根据国资委、集团公司全面开展管理提升活动的要求，我公司于20xx年6月1日起全面启动管理提升活动。按照管理提升活动工作方案的规划要求，已经完成了第一阶段的活动计划，其中自我诊断是第一阶段活动的主要内容。现将我公司自我诊断情况报告如下：

一、企业基本情况概述

（一）企业历程

20xx年4月，原一公司与原四公司合并重组，成立了新的一公司。公司注册资本5亿元，拥有具有水利水电工程总承包一级资质、市政公用工程总承包一级资质、土石方工程专业一级资质、爆破与拆除工程专业一级资质、地基与基础处理工程专业一级资质、供水企业运营资质及工程试验检测资质，是从事钻爆、挖掘、装载、运输、砂石骨料生产、混凝土拌制与浇筑等机械化作业的国有大型综合施工企业。

（二）管理机构

公司现有114个在建工程项目部和四个专业化分公司。总部机关设总经理办公室、人力资源部、财务部、资金结算中心、市场开发部、国际市场开发部、工程管理部、国际项目管理部、成本中心、技术中心、专家委员会、安全质量环保部、机电物资部、成套供货部、纪委监察部、审计部、法律事务部、党委工作部、工会和综合管理部20个职能部室。

（三）管理现状分析

1、问题分析

公司的经营规模和管理能力得到了较大的提升，但存在的问题依然非

常严峻。一是与一流建筑企业相比，公司在发展规模和质量上还有一定差距，尤其是国际工程的规模和效益还没有达到预期目标，对公司的贡献还不够大；二是各单位之间发展不平衡问题突出，部分单位没有跟上公司发展的步伐；三是人才结构不合理、数量不足、素质不高的问题没有得到根本解决；四是少数干部精神不在状态，素质和思想作风跟不上形势发展的需要；五是经营规模的快速扩张与资源不足的矛盾仍然存在。

2、面临的形势分析

公司目前面临的不利因素。

一是面临着宏观经济环境的压力与考验。当前世界三大经济体处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩；从国内看，上半年我国GDP增速三年来首次跌破8%，经济下行压力加大，各种潜在风险和矛盾不断增多。在此环境下，新开工项目少，少数项目中标后迟迟不能开工，或是开工后又停工的现象时有发生。此外，部分业主通过多种方式转嫁风险，使得我们应收账款增多，变更索赔难度加大，经营风险增加。

二是面临经营风险持续加大的压力与考验。当前国际市场竞争日趋激烈，汇率持续波动，以及部分地区政局不稳,国际项目经营难度进一步加大。此外，我们即将首次在海外实施铁路项目，首次实施BT项目，这都对我们项目掌控和经营能力提出了严峻考验。

三是面临着尾工项目数量多、高强度履约带来的压力与考验。今年一大批尾工项目急待“关门”，同时在建项目规模大、战线长，履约任务

极其繁重，这对我们解决规模扩资源不足的突出矛盾，确保安全生产和全面履约，提出了更高的要求和更大的挑战。

公司面临的诸多有利环境。

从国内市场看，我国经济发展长期向好的趋势没有改变。随着十八大的临近，为保持经济平稳较快发展，国家已根据形势变化加大了预调微调力度，采取降息等扩大需求、拉动投资的政策措施，经济环境将逐步好转，这对我们企业发展将更为有利。在传统领域，“十二五”期间中央和地方政府投资估算为1.8万亿元，常规水电开工目标将达到8300万千瓦，抽水蓄能电站开工目标将达到8000万千瓦，公司传统主业发展空间广阔。在非水电领域，国家已密集出台一批区域发展战略规划，积极有序发展新能源，继续支持重大基础设施建设，非水电市场繁荣，这有助于公司巩固大建安格局。

从国际市场看，国际工程承包市场正处于一个较快的发展时期。在亚洲、非洲、南美洲等国家，建筑市场呈现良好的发展态势，未来3年中国将在非洲投资200亿美元，加上CGGC的国际影响力不断提升,为我们加快实施国际化战略奠定了坚实的基础。

从自身来看，公司强力推行“从严、务实、精细”的工作方针，管理成效明显，生产经营稳步推进，国际化战略加快实施；各级领导精神饱满，班子团结务实，思路清晰，全体员工爱岗敬业、信心十足，企业凝聚力和向心力进一步增强，成为了我们加快发展的无穷动力。

