化也随着诺迪康胶囊、雪山金罗汉等藏药产品进入了千家万户。西藏药业承办的<西藏旅游>杂志，与藏药产品交相呼应，向世界呈现喜马拉雅山下独特的自然和人文风情，成为世界了解西藏的窗口。圣地婚礼、杰出残疾人驾车挑战世界屋脊等活动，是连接高原与内地的彩虹，为无数人圆了圣地梦。

2.1.1 公司现状

（1）20xx年利润表及现金流量表相关科目变动分析：

营业总收入比去年同期增加18083.57万元，上升14.81%，其中自有产品收入上升23.80%，商业批发收入及其他上升12.31%，公司自有产品销售增加主要是新活素等产品销售上升所影响，商业批发收入上升是子公司四川本草堂销售上升所影响。

（2）2013

年资产负债状况分析

货币资金：货币资金年末较年初增加24018.30万元，主要原因系子公司西藏诺迪康药业有限公司收到了主要产品新活素客户常德康哲医药有限公司预付的货款20000万元。应收票据：应收票据年末较年初增加1127.99万元，增长48.80%，主要原因系公司销售业务票据结算比例增加所致。其他应收款：其他应收款年末较年初减少574.97万元，降低35.79%，主要原因系本期减少了借支款项。在建工程：在建工程年末较年初增加了1288.69万元，增长861.62%，主要原因系子公司成都诺迪康生物制药有限公司本期GMP改造投入增加，以保证及时完成GMP认证验收投入生产。无形资产：无形资产年末较年初增加1108.67万元，增长60.84%，主要原因系公司本期在拉萨购入一块土地。预收账款：预售款项年末较年初增加21641.60万元，增长2779.15%，主要原因系子公司西藏诺迪康医药有限公司收到了主要产品新活素客户常德康哲医药有限公司预付的货款20000万元。其他应付款年末较年初增加3707.09万元，增长55.82%，主要原因系子公司四川本草堂药业有限公司收到的药品合作推广资金及往来借款金额增加较大。未分配利润较年初增加1347.16万元，主要原因系本年利润增加所致。

2.2 藏诺西迪康药业股份有限公司核心竞争力的关键要素分析

为评价企业的综合竞争实力，需从各关键要素惊醒整体分析。本文通过对医药企业核心竞争力研究文献的总结，从医药企业核心竞争力关键构成要素的三个层面对西藏诺迪康药业股份有限公司的竞争力现状进行分析，即产品竞争力、品牌营销能力、企业管理能力等方面。

2.2.1 产品竞争力

诺迪康胶囊入选 2012 年版《国家基本药物目录》，该产品系我公司的独家品种和主要产品之一，功能主治：益气活血，通脉止痛，用于胸痹、冠心病、心绞痛等相关心脑血管疾病的治疗。诺迪康胶囊进入国家基本药物目录后，公司制定了诺迪康全国销售方案和各省区的招标策略，为下一步的销售做好了准备。

诺迪康胶囊，是依据传统藏药药理论，采用现代制药技术，以西藏红景天为原料提纯而成的治疗心血管疾病的药品。诺迪康胶囊是目前全世界范围内心脑血管用药少有可以进OTC的品种，其安全性和疗效性受到专家的广泛好评。西藏药业上市以来，诺迪康胶囊单产品的销售收入历年来均超过亿元。

雪山金罗汉止痛涂膜剂，金罗汉源于西藏，是西藏药业挖掘宝贵的藏医药民间验方，具有活血、化瘀、消肿、止痛之功效，主要用于急、慢性扭挫伤、风湿性关节炎、痛风、肩周炎、骨质增生所致的肢体关节疼痛、肿胀以及神经性头痛。金罗汉20xx年被列为国家火炬计划项目，20xx年被列为国家二级中药保护品种。 新活素，是治疗急性心衰的基因工程药物，20xx年投放市场。20xx年底，新活素产业化项目作为发改委生物医药高科技产业化项目获批。目前全世界仅美国强生公司和西藏药业能生产新活素。我国约有心衰患者1300万人，其中急性心衰患者300万至400万人，该产品具有较大的市场容量。目前公司能年产新活素原液35万支、年产新活素制剂280万支，在未来5年内完全能满足销量。陈达彬介绍，今年新活素销售收入有望突破4500万元。

