娃哈哈非常可乐成 功推广的

案

例

分

析

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目 录

一．案例背景.............................................3

二．案例回放.............................................3

三．市场分析.............................................3

四．产品SWOT分析........................................4

五．SWOT分析小结.........................................5

六．战略定位分析.........................................6

七．营销策略（4P）分析...................................7

八．结论.................................................8

九．问题与建议...........................................9

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一、案例背景

21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？

让我们回顾历史，19xx年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—20xx年的时间段分析展开的。

二、案例回放

1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，20xx年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。

非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

三、市场分析

众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非 3

常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。

四、产品SWOT分析

1.优势

1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。

3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。

2．劣势

1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。

2）资金实力对比。1996、19xx年可口可乐公司的全球营业总额都在 4

185亿美元以上。19xx年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈19xx年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从19xx年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。

3）缺乏成熟的碳酸饮料生产销售的运作管理经验。虽然顶尖的生产设备可以通过大量资金购买，但是短时间内难以研发出符合消费者口味的可乐工艺。

3.机会

1）饮品工业发展迅速，饮品销量增长迅速，市场潜力巨大。

2）随着改革开放的深入，广大农村居民的收入有很大提高，农村消费市场潜力巨大。

3）可以利用本土企业的公共关系优势，获得政府更多的扶持。政府也一直在鼓励消费，拉动内需。

4.威胁

1）以可口可乐和百事可乐为首的外国饮料巨头纷纷抢滩并且迅速占领的80%的碳酸饮料市场。

2）本民族也存在一些具有竞争力的饮料企业，并占领着小部分市场。

3）消费者的需求不断变化并且越来越崇尚健康的生活方式，而碳酸饮料则被渐渐忽视，同时其替代品越来越多且不断推出市场。

五、SWOT分析小结

综合SWOT分析，非常可乐的劣势主要表现在品牌的心理渗透，而非常可乐可以借助其民族品牌的优势，利用民族情感这一心理因素进行弥补。非常可乐就以“喝中国人自己的可乐”为诉求打入市场。 5

并且非常可乐可以利用娃哈哈集团完善的销售网络进行销售，从而能够使它快速推向市场并且大大节约成本。所以其优势大于劣势；娃哈哈的威胁主要来自“两乐”的竞争，但是“两乐”的目标客户群只是集中在城市，可以说农村市场还是空白的。并且农村市场随着居民的收入不断增长市场潜力越来越凸显，娃哈哈非常可乐可以借助娃哈哈集团的遍及农村的销售渠道迅速占领农村市场。所以其机会大于威胁。

六、战略定位分析

1）非常可乐市场细分方面非常合理，避开“两乐”的市场定位十分恰当。“两乐”走城市市场路线，我就避其锋芒走相对空白的农村市场路线。

2）农村消费者对价格比较敏感，在价格定位方面，非常可乐比两乐便宜10%到20%。

3）就像王老吉以“怕上火”这个概念打动消费者赢得市场一样，非常可乐以“喜庆”这一概念推向市场取得成功。非常可乐被赋予了中国人重视的“喜气”传统文化正好切合中国广大农村市场需求。

4）一个成功的产品推广离不开成功的品牌定位。非常可乐将其品牌定位于“民族的，喜气的”，主打民族情感这一张王牌，从而打动消费者内心的感性需求。

七、营销策略（4P）分析

1.产品

1)娃哈哈公司在广泛市场调研的基础上，根据中国人的口味研制出可 6

乐型碳酸饮料。含气量高，刹口感好，不添加任何防腐剂。

2)采用红色为基础色调，迎合了农村市场主要在节庆喜事中饮用可乐和赠送可乐的消费喜好。

3)产品上市速度快。非常可乐从项目开发到上市仅不到一年时间，上市前一个月才定下“非常可乐”品牌，但却能够一举成功。

4）生产制造中节约成本。产品引进欧洲先进设备高效率生产，分摊到每瓶的设备折旧成本可忽略不计。

2.价格

非常可乐系列将市场主要定位于农村市场，而农村消费者对价格比较敏感。非常可乐以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里600ml PET包装可口可乐一般2.6—2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1—2.2元／瓶)，具有较大优势。

3.渠道

1）“联销体”模式：每年开始，特约一级经销商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后每次提货前结清上一次的货款。一级经销商在自己的区域内发展特约二级批发商。

2）充分利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。

4.促销

1）广告：非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。使得整个中国都在短时间内知道了非常可乐的存在。 7

2）赞助：为了扩大知名度，非常可乐为多项活动提供了赞助。如：江西卫视中国红歌会。

3)经销商促销：公司根据一定阶段内的市场和竞争对手变动，以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销策略。利用经销商为厂家销售，借中环之力、中环之网快速铺货、快速销售，这是一种合作性很强的营销策略。

4)消费者促销：“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体加以宣传。

八、结论

非常可乐的成功推广主要在于它抓准了空白的细分市场，差异化的战略地位以及结合自身优势的完善的营销策略。它的成功推广使民族企业看到了强大复兴的希望，更重要的是它对于一个企业如何永葆青春，进行品牌延伸和推出新的产品组合提供了可借鉴的发展道路。以下是它的可借鉴之处：