二、自我诊断的必要性

开展管理自我诊断是国资委和集团公司开展管理提升活动的要求，也

非常符合公司目前的实际需要。通过全面查找在企业管理中存在的诸多短板问题和薄弱环节并进行整改，逐步建立并形成公司自有的企业管理文化，对全面加强公司的管理并实现提升管理水平具有极其重要的意义。

三、自我诊断的方法

此次管理自我诊断采取自下而上的方法，由公司机关各部门根据管理业务范围和各子分公司、项目部的管理现状进行全面的自我诊断并提交诊断报告。自我诊断报告包括：诊断内容、存在的问题和不足、存在问题的原因分析、整改提升的措施和整改提升的节点时间。在机关各部门和各子分公司、项目部诊断报告的基础上，由公司管理提升活动领导小组办公室进行分类归纳和分析，并形成集团公司的管理提升自我诊断报告。

四、自我诊断过程情况

公司的自我诊断工作从20xx年6月1日开始启动，历时2个月的时间。6月1日-6月30日是机关各部门和各分公司、项目部自我诊断阶段。7月1日-6月15日是归纳分析阶段。7月15日-30日是形成公司自我诊断报告阶段。

五、自我诊断综合分析

通过对各部门、各单位报送自我诊断的归纳分析，我们认为：

1、此次自我诊断占比例最大的是基础管理和项目管理，基础管理和项目管理是管理提升的绝对重点。通过全面开展管理提升活动，夯实管理基础，提升管理水平，可以达到提高企业的盈利能力的最终目

的。

2、在分类分析的过程中我们注意到，公司层面很多共性的基础管理问题都集中体现在职责不明确、流程不清晰。因此需要持续进行管理制度体系的更新、改进，在企业管理的实践中不断健全和完善各项管理制度，实现管理创新，使各项工作达到管控科学、可操作性强。

3、项目是企业管理的前沿，是企业效益的源泉。作为公司对项目的管理是宏观层面的，主要履行监控职能。但是从做强做大分公司、项目部这一管理提升目标上看，更大的提升空间应该是项目的现场管理方面。公司要将管理提升活动延伸到项目部，特别是针对项目基础管理和外协队伍管理的薄弱环节，要督导各子公司扎实开展项目管理和外协队伍管理专项提升活动，提高对项目的管控能力和赢利能力。

4、执行力不到位是造成管理问题表象的根源。企业的管理制度有了，最关键的是制度的宣贯和执行。文件和流程是固化的管理行为指令，合理授权和规范履职是职责分明、管理有序的基本保障。因此加强执行力是实现企业管理提升的基本保障。本次自诊断尽管只有一个部门提出执行力问题，但是其重要性应前置到首位，这也是公司将制度宣贯和强化执行力作为管理提升第一个专项活动的主要原因。

七、自我诊断存在的问题

1、本次自我诊断工作由于时间比较仓促，自诊断存在不全、不准、不透的现象。

2、各单位和部门对自诊断工作的重视程度和安排不均衡，存在深度、覆盖面不够等问题。

3、在自我诊断环节中，由于诊断方法不够科学和专业，存在对问题的描述不够清晰、分析不够透彻、重点把握不够准确的情况。

八、下一步自我诊断工作计划

1、在第一阶段自我诊断的基础上规范自我诊断的方法，明确自我诊断的重点，全面进行一次复诊。

2、由各子分公司针对各单位的自我复诊报告，研究确定本单位的专项提升活动项目。

3、按照集团公司和各子分公司的管理提升活动实施方案部署，以实施专项提升为重点，全面整改在企业管理上存在的问题，实现全面管理提升。

第二篇：水电十四局有限公司管理提升活动自我诊断情况表

附件一： 管理提升活动自我诊断情况表

单位名称：中国水电十四局有限公司

序号类 别短板或瓶颈描述

一发展瓶颈

资金管理

业主资金短缺，资金链断业主资金短缺，造成资金链断裂，影响工程施工；公司垫支施工，施工成本加大，人工成本裂大幅上涨导致工程分包成本亏损，严重制约公司经营发展。

项目非正常停工，经济问项目非正常停工，经济问题难以在短期内得到圆满解决，公司发展受到制约。1题得不到解决

对于大型（产业）投资项目，不具备大规模发展实力，只能采取小规模滚动发展，不宜快速投资资金积累不足，错过形成规模，且容易错过最佳投资时机。对于BT类项目，往往因投资规模巨大，公司很难介最佳投资时机人力资源管理