2.2.2 品牌营销能力 品牌是企业发展最丰厚的资产，是经济时代的软武器。西藏诺迪康医药股份有限公司凭借其雄厚的研发能力，每个品牌的年销售额超过亿元。获GSP认证的西藏诺迪康医药有限公司和四川本草堂药业有限公司拥有覆盖全国的销售网络，实现了内部管理系统化、财务管理电算化和安全监控自动化，是西部乃至全国规模大、功能全的中外药品、保健食品、医疗器械展示、销售和配送的枢纽。

西藏诺迪康医药有限公司是西藏诺迪康药业股份有限公司的控股子公司，经营范围包括现代藏药、中成药、名贵藏药材、化学原料及制剂、抗生素、生化药品等，负责西藏药业主要产品的经营销售，并对部分重点产品实行总经销。公司在全国建立了近百家协议单位及20多个联络处，拥有区内数家连锁药店，建立了覆盖全国的医药销售网络。在青藏铁路全线开通之际，西藏药业紧紧抓住两个“第一”进行营销传播：即把青藏铁路是雪域中第一条铁路和西藏诺迪康药业是西藏雪域高原上诞生的第一家制药上市企业这两个点密切相连，有效地增强品牌的知名度和影响力。在青藏铁路开通之时，西藏药业在全国同步启动“诺迪康伴你健康西藏行”活动，凡购买诺迪康的消费者均可获得免费乘搭进藏列车并游览西藏的机会。西藏药业把产品打“通”心脑血管地功效和青藏铁路开“通相”结合，在庆贺青藏铁路开通的同时，强调产品功效，提高了消费者对药品的认知

度。 同时，诺迪康药业通过精准、高密度的大手笔广告投放，定位于“雪域高原植物药”的西藏药业，在短短半年内成功打造出诺迪康品牌，单品年销售额冲破3个亿元，是采用传统藏药原料的制药企业中，惟一采用现代营销手法突入主流医药市场的黑马，当之无愧地成为藏药的领军企业。公司申请了新活素的发明专利并获得授权，近年来，新产品新活素销量的稳步提升，将对公司的长远发展将产生积极作用。

2.2.3 管理竞争能力

作为一家上市公司，西藏诺迪康医药股份有限公司严格按照《公司法》、《证券法》和中国证监会有关法律法规的要求，不断完善公司法人治理结构，建立现代企业制度，规范公司运作。公司还建立了健全的人力资源管理系统，制定了人力资源管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度等基本人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等进行了详细规定。

