精益生产为企业带来的效益分析

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：20##年12月24-25日  深圳

培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）

 

【课程背景】

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？

◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？

◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；

◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%

◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期；

◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；

◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。

【培训形式】

◆ 世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

◆ 课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。

【课程大纲】

一. 精益生产基础

⊙精益生产的起源及其发展

⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓

⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片

⊙精益生产的基本原理

⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值（浪费）的活动

⊙精益价值流图简介

⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善

⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）

二. JIT拉动式生产系统

⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法

⊙拉动系统的种类及其运用

⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义

⊙生产线物料补充系统定义及建立方法

⊙生产线物料补充频率计算

⊙生产线物料补充看板数量计算

⊙生产线流程间半成品看板数量计算

⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）

⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施

⊙小组活动：拉动式生产模拟

⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT

三. 七大浪费与效率改善

⊙现场七大浪费的定义与分析

⊙效率的定义与分析

⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费

⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费

⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存

⊙如何通过生产流程优化降低库存

⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法

⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待

⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失

⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析

⊙防错防呆（POKAYOKE）原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法

四. 单元化布局及快速换线

⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用

⊙单元化布局设计及管理方法

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑

⊙工厂中设备使用成本分析

⊙综合设备效率（OEE）定义

⊙影响综合设备效率的因素分析

⊙OEE计算方法及分析技巧

⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤

⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线SMED定义及发展历史

⊙SMED实施要点及推行步骤

⊙SMED实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键

⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法

五. 精益工厂的管理基础

1.计划物控（PMC）与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果

⊙PMC精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础

⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别

⊙衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD

2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应

⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理

⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）

3.生产执行与精益生产

⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？

⊙现场5S与目视化：

做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义

⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析

4.工程部门（IE）精益生产

⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位

组织架构；工作范围；对企业的贡献分析

⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色

六. 精益生产项目管理技巧

1.精益生产项目经理必备的能力

⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等

⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施

⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果；

2.精益生产项目实施步骤

⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持

⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划

⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通

⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励

3.项目实施过程中的问题与解决

⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？

⊙失败的挫折：

如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？

⊙Q&A：学员提问及问题解答答

【主讲老师】罗忠源（JAMES LUO）

◆  精益制造及制造成本管理专家，首席顾问。

◆  知名制造业实战派讲师，资深顾问。

◆  机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。

背景经历：亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理，著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理，世界500强FLEXTRONICS供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。

核心领域：精益生产-六西格玛管理培训、精益工厂建立与管理、IE工业工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。

服务企业：美的集团、伟易达集团、立白集团、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、

高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品等。

杰出成果：1、在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团队为企业节省近500万美元成本

2、主导FLEXTRONICS DG精益价值流（VSM）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25%；

3、20##年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20%；

4、20##年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上；

5、 20##年2月年带领团队为美的日电集团下属的： 美的微波电器事业部; 美的洗碗机事业部；美的热水器；美的厨房电器； 美的环境电器事业部(风扇)全面推行精益运营管理；

6、20##年3月带领团队为台资美律电子提供精益生产咨询辅导服务；主要生产线效率提升20%以上。

第二篇：精益生产为企业带来什么？

延锋伟世通(VISTEON)借QAD实现精益制造

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司已采用QAD的企业软件应用方案，从而实现精益制造，获得货存及人力资源上的非凡效率。QAD全球企业版(GXE)的顺利实施，使得延锋伟世通材料存货大幅削减、实质性缩小仓储空间，并使其在物流管理及人力节省方面表现不凡。

延锋伟世通是一家合资企业，由中国最大的汽车制造企业之一—上海汽车集团股份有限公司与全球杰出汽车零部件制造商—美国伟世通国际控股有限公司合资经营，是中国汽车、卡车零部件的领先供应商。

同其他北美的汽车、卡车制造商一样，这家合资企业也正面临改变业务流程的需求，以降低货存成本，提高生产力，满足序列装配项目的要求。公司采用QAD软件而实现的流水线运营，不仅节约了成本，也带来了竞争优势。

QAD软件及其在精益系统方面的专长，令延锋伟世通拥有超过其他中国企业的绝对优势。该公司管理人员指出，采用QAD全球企业版ERP软件后，延锋伟世通削减了材料货存、仓储空间与物流管理人员，从而实现了当前其他企业解决方案所无法提供的效率。