受当今社会人力资源结构、工作环境艰苦、工资待遇、家庭因素等一系列因素影响，水电建

人才流失严重，核心竞争力减弱员工对企业的忠诚感减弱，随着项目的不断拓展引进人才，增加人力成本支出。

公司的商业机密、核心技术等重要资源会随着人才流失而外泄。

随着公司规模的不断扩张及转型，管理人员数量不足、综合能力和素质不强，难以完成精细

2公司从承包商向承包商与投资商结合转型、从以国内为主向国内外一体化转型，公司从单一

的施工及相关的纠纷转变为投资、采购、设计、担保、融资等多领域的复杂化的管理，公司

人才匮乏，制约公司发展国际工程的快速发展，有经验的技术管理人员急缺，且流动性大，难以满足精细化的技术管

市场开拓及中标后的项目管理中，建设单位对持有高级职称、一级建造师等方面的高级管理

人员控制较严，压证时间长。

规模扩张与专业化人才队伍资源不匹配；高技能人才特别是高水平、高素质的研发人员不足

市场开拓

国内建筑能力严重过剩，国内外严峻的经济形势和传统主业国内水电市场逐年萎缩，其它建筑市场则生产能力严重过3持续发展压力大剩，市场竞争异常剧烈，在以订单为生存根本的建筑业，市场营销能力不足，持续发展压力

市场容量有限，市场开拓受业主资金严重短缺的影响，国家投资放慢，国内几家大客户（发电公司）的项目处于缓建投资管理

优质资源储备不足，获取云南风电市场已基本被五大电投公司占领，公司业务开拓能力与五大电投公司相比存在较大4资源能力相对薄弱差距。备 注

附件一： 管理提升活动自我诊断情况表

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投资业务结构单一，抗风公司开展的风电投资业务发展到一定的规模，就会对电网产生冲击，风电面临着无法全额上二管理短板

安全管理

安全考核、检查力度不海外项目跨度大、距离远，各类安全检查考核频次和覆盖面不满足制度要求，不能有效对项足，应急处置意识有待提目部安全管理工作进行监管督查； 各类应急管理培训和应急演练工作开展滞后。

管理人员安全意识不到部分项目管理人员安全意识不到位，安全管理制度执行力不足，全员安全责任制未得到充分1位，安全管理有待加强落实；对安全风险的管控处于事后被动管理状态。

安全生产标准化有待加强国际工程安全生产标准化推进实施进展慢、实施水平差异较大。

项目安全生产管理水平不部分项目安全管理资源配置不合理，高素质的安全管理人才太少，难以满足公司现有发展速均衡度、规模对安全生产管理的需求。

建设资金不足，现场停工、窝工严重，工程施工不正常，变更索赔等经济遗留问题处理缓

发包人及监理人审核滞后、双方争议问题较多，严重制约了补偿索赔工作的进度。

主合同无价差调整条款或调差不及时，项目亏损较大。

变更索赔工作存在签证滞后、签证计量不符合要求、反复签证等问题；

受多种原因制约，变更索赔工作较被动，全员参与意识不强，激励机制没有较好发挥作用，

部分项目原始资料收集不全，存在先施工后办变更的现象，痕迹管理有待加强。

个别项目承揽的合同外工程，在签订补充协议时，未严格按要求进行报审及合同评审，甚至

工程计量工作滞后，现场签证工作不到位，计量台帐有待完善。

申报“国家高新技术企业”及“科技创新型企业”尚有诸多难题；

科技成果质量的提高及转化，仍需在产、学、研相结合的道路上有所创新

大部分二级单位没有成立法律事务机构，没有配备专职法律事务人员，给二级单位法律审核

公司内部机构改革进程较快，部门职责、人员配置相对滞后，影响正常工作开展。备 注2变更索赔34科技创新科技创新申报难科技成果运用有待提高机构设置组织机构不能满足现有管部门职责不明，人员配置