西藏诺迪康医药股份有限公司的企业理念：科学成就健康，健康成就未来 。

企业宗旨：弘扬、提高和发展中医药传统，大力发展生物制药，并以提高和发展人类健康水平为己任。核心价值观：团队精神第一，公司利益第一，追求效率第一，创造价值第一。

经营方针：永远两条腿走路：处方药、OTC一并前进。类别药单品种销售位居全国第一、第二。

公司文化：在一个开放，坦诚的平台上建立无边界沟通，以每一天，每一刻，每一点为基础开始创新，以营销和顾客为导向，打造学习型组织。

公司战略：整合国内外资源，打造世界生物制药第一品牌。 3 西藏诺迪康医药股份有限公司SWOT分析

3.1 优势

(1) 核心产品市场领先，有优势产品品牌。西藏诺迪康医药股份有限公司代表着

目前国际急性心衰急救治疗药物的最高水平，填补了该领域的国内空白；

(2) 研发能力强，研发体系初步建立；

(3) 产品质量好，市场接受度高；

3.2 劣势

（1）成本费用过高；

（2）渠道终端单一，药店等零售终端的开发处于起步阶段；

（3）品牌经营理念不强，品牌营销手段单一，缺乏科学化、系统化的品牌宣传；

3.3 机会

（1）医药市场需求扩容。全民医保的推进、政府和社会对卫生事业的投入增加、人民收入增加、人口老龄化、慢性病“欠债”等刺激医药市场需求；

（2）产业结构调整。《关于加快医药行业结构调整的指导意见》鼓励医药的研发，争取开发自主知识产权。

3.4 威胁

（1）行业竞争加剧；

（2）药品监管趋严；

（3）新药研发难度大；

加。 （4）渠道终端分散化。农村基层医疗机构、社区基层医疗机构的数量将快速增

4 西藏诺迪康医药股份有限公司核心竞争力提升策略

（1）加强人力资源管理，树立人力资本观念，重视人力资源开发；

（2）建立科学的绩效考核体系；

（3）寻求多途径合作研发，创新最终产品，加快产品更新换代；

（4）集中差异化战略，实施国际化战略.

5 参考文献

【1】 童利忠，丁胜利，马继征，企业核心竞争力新论.第1版.人民邮电出

版社，2006

【2】 管益忻.论企业核心竞争力.北京：中国经济出版社.2000

【3】 徐炎，刘清华.医药制造业竞争力的分析，宜春学院学报。2010（4）.

【4】 公司战略与风险管理/中国注册会计师协会编.北京：经济科学出版

社，2014.3

第二篇：公司人力资源战略分析

XX公司人力资源战略分析

人力资源分析

1、人力资源内部环境分析

【企业高层】

企业高层是企业战略成功实施的关键，一个人企业要想发展，人才是关键。XX公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结的领导团队。年龄结果搭配不合理，没有形成梯队态势。高管人员部分拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望，并就公司的未来发展基本没有形成统一认识。

【企业中层】

企业中层是企业战略成功实施的保障。XX公司目前的中层人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。但水平参差不齐，缺乏想到企业管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，企业的内部管理还有较大的挖掘空间。由于管理不善导致的企业成本，效率的损失还很严重。中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用，涉及企业高层指令的传达，企业基层具体情况的上传，企业基本经营活动的组织开展。目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数，但因为历史原因对目前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。

【企业基层】

企业基层是企业战略成功实施的基础。目前XX公司基层相对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求， 1

但要加强专业技能培训，努力品质及降低成本。目前企业中基层是企业面临人力资源风险的主体来源。

2、人力资源外部环境分析

XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言薪酬水平也属上游，导致公司发展缓慢的一个重要原因是：基层员工的平均工资就同行的薪水过高，而中层干部的薪水较低，这就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。应当说XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。但公司所处地区地处西部地区，周边高校较少，当地经济发展缓慢，而且公司离市场集散地比较远，缺乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。

3、目前XX公司人力资源管理存在的问题

无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划；

绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能；

未能在企业内部形成良性的公平竞争机制，使企业真正形成优胜劣汰的员工流动，因此不能有效的激励员工的创造力；

公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现； 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上，系统的管理理论培训尤为必要；

公司成立时间短，员工的工作技能有待提高；

由于考核及优秀企业文化的缺失，公司员工工作中所体现出 2

来的责任心和荣誉感不强，导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上；

人员普遍惰性较强，需要采用较为有效的激励方式，引入优胜劣汰的竞争体制；

与行业内领先企业比较XX公司的人力资源管理处于滞后状态，人力资源体系还处在初步形成阶段。

4、结论及整改措施

根据公司内外部环境分析及竞争对手分析，XX公司目前的问题集中体现在管理机构庞大，效率低下，员工惰性较强，低效员工在企业内有生存的温床，打击进取者的士气。个别低效员工的绩效或许目前还不会给企业造成太大的问题，关键是不良的带动作用会直接影响企业整体士气，使企业在发展中背负沉重的包袱。解聘低效甚至负效员工势在必行。

