咖啡巨头星巴克的O2O实践及启示

和星巴克线上（online）高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理三重作用相比，国内餐饮同行大多还处在O2O初级试水阶段。品途网通过对星巴克的O2O实践进行整理，以期给国内餐饮O2O从业者特别是本土餐饮企业一些有益启示。

品途网近日在研究美国餐饮企业O2O化时发现，星巴克（Starbucks）作为一家老牌的咖啡企业不仅在线下拥有极佳的口碑，而且其积极利用互联网打造品牌形象，积累了相当多的成功案例及经验。品途网发现，和星巴克线上（online）高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理三重作用相比，国内餐饮同行大多还处在O2O初级试水阶段。品途网通过对星巴克的O2O实践进行整理，以期给国内餐饮O2O从业者特别是本土餐饮企业一些有益启示。

一、星巴克O2O实践历程

星巴克成立于1971年，通过快速扩张，到1992年6月其在纳斯达克上市时星巴克已经成为世界上最大的咖啡企业之一。星巴克在其CEO霍华德·舒尔茨的领导下一方面格外注重客户体验，始终致力于提供最好的咖啡及咖啡消费环境；另一方面，星巴克也十分注重利用互联网（Online）来营造线上社区为其整体品牌形象服务，以配合和促进线下（Offline）门店的销售。星巴克快速接受新事物速度较快，其互联网之路从1998年开始逐步展开。

建立网上社区，使线上为线下服务

品途网研究发现，星巴克是最早触网的传统餐饮企业之一；早在1998年星巴克就上线了官方网站Starbucks.com，以方便越来越多的网民通过网站来了解星巴克。星巴克CEO霍华德·舒尔茨当年更大的一个想法是把星巴克打造成一家通过网络销售咖啡、厨房用品等产品的互联网公司，由于时机不成熟而最后放弃。20##年舒尔茨卸任CEO后，星巴克的互联网之路进展相对缓慢。到20##年舒尔茨重新担任CEO时，星巴克面临极大的困境，其中一个困境便是星巴克并没有在年轻的互联网消费者中建立如同线下的品牌优势。

为此，星巴克在20##年3月股东大会（也就是舒尔茨重任CEO后的第一次股东大会）上发布了其互动网上社区MyStarBucksIdea.com，以鼓励消费者通过这个网站给星巴克提建议。和很多企业把网站仅仅当做门面不同，星巴克切实重视网民的反馈，到20##年3月My Starbucks Idea五周年时，星巴克共收到了15万条意见和建议，其中有277条建议被星巴克实施。品途网认为，星巴克通过网上社区（Online）鼓励消费者提出建议，并在线下门店（Offline）做出相应调整，这使星巴克重新回到了快速发展的轨道，也建立了其在年轻消费者心目中的品牌形象。

门店普及免费网络，吸引线下消费者

星巴克把自己定位为客户除工作场所和家庭外的第三空间，为客户尽可能提供便利以增强客户黏性。品途网搜集历史资料发现，作为为客户提供便利的一项措施，星巴克早在20##年和微软合作，开始在门店里为消费者提供Wifi收费网络服务。为提供更好的Wifi服务，星巴克一方面是换更好的运营商合作，从MobileStar到T-Mobile，最后在20##年选择有覆盖更好的AT&T的无线网络服务；另一方面，星巴克逐步把Wifi网络改为免费提供，并且逐步放开了使用时长限制。到20##年7月，星巴克开始在全美提供无需注册、无时长限制的免费Wifi。

20##年10月20日，星巴克正式启动了StarbucksDigital Network（星巴克数字网络）服务，使顾客在星巴克门店内可以通过免费的Wifi网络，免费阅读华尔街日报、纽约时报、今日美国、经济学人等付费内容。品途网研究发现，星巴克提供免费线上服务（Online）为线下门店（Online）吸引并留住了大量顾客，无论从收益还是品牌角度考虑都相当成功。

利用社交网络，高效进行品牌推广

20##年Facebook上线、20##年YouTube成立、20##年Twitter发布，社交化网络时代的到来给传统企业带来机遇的同时也使它们面临巨大挑战。星巴克顺应潮流，在20##年11月就注册了YouTube账号，并组建专门团队运营其Facebook、Twitter和YouTube账号。凭借线下良好的品牌声誉和线上妥善的运营，星巴克成为了各大社交网络上最受网民喜欢的餐饮品牌之一。截至到20##年4月17日，星巴克的YouTube账号有17587位订阅用户，其视频被观看次数达749万次；星巴克的Facebook账号共收到过3426万“喜欢”（Like）；而其Twitter账号的粉丝数更是高达365万人。