QAD精益制造解决方案以汽车行业内广泛接受的丰田精益制造标准为基础，帮助制造商有效利用Kanban系统，使货存符合拉式补货的要求。方案将Kanban流程的电子程序表现形式与ERP核心功能相整合，实现生产制造的均衡化、可跟踪与可视性，并支持电子形式的Kanban系统及物理卡片式可视化系统。即使是远程供应商，亦可跟踪所参与制造流程的局部进展，而制造商则可以测量、控制供应商成本及货存持有成本。

QAD精益制造促进流线型供应链的信息传达，从而了解客户的真实需求，精准生产，从持续流、拉式补货及Kanban可视化等先进的制造技术中受益。软件同时提供对业务至关重要的共享服务、法规遵从、企业整合、行业行规遵守及诸如此类的众多前沿功能。QAD全球企业版ERP软件实现对数据的集中控制，从而服务于全球性经营，令整个供应链更加灵活与高效。

“我们的口号是，‘通过制造全球化，实现制造稳定化’ 这一点，在中国境内境外具有同等重要的意义。”QAD董事长兼总裁Pamela Lopker说，“中国公司在寻求压倒国内其他制造商的竞争优势时，如能采用精准、拉式系统，将会获得丰厚的回报。”

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司（原上海延锋汽车饰件有限公司，以下简称“延锋伟世通”）是上海汽车工业（集团）总公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资的合资企业，为国内知名的汽车零部件生产企业，为上海大众、上海通用、一汽大众、东风神龙、长安福特、北京现代等公司提供产品，目前已经拥有多家全资子公司和控股公司。

随着中国汽车市场的迅猛发展，整车客户对零配件的需求日益增多，延锋伟世通也由一个规模很小的公司发展成中国最大的汽车零部件系统供应商之一。随着企业规模的不断扩大，业务不断变化，ERP系统已经渐渐难以满足企业的新需求。

自主开发精益生产系统

延锋伟世通早在7年前就实施了QAD的ERP系统：MFG/PRO。这个软件由当时的合资方福特公司指定实施，实施顾问是该公司从国外派过来的。合资方之所以选择这个产品，是因为QAD的ERP软件在全球有很高的知名度，并且价格与软件复杂程度适中、功能比较完整、在汽车行业实施的案例也很多（福特本身及其很多配套零部件厂在用QAD的软件）。

实施QAD的ERP系统时，延锋伟世通公司规模还比较小，当时实施比较成功的是财务模块，采购、制造、分销等模块运行效果一般，属于模拟手工和事后输单的模式，业务流程也不够严谨。随着企业规模扩大和客户需求的增多，当时的实施模式与后来的业务变化无法相匹配。公司高层对企业管理提出了更高的要求，强调公司管理要持续改进，降低成本、增加效益。

同时，整车厂对于供应商的要求有了新变化。整车有4大模块，分别是仪表板总成、门板总成、前围总成和后保总成，总成模块的装配通常由整车厂自行完成。随着供应商能力的提高，越来越多的整车厂将模块装配的业务外包给供应商完成，这也是现代汽车物流的一个新特点。而模块供货是最复杂的一种精益生产模式，要求按照整车的排序信息生产和供应总成模块，实现总成模块同步供货，成品零库存。20xx年，上海大众和上海通用都有仪表板模块供货业务外发。

QAD的ERP软件中自带了一个看板模块，但它的功能与延锋伟世通对于精益生产的需求差别很大，事实上一个软件产品很难完全满足企业的所有业务需求。客户的需求变化和管理层对企业降本增效的要求促使延锋伟世通上海公司下决心在企业内实施精益生产系统。为此，公司特地增强了IT部门的力量，曾经在某知名整车厂IT部门工作过5年，在咨询公司做过多年高级顾问的李德清被延锋伟世通上海公司请来主抓这个项目。

是买一套精益生产软件还是自主开发呢？实施精益生产系统之前，李德清与同事做过技术评估，从软件实施成本、系统的可扩展性、可维护性和集成性等方面综合考虑之后，得出结论是基于QAD实施精益生产是完全可行的。20xx年底，延锋伟世通上海公司开始基于QAD系统开展业务流程再造项目，改造的重点是实施精益生产方式。

从20xx年初开始，延锋伟世通上海公司在QAD公司实施顾问的帮助下，基于QAD的看板模块做了大量的客户化开发，实施了精益生产系统并大规模扩展应用，主要加强了采购、制造和分销模块的实施，并开发了一个无缝集成的电子商务系统。“在对QAD系统做外围开发的过程中，我们感受到了QAD的功能逻辑设计非常严谨，大量的客户化程序内部调用了QAD的基础功能。”李德清说。 延锋伟世通的精益生产系统由生产流系统、零件流系统和电子商务系统组成。迄今为止，该系统已经成功应用于为上海大众和上海通用等整车厂的4个仪表板总成模块供货的业务，成为国内第一家承接模块供货项目的零部件供应商。并且，精益生产中的零件流系统已经拓展实施于延锋伟世通在安亭的3个工厂，150多家供应商在使用其电子商务系统。