1）跨国企业往往凭借其雄厚的资金支持，世界领先的技术和成熟的运作管理经验而迅速占领市场。民族企业如果直接与其在一线市场上竞争则会遭到跨国企业的激烈反击，往往通过价格手段或兼并收购来打垮民营企业。民营企业应根据自身财力等情况，避其锋芒，细分市场（非常可乐的细分市场为广大的农村市场），选择一部分目标市场。然后利用自身的差异化优势赢得市场，等到自身力量足够壮大强大时再反攻。

2）民族企业可以考虑进行情感性利益的品牌定位（非常可乐的定位 8

为“民族的，喜庆的”），激发国人的爱国情绪。

3）充分利用资源。对于外来品牌，民族企业应充发挥自己本土化优势，整合政府资源以及媒体公共关系资源进行营销造势。

4）利用原有的销售渠道进行销售，从而将产品快速推向市场。

九、问题与建议

1）非常可乐在产品包装方面过度模仿可口可乐的红色基调，不利于产品的创新。随着人们对食品安全越来越重视，人们对高健康，高品质的产品的渴求度大大提升。想到可乐，很多人自然会联想到红色包装的可口可乐，这种“红色的”可口可乐还给人传递了一种不营养不健康的产品形象。我们建议非常可乐可以从产品包装形象的塑造上突破，考虑一种更加“绿色”健康的包装形象，这样既能够突出民族产品的创新性，又能以一个“健康”的产品概念打入市场。

2）娃哈哈的品牌定位为“民族的”。众所周知，可乐的主要消费人群是14—28岁的年轻人。改革开放以后，随着国门的打开，西方物质与精神文化的大量涌入，年轻人对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。隐藏在这种时尚背后的，是追求新奇的动机，是对国货差强人意现实的不满。这张“民族”王牌在新时代的潮流下也会大大制约年轻消费者对非常可乐的消费，进而阻碍非常可乐的发展。这时就需要非常可乐进行重新定位，塑造一个更加迎合消费者心理并且添加现代时尚元素的品牌形象。

3）“有喜事当然非常可乐”这一情感定位在新时代的形势下有点狭隘。可乐是一种高频次重复消费的饮料，这种偏于狭隘的定位不利于产品 9

的大量消费。应该针对主流市场—年轻人重新定位，凸显年轻人那种自由、张扬的个性。可以参照百事可乐“新一代的选择”，如以“非一般的我自然非常可乐”来表达年轻消费者富有个性的心理诉求，赢得市场。

4）非常可乐在城市市场上严重缺失，影响了品牌形象的传播。不禁让人觉得非常可乐只是乡下人喝的可乐，这就阻碍了它日后进军城市市场。非常可乐在一边巩固农村市场的同时，也应该积极开拓城市市场。但应该进行市场细分。比如说研发“情侣可乐”，K歌时喝的可乐等，在这些细分市场上面挖掘市场机会。

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第二篇：娃哈哈非常可乐的营销组合策略

19xx年5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心4月份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原来的拳头产品——娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为18％，比后来居上的乐百氏低了14个百分点。这种放弃拥有3亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义何在?事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋糕做得更大、更精?对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优、劣势分析。

(一)可乐市场及竞争对手状况分析

1．市场快速增长。19xx年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在19xx年已提前3年实现1000万吨目标的基础上，又以18．8％的增速跨上了1200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50％左右。

2．可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大、代价大。

3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二、全球第六。

4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。5．行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。

6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐、中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。

(二)娃哈哈的优、劣势分析

1．优势

(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。

(3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产

效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。

2．劣势

(1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手。

(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。

(3)人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。

(4)资金实力对比。1996、19xx年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。19xx年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈19xx年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从19xx年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。19xx年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。

(三)非常可乐的营销策略

1．产品

非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装全部采用塑料瓶。

2．价格

娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐20％的单价推出(超市里600mlPET包装可口可乐一般

2.6——2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1——2.2元／瓶)，具有较大优势。

3．渠道

利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。

4．促销

非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。

首战告捷，19xx年下半年非常可乐系列销售约1.5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单金额已达2亿元，而其实际月产值仅5000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，19xx年非常可乐以10万吨销售量夺得全国可乐市场2％的份额，发展势头很是不错。19xx年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的15％，超过了“老二”百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。“如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。但可口可乐在中国的发展主旨是‘共同发展’，不会这么做。”

(四)娃哈哈的战略安排

在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。

1．扩大产量19xx年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的3条猛增到了10条。非常可乐的年生产能力达到100多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有碳酸饮料生产线3条，可乐产品年产量不足20万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐200多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。”

2．寻求新的产品诉求点娃哈哈集团内部对于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。

3．准备价格战19xx年末，百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2334万标准箱增加到6170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得20xx年的产量一下子增加了200万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。

4．产品多样化果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社20xx年版)