可以确定目前XX公司目前的主要任务是建立企业的人力资源体系，建立企业人员需求预测体系，人员流动控制体系，从企业外部得到稳定的人员供给保障，加快制订培训计划，降低未来可能产生的基层管理人员大面积流动对企业造成的风险，形成稳定的企业骨干员工队伍是当务之急。应结合企业发展战略建立具有前瞻性的企业人力需求计划，骨干员工的发展计划。企业的职位晋升应优先考虑内部提拔，建立员工忠诚度。发挥XX公司在所处地区的薪酬优势，优先考虑本地人才及本地劳动力。待企业第一阶段战略目标完成后，市场上企业竞争由产品竞争转入人 3

才竞争。企业需建立集团公司制时可考虑将总部建立在发达地区，以利企业引进高级人才，在人才竞争中确立优势。在国际化阶段，要利用国际资源，尤其是人才资源。

公司2010—20xx年度人力资源规划

一、目标

以人力资源体系为支撑，通过公司内外因素分析， 利用多种方式招聘、培养适合公司发展的各种人才，建立人才梯队，培育企业稳定的骨干人员队伍，提高现有人员的综合素质，为公司持续、稳定发展提供可靠的人力资源保障。

（1）人才梯队建设

（2）人员素质：岗位胜任率到年底达到70％；学生的引进按计划到位。

（3）激励方式：建立晋升通道并运用文化牵引。

（4）行业信息了解。

了解同行业人力资源状况（招聘方式、薪资、考核、梯队建设方式等）；

行业重点人才的分布及专家团的初步形成。

二、现状分析－－目前情景分析

I、公司人员状况：公司现有员工126名，大专以上员工20余名，多集中在后勤管理岗位，生产一线少，初中学历80余名，集中在后勤服务岗位、生产一线及品管FQC。三年的时间公司培养出了大部分基本满足岗位要求的员工，相对以前，员工技能 4

有较大提升，生产一线的大部分管理人员都是公司自己培养出来的，外聘比例并不高，使人力资源下一步要重点突破的环节。

A、公司高层：目前，高层共7名，部分从事过企业管理，对企业运作和分管业务不是很熟悉，基本具有指导下属的能力，但水平存在一定的差距，在管理技巧、系统理论及指导下属的有效方法上还有待加强，且需保持良好、冷静的心态。要引进高层竞争淘汰机制，建立人才梯队，加速高层人员提升的速度，增强业务操作性和对下属工作方向的引导性。

B、中层：目前共计6个部门，部门经理12名，敬业意识不强但提升愿望较强烈，水平参差不齐，部分进步较快，具备了相应的行业技能和相当的管理经验，仍不能满足目前岗位的要求；部分与公司战略发展的目标还有差距，需增强中坚层的管理素质，快速提升专业技能，才能与公司快速扩发展相适应。

C、科长级 公司的基层管理岗位，以专业技能为主，主要用于解决实际中的技术问题，目前现有的科长部分具备一定的专业技能，但在综合管理上有待加强。

D、基层员工具备一定的技能，基本满足公司发展需要，但需加强专业技能培训，提高质量意识和成本意识。

E、存在的威胁：

关键岗位人才的流失及引进人才的不适宜性； 内部管理不善造成人才的流失。

II、内部供求分析

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结果分析：综合以上需求、供给分析，公司的人力资源状况供大于求（庸才较多），人才的质量和数量均有欠缺，人力资源的使用以内部培养为主，外部招聘为辅。对关键的技术岗位，在公司欠缺的情况下，对外招聘，但同时积极培养后不力量，形成技术骨干的梯队和管理骨干的梯队；对工作量不饱和但有必不可缺的岗位，培养人员的一专多能的技巧，满足公司人员需求，降低人力成本势在必行。