精益生产为企业带来的转变

对于汽车制造业企业来说，物流一般会占用整个企业流动资金的30%～40%。实施精益生产系统能够帮助企业降低降库存、供应链、物流和计保人员的费用，采用精益生产系统之后延锋伟世通的物料

库存下降到2～3小时（相当于原来的1/5），节省了大量库存资金和人员，没有缘于系统的停线记录，体现出了真正的精益。那么延锋伟世通具体是怎样实现的呢？

首先，按照客户排序信息排序生产，将产品库存压缩至接近“0”的程度（仅针对排序供货业务）。其次，在工厂附近建立区域分配中心（RDC），通过物流分析，将供应商分为直接供货供应商（DD）和中转供货供应商（ED），然后确定供应商交货频率和交货窗口时间。一般情况下，RDC的送货频率为2小时，DD供应商大零件的送货频率为2小时到1天，小零件可以更长。ED供应商向RDC的交货频率较长，RDC实施菜单式服务和供应商管理库存（VMI），供应商向其支付托管费用或者自行管理其物料。应用供应商代保管库存（Supplier Consignment）技术，将RDC的库存设置为供应商代保管库存，做到工厂收货结算，这样，延锋伟世通将RDC的库存归为供应商的库存，等于将一个巨大的包袱分解成很多小包袱后，分摊出去。同时，ED供应商向RDC的供货频率较长，以及对于DD供应商实施多点提货（Milk-Run），这样可以降低供应商的运输成本。第三，应用看板技术，提供自动发布要货单的功能，可以节省大量的物料计划人员。第四，条形码扫描实时收货和发货，数据采集快捷、准确。第五，生产和物料实时监控，确保生产和物流安全、稳定。第六，自动应付，降低财务人员的工作量。 另外，电子商务系统为企业同客户和供应商之间建立了稳定快捷的沟通方式。供应商电子商务系统用来传输同供应商之间的信息，如：物料需求计划、要货单及其状态、收货信息、开票通知。要货单有3种传递方式：浏览器、强制打印和强制传真，可根据供应商的特点进行选择。与整车厂连接的客户数据接口是客户电子商务的一部分，延锋伟世通将客户数据（如：物料需求计划、要货单、排序供货信息和开票通知）封装起来，作为标准数据传入内部应用系统。

除此之外，通过精益生产项目的实施，困扰公司多年的诸多基础管理问题被暴露出来，并得到彻底解决。

追求尽善尽美

延锋伟世通的精益生产系统覆盖了生产、物料供应、分销、质量管理等业务领域，将现代精益生产技术成功地融入到了传统的ERP系统，提高了原有系统的使用价值，使企业能够灵活应对市场的新变化。目前上海公司使用的QAD系统已经不能简单地称为ERP，它能将制造和物流过程中的事务实时采集进系统，应用看板、同步供货、供应商代保管库存和自动发布要货单等技术，使库存下降、人员减少的幅度很大，供应链费用持续下降，体现了精益的特点，在支持模块供货业务方面更是达到了国际领先水平。

经过一年多的艰苦努力，延锋伟世通的精益生产系统正在逐渐成熟，该系统被快速推广应用到延锋伟世通的各大工厂。目前系统功能还不能覆盖全部的精益生产模式，现有的生产流系统只能满足模块供货业务的需求，模块供货属于单件柔性化生产模式。生产流系统将在近期的系统扩展计划中进行完善，以适应批量柔性化生产的业务需求。“精益生产系统还有很大的提升空间，功能的扩展是一方面，在降低实施成本、系统维护成本和系统稳定性方面还有很多事情要做，系统构架还要做一些改进。”李德清目前要做事情还很多。

让一个广泛应用的信息系统做到功能完善、维护简单，且固若金汤不是件容易的事情，但延锋伟世通的目标就像精益生产的目标一样：追求尽善尽美。

精益生产和ERP在延锋伟世通水火交融 ? 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司（以下简称:YFV）是一家提供汽车内饰系统、外饰系统和座舱系统的汽车零部件供应商。YFV实施QAD ERP系统已经7年，从20xx年初开始基于QAD的看板模块实施精益生产系统。YFV精益生产系统是基于QAD系统做外围开发而成的一个集成解决方案，它覆盖了生产、物料供应、分销、质量管理等业务领域，将现代精益生产技术融入传统的ERP系统。