附件一： 管理提升活动自我诊断情况表

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个别项目领导重视不够，分包工程报批不及时。

个别项目分包补偿超权限审批，计日工使用不规范

5分包工程管理部分项目施工前未签订合同，造成完工结算扯皮，增大了项目管理成本。

分包结算中财务代扣代交分包商预交个人所得税，审计风险较大。

国际工程分包商引入控制不严谨，分包管理机制有待完善

材料核销不及时，预付材料款长期挂账，

财务管理

预算管理工作基础薄弱，表现为全员参与度不够、领导重视不够、全面的基础分析不够、部

预算管理基础薄弱预算管理在执行层推行深度和力度不够，预算执行力不强，管控能力弱。

会计基础工作不够规范，债权、债务核对不及时，内部固定资产、材料调拨账务核对不及会计基础工作薄弱时；报表编制在完整性、准确性等方面存在问题

清收欠款任务较重应收款项高额挂账，催收工作迟缓，资金压力和财务风险加大；

工程结算款回收周期长，海外项目结算周期长，资金支付审批程序复杂，资金回收周期较长，影响项目流动资金的使6税收策划有待加强企业所得税研究开发费加计扣除业务流程的规范性及系统性仍待加强；

项目建造合同执行差异较大，执行水平不高，“已完工未结算”余额挂账较大，主动适时对

建造合同执行差异较大已经发生改变的建造合同预计总收入、预计总成本进行调整的力度不够，导致建造合同执行

未完施工增幅过快部分项目已完工程结算工作严重滞后，导致未完施工增幅过快，占用较高，经营风险剧增；投资项目成本控制有待加投资项目建设应加强后续各投资项目在设计、招标、项目实施及竣工决算阶段的成本控制；强并在运维管理中高度重视设备保养、定检和备品备件的管理工作，确保投资项目收益。党建工作

学习记录不健全部分项目部中心组学习、反腐倡廉教育学习缺少记录资料

党风廉政建设专题会召开部分项目部未能按时召开党风廉政建设专题会不及时7党务人员培训力度不够，党务人员大部分未经过岗前培训或在岗培训；党建工作的创新力度党务工作管理力度不够企业文化缺乏新意在企业形象宣传方面工作力度不够，缺乏新意。

厂务公开透明度需加强厂务公开程度不明确，员工无法及时参与项目部工作、活动

法律事务备 注

附件一： 管理提升活动自我诊断情况表

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法律审核覆盖面不够因人员数量和组织结构制约，公司目前的法律审核没有完全覆盖到分公司及项目部。8国际业务法律事务工作处国际工程业务面临的法律环境复杂、法律文化差异显著，可利用的外部法律资源及国际业务

于起步阶段，整体工作水法律风险管理研究成果相对匮乏，法律事务工作整体开展水平暂时无法有效满足国际业务发风险管理

十四局部分海外项目支付币种为欧元、中非法郎、西非法郎，而目前人民币对欧元持续升汇率风险加大部分项目部合同风险识别与控制措施不到位，现场管理人员对合同风险源识别的意识不强，

合同风险识别与控制措施9有待加强在固定总价承包合同模式下项目部风险加大，成本压力增大，在控制外部风险以及工程成本

控制方面需进一步加强

个别项目业主为减少工程建设投资，聘请社会中介机构进行审计审计风险防范意识不强审计成果的利用和推广工作不全面，一些审计查处的问题没有在全公司范围内完全杜绝。

民工工资发放监督机制有个别项目对分包队伍的农民工工资发放到位情况监管机制不完善，工资由发包方代发，因分待完善包单价偏低，有加重项目部亏损的风险；农民工流动性大，打卡代发工资操作不受控。人力资源管理

人员配置（数量和素质）不满足实际管理需要，特别在经营管理方面高端复合型人才紧缺，人员配置不足,精干人员较少。

公司将全面推行“全员营销”战略，完善市场营销网络体系，加大营销队伍人员的培养力

度，使全公司从上到下，从干部到员工都成为市场营销的一员，实现“一岗多责”。10人才培训有待加强公司整体年轻化、工作经验不足，有待开展专业培训和岗位培训

海外项目当地劳工特种作业人员培训及取证资料未及时统计，安全及特种作业人员证件管理

等有待完善；对国际业务、非水电基础设施业务形成系统性的技术支持需要努力。

人员储备不足、断层现象技术工人的老龄化问题严重，一线后备力量短缺严重

制度建设

11个别领域的制度体系不完公司在投资业务、海外业务等法律事务方面缺乏相关管理制度；不利于公司风险管理及业务

公司未颁布行之有效的工法和专利管理办法；执行力

部分项目部各项管理制度体系均已建立，但随着实际情况的变化，制度的更新或者废止不及管理制度更新不及时、执12时；贯彻落实管理制度的力度不够，管理人员的执行力不足，没有层层落实，制度执行中出行力度不够备 注