III、行业人员状况分析

A、竞争对手一：由于企业的高度市场化竞争意识、严格的管理模式及其优越的地理位置，其企业员工的综合素质较高，质量意识较强。但由于该企业成熟技术人员的相对稳定性高，其助手、副手上升空间受到限制，成为导致其人员流动性的一个因素。

B、竞争对手二：在行业的管理落后，其人才内部培养提拔为主。多数员工居安思危，即没有进步就一位的没有机遇，没有竞争实力，没有个人发展前景。公司技术、管理人员同时也成为同行厂家猎取的对象，故而也面临着人员流失的状况，但其关键岗位人才稳定，且其人才梯队建设较好。但公司管理人员专业的知识欠缺，亦构成其未来发展的瓶颈。

C、竞争对手三： 地处县级城市，虽地理位置比不上沿海、南方，但此公司仍有一定的优势。设备先进，但人员竞争意识不强。

IV、市场状况分析

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【优势】

行业发展较快，人才已成熟，行业所需的公司开发、产品设计、工艺技术、机台操作工都已形成初具规模的人群，为企业的发展形成了较好的支撑。

【劣势】

A 、目前行业专业技术人才呈紧俏趋势，大中专院校的就业形势较好，本科院校学生一般可接到2－3个单位的接收函，学生挑选余地较大，签约和留职的稳定性不强，给学生招聘、培养工作带来一定的困难。正因如此，学生目前对工作、福利的期望值较高，在一定程度上增加了人力资源成本。

B、行业内专业技术人员的流动性较大，但多为普通技术人员，且多为缺少晋升空间或在原单位表现欠佳的人员；真正专业技术含量高、技能强的人员因其待遇较高，稳定性较好，使各公司挖掘的对象。

C、公司地处西南部地区，二印刷行业的强势企业主要集中在沿海、南方，人才亦集中在以上地区，加之行业的工作特点和工资状况，导致行业人员工资较高，增加了公司的招聘难度和用工成本。

【机遇】

用较高的待遇去物色公司所需的各类人才，让企业在短时期内能够形成一个较强的竞争群体，迅速参与市场竞争，同时补充公司拟培养的人在相关岗位，缩短“空降兵”角色的周期，快速培 7

养公司内部人员，从而达到人才引进与企业发展量不误。

【威胁】

A、较高待遇留不住引进的关键岗位人员和内部培养的人员，让企业形成的暂不稳定的核心竞争力瓦解，公司发展受阻；

B、企业人力资源成本增大，短期的人力资源成本的增加与公司的效益的增长不成比例。

三、人员招聘计划

【招聘方式】

1、普通岗位以网络招聘和人才市场、劳动力市场招聘为主；

2、关键重点岗位在网络招聘进行的同时，引进猎头公司服务、委托招聘、跟踪招聘等方式；

3、通过公司已聘的相关专业技术人员在业内的人缘关系进行介绍、引导。

【招聘政策】

1、以相对较低的成本和较短的周期招聘到公司所需的人才

2、配合公司发展战略需要，进行前瞻性的人才储备。

【招聘人事政策－－按照公司招聘管理办法执行】

【风险预测】

1、公司所需要的人才高于市场成本；

2、招聘周期过长；

3、招聘人员的稳定性；

4、因某岗位特点，市场人才稀缺，较难招聘到适合岗位要 8

求的人才。

四、培训计划及其政策调整计划

【培训体系的建立】

培训内容、培训方式的设置

【培训内容】

基层员工：综合素质的培训；

操作员工： 专业技能、生产效率的培训；

管理层：管理理论及管理技能的培训，培养管理层发现问题、解决问题的能力和专业化能力；通过学习型组织的建立和综合素质的提升，让2－3名中层脱颖而出，形成对高层的冲击，也为公司的快速扩张形成输送人才。基层管理人员除专业化技能提升外，培养综合管理能力，让3－5名具备中层的管理素质，替换现有的中层或形成人才储备。