自主开发精益生产系统

延锋伟世通早在7年前就实施了QAD的ERP系统—MFG/PRO。这个软件是由当时的合资方福特公司指定实施的，实施顾问是该公司从国外派过来的。

合资方之所以选择这个产品，是因为QAD的ERP软件在全球有很高的知名度，并且价格与软件复杂程度适中、功能比较完整、在汽车行业实施的案例也多（福特本身及其很多配套零部件厂在用QAD的软件）。 实施QAD的ERP系统时，延锋伟世通公司规模还比较小，IT部门也很弱。当时实施比较成功的是财务模块，采购、制造、分销等模块运行效果一般，属于模拟手工和事后输单的模式，企业本身的业务流程也不够严谨。

随着企业规模扩大和客户需求的增多，当时的实施模式与后来的业务变化无法相匹配。公司高层对企业管理提出更高的要求，强调公司管理要持续改进，降低成本、增加效益。

同时，整车对于供应商的要求有了新变化。汽车整车有4大模块，分别是仪表板总成、门板总成、前围总成和后保总成，总成模块的装配通常由整车厂自行完成。随着供应商能力的提高，越来越多的整车厂将模块装配的业务外包给供应商完成，这也是现代汽车物流的一个新特点。而模块供货是最复杂一种精益生产模式，要求按照整车的排序信息生产和供应总成模块，实现总成模块同步供货，成品零库存。20xx年底，上海大众和上海通用都有仪表板模块供货业务外发。

? QAD的ERP软件中自带了一个看板模块，但它的功能与延锋伟世通对于精益生产的需求差别很大，事实上一个软件产品很难完全满足企业的所有业务需求。客户的需求变化和管理层对企业降本增效的要求促使延锋伟世通上海公司下决心在企业内实施精益生产系统。

精益生产为企业带来的转变

YFV精益生产系统由生产流系统、零件流系统和电子商务系统（SV）组成。覆盖了生产、物料供应、分销、质量管理等业务领域，将现代精益生产技术成功地融入到了传统的ERP系统，提高了原有系统的使用价值，使企业能够灵活应对市场的新变化。

迄今为止该系统已经成功应用于上海大众和上海通用等整车厂的4个仪表板总成模块供货业务，其中的零件流管理系统已经实施于YFV在上海的4个工厂，150多家供应商在使用YFV电子商务系统。

目前系统功能还不能覆盖全部的精益生产模式，现有的生产流系统只能满足模块供货业务的需求，模块供货属于单件柔性化生产模式。生产流系统将在近期的系统扩展计划中进行完善，以适应批量柔性化生产的业务需求。

模块供货是最复杂一种精益生产模式，要求按照整车的排序信息生产和供应总成模块，实现总成模块的同步供货，成品零库存。

整车上有4大模块，分别是:仪表板总成、门板总成、前围总成和后保总成。总成模块的装配通常由整车厂自行完成，随着供应商能力的提高，越来越多的整车厂将模块装配的业务外包给供应商完成。这也是现代汽车物流的一个新特点。

采用精益生产系统之后延锋伟世通的库存资金下降了几千万，这是如何做到的？

首先，按照客户排序信息排序生产，将产品库存压缩至接近“0”的程度（仅针对排序供货业务）。 其次，在工厂附近建立区域分配中心（RDC），通过物流分析，将供应商分为直接供货供应商（DD）和中转供货供应商（ED），然后确定供应商交货频率和交货窗口时间。一般情况下，RDC的送货频率为2小时，DD供应商大零件的送货频率为2小时到1天，小零件可以更长。ED供应商向RDC的交货频率较长，RDC实施菜单式服务和供应商管理库存（VMI），供应商向其支付托管费用或者自行管理其物料。

? 应用供应商代保管库存技术，将RDC的库存设置为供应商代保管库存，做到工厂收货结算，这样，延锋伟世通将RDC的库存分解给了各自的供应商，减少了库货资金占用。同时，ED供应商向RDC的供货频率较长，以及对于DD供应商实施多点提货（Milk-Run），也降低了供应商的运输成本。

第三，应用看板技术，提供自动发布要货单的功能，可以节省大量的物料计划人员。

第四，条形码扫描实时收货和发货，数据采集快捷、准确。第五，生产和物料实时监控，确保生产和物流安全、稳定。第六，自动应付，降低财务人员的工作量。