附件一： 管理提升活动自我诊断情况表

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部门职责有待明确部门之间职责不清晰，出现推诿、扯皮现象。

信息化管理

项目综合系统需要改进和加强的方面：第一，提高系统运行速度；第二，强化领导系统的运项目综合系统用；第三，使系统录入的内容及格式与实际工作尽量相符，实现日常工作直接进入系统办公（POWERON）需补充完善13加强风电场的信息化建首先按照国家风电信息管理的要求，目前者磨山风电场现有的自动化设备已不能满足电网公

设，满足风电场管理需要司对数据报送的要求，其次从聚能公司风电场信息化管理的需要，也需要加强风电场的远程股份公司信息系统互不兼目前股份公司各部门管理系统多，相互不兼容，重复劳动多

容，重复劳动多

项目管理

精简化管理是制约项目生产经营优劣的决定性因素，协作队以及工序间的协调管理工作严重

项目管理模式有待创新制约项目可持续发展，借鉴国内外建筑企业管理思路，整合项目管理机构设置及岗位配置，

强化项目前期评估和完工如何进行前期的项目评估和完工后的评价，以及如何对历任项目班子成员进行奖励。实施项目区域跨度大，距离较远，在质量和体系运行管理工程中，后方对项目的管控、支持

过程管理有待加强、服务难度较大，对现场的检查、考核、内审工作带来不便，造成过程管理形成间隙性管14进一步完善竣工档案管理制度，制定相关管理规范， 加强人员培训，保证竣工资料整理质量

竣工档案管理有待完善工档案资料种类繁多，前期档案资料未按竣工要求格式编制；缺乏专业管理人员；文件重发

、漏发、复印纸张浪费现象任存在；竣工文件资料收集整理保存归档不及时，易发生遗失。

公司进入非水电市场后，特别是铁路工程，对质量管理体系建立的理念和要求以水电工程有

非水电标准化建设一定的差异，业主已形成了“四个标准化”建设的管理要求，我们在认识上和习惯性做法

区域化管理亟待完善和加目前公司在建项目布局已明显呈现区域化的特点，必须加大力度推进区域化管理工作，使之质量及体系运行

管理留下证据不充分和针对性不强。虽然做了大量记录，但没有针对构成生产的要素和施工15备 注

附件一： 管理提升活动自我诊断情况表

单位名称：中国水电十四局有限公司

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国际项目体系管理有待完国际工程的质量管理体系，目前主要由公司海外事业部进行监控。因管理跨度大，适用法规设备物资管理

设备出租难度大现有的通用设备服务时间较长，设备老化，修复困难，市场竞争困难。

由于科技日新月异的发展，而中心的修理人员参加新技术学习的机会较少，厂商及供销商的

修理断链技术封锁、提供的随机资料不健全，特别是一些大型进口设备。专业修复后的相关检测设备

设备采购审批、招标时间设备采购审批、招标时间偏长，设备组织发运滞后，采购程序需要优化，采购效率有待提高16现场设备管理维护工作不到位，基础资料不完整，运行安全事故较多，非正常损坏严重，设

设备现场管理不到位备下场后的完好率低，不能满足后续工程使用的要求；物资配件采购缺乏预见性和计划性，

小型设备物资管理有待加二类机电及工具等小型设备领用出库后，由领用厂队直接进行管理，因无专人管理厂队仓市场开拓

投资项目审批程序复杂，公司没有充分的自主决策权，对一些好的投资项目，容易因审批流程过长或上级公司不能确投资项目没有统一的投资投资审批界定条件。目前的投资项目，投资收益与风险并存，有时只有承担一定的风险，才17加强与集团沟通，争取项加强公司与股份公司市场开发部的沟通，争取股份公司在优势项目的支持得到更多的市场份额。二次营销有待加强在建项目的管理团队，常以“内部经营责任书”考核内容为项目第一要务，在项目实施过程中，对周边市

场的延展常缺乏动力。备 注