岗位交叉培训：达到一人多能、一人多岗的目的，满足公司扩大规模生产的需要，同时考虑到任务量的安排所带来的工资成本压力及人员流动后的及时性补充，以提高人员满足率。

五、绩效考评政策调整计划

1、绩效管理的目的使配合公司战略的实现，进行绩效管理，提高工作质量和工作效率

2、依据绩效考核运行实际状况及存在的具体问题，进行调查、分析，按照规定的程序进行调整。调整的原则应符合战略的要求，不能以牺牲战略来迎合指标的实现，最终导致部门指标实 9

现而公司目标未完成的结果。

3、加强绩效面谈，有效沟通，具体分析，提升工作质量。

六、减员计划

为适应企业人力资源占的部署、控制、执行，为完善人力资源管理的效用，提升整体人力资源的素质，整合组织效力，提供企业的核心竞争力，逐步精简人员，创造经营团体，阶段性、战略性地实施减员计划。按照公司战略发展对员工素质的要求，结合定岗定员的计划及员工匹配岗位情况具体实施。

1）辞退计划

辞退政策：按照公司解雇员工管理办法执行。

辞退方案、措施：对连续考核末位的员工根据其工作潜力、工作态度等情况提出辞退建议，按规定程序辞退。

2) 精简合并计划

精简合并方案：根据部门职责分工，测量各职能工作量状况，对工作量不饱和、难度较低的岗位进行合并，避免人浮于事的现象；但是，精简不等同于不储备人才，精简的同时结合战略的需要对相关人才进行储备、培育。

七、人员晋升计划

根据公司的需要及现有人力资源的现状，以知人善用、能者即任为原则，以调动员工的积极性，提高人力资源利用率为目的，筹建人力资源人才库为基础，最大限度的降低人员流动的风险。

1）人员晋升条件

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工作态度认真，工作勤勉，认同公司文化；

完全胜任本岗位工作；

有学习欲望和发展潜力；

对拟晋升岗位有充分的认识和了解，并在短期内能基本胜任的；

拟晋升人员的岗位有人员接替的。

2）人员晋升测评

对用人部门及人力资源部推荐人选的前期工作状况进行考核；

运用相关测评软件对该人选进行测评。

3）人员晋升方案

用人部门提出人员晋升计划；

人力资源部对人员进行测评；

晋升人员的工资按公司薪酬管理制度执行；

拟晋升人员提出晋升后的工作计划和实施方案； 用人部门对晋升人员提出明确要求和考核办法； 用人部门对晋升人员进行指导、跟踪、考核；

考核合格予以正式任用，否则可培训延期或退回原岗。

4）实施控制

用人部门和人力资源部需共同关注晋升人员的发展；

对晋升人员在工作中遇到的问题要正确地分析：属态度问题纠正态度；属技术问题设计具体培训提升计划； 11

用人部门应积极配合晋升人员的工作，不得设置障碍； 对用人失误的情况要及时调整，并与相关人员充分沟通。

八、 薪酬激励计划

1、按照新的薪酬制度及即将出台的人力资源晋升体系，结合绩效考核方案对员工进行激励；

2、根据公司年度经营计划的实现情况，对中、高层管理人员和关键技术岗位突出供需人员予以奖励；

3、根据设计人员奖励办法对相关人员进行奖励；

4、根据市场规模形成情况，对业绩突出人员进行奖励；

5、根据各岗位员工表现情况和企业文化推广情况，对表现出色，进步较大、在某些方面具有表率作用的员工在公司内部刊物上予以标榜，在员工中树正气、讲创新。

九、 员工职业生涯设计计划

目的：为员工营造发展空间，吸引人才；稳定人才，发展人才；原则：根据员工个人技能特点、自身发展愿望及公司发展需要。

方法：根据岗位说明书各个岗位职业发展的阐述，与各部门商讨设计岗位计划，并在过程中进行控制、调整、改善。

保障措施：各部门经理对人员流动、发展负有管理、指导、培训的职责；人力资源部应对过程进行跟踪。

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