除了以上三个社交媒体及社交网络外，星巴克也积极利用Pinterest、Instagarm和Google 等后起社交网站为自己服务。截至20##年4月17日，星巴克的Pinterest有81340个粉丝，远高于其它餐饮企业（同期麦当劳仅有2190个粉丝，肯德基仅有1644个粉丝）；星巴克的Instagram账号有118万粉丝；而其Google 账号也有高达153万个粉丝。

和传统媒介相比，以Facebook和Twitter为代表的社交网络和社交媒体能更高效地进行品牌营销推广。品途网发现，由于星巴克的大力重视并积极实践，其已经在主流社交网络及社交媒体上建立起非常好的品牌形象；这对于星巴克把品牌形象渗透到年轻用户，为未来进一步发展打下了良好基础。

移动互联网时代积极进行O2O探索

互联网的一大趋势是社交化，另外一大趋势是移动化。在移动互联网时代来临之际，星巴克也已经做好相关准备并取得了不少成功经验。20##年前，星巴克为客户提供短信查询附件门店的服务；根据客户在其网上社区My Starbucks Idea的建议，20##年9月星巴克正式上线了第一个客户端myStarbucks，使用户能更快捷地查询到附近店铺及菜单饮品信息。此后，星巴克发布了多款iOS和Android版的应用，其中20##年11月发布的Starbucks Cup Magic APP和20##年6月发布Early BirdAPP属于创意型应用，通过带有乐趣或鼓励的方式进行营销，取得了非常不错的效果。

而在对O2O至关重要的移动支付领域，星巴克的力度和动作更大。20##年1月，星巴克就发布了移动支付的客户端，在第一年里星巴克移动交易额就超过2600万美元；到20##年1月，共有超过700万顾客使用星巴克的移动支付APP。星巴克另外一个大动作是在20##年8月向移动支付企业Square投资2500万美元；紧接着11月7日，Starbucks正式在其门店使用Square服务。20##年1月初，星巴克在其美国7000多家门店开售Square刷卡器，以10美元购买激活即送10美元余额的方式来进行促销。品途网认为，通过自己的技术开发以及和Square进行密切合作，星巴克已经在移动支付领域迈出了重要步伐，这将为星巴克O2O线上线下融合及进行更高效管理提供坚实保障。

二、星巴克O2O实践成功经验总结

星巴克积极探索O2O道路取得了巨大成就，品途网20##年4月16日发布的文章《美国餐饮企业O2O化排行榜 星巴克居首》里，美国餐饮新闻网（NRN）以美国主流的三大社交媒体及社交网络（Facebook，Twitter和YouTube）为衡量指标对各大餐饮企业的社交化程度进行了排名，星巴克以107.09的总分高居美国餐饮企业社交化排行榜榜首。

品途网在分析星巴克的O2O实践时发现，其成功首先依赖于线下建立好的强大品牌优势，星巴克在四十多年的发展历程中一直坚持给顾客提供最好的咖啡和最佳的服务，其品牌美誉度受到各方高度肯定。其次，星巴克积极主动尝试新事物，敢于用新技术去改造和提升其传统服务。和其它传统企业相比，星巴克的创新意识更强，其领导人直接参与和推动线上线下融合，无论从重视程度还是动作力度上都更为果断。再次，星巴克在利用互联网进行品牌营销和推广方式上也有较多可取之处：

星巴克线下已经有大量的用户，所以它在利用互联网进行营销推广时并不是以增加新顾客为第一出发点，而是更加重视维护已有的客户关系。通过互联网和线下已有良好关系的顾客建立新联系，依赖忠实客户在网络上宣传星巴克的理念进行口碑营销，最终达到增加新顾客的目标。同时，星巴克举办线上创意活动（如个性签名饮品），通过星巴克的奖励项目（My Starbucks Rewards）鼓励顾客积极分享，以加大网络传播广度。另外，星巴克一向坚持公益，其在网上推广时注重把品牌营销及公益紧密结合，号召网民参与的同时提高自己的美誉度。最后，星巴克采取全平台营销，而且根据Facebook、Twitter、Pinterest等平台的不同特点来进行对应的运营及开展有针对性的活动。

到目前为止，星巴克已经建立了官方网站 网络社区 社交媒体三者紧密结合的线上运营思路，20##年8月星巴克还开通了购物网站（starbucksstore.com），从O2O的角度来讲，星巴克的线上（online）部分已经高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理的三重作用；结合移动互联网的特点，通过在移动支付领域的创新，星巴克的线上和线下已经实现高效融合。

三、星巴克O2O经验对国内餐饮同行的启示

品途网研究发现，相比星巴克线上（online）高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理三重作用，中国绝大多数餐饮企业并没有从战略上重视线上（Online）的作用；虽然很多中国本土餐饮企业已经开通了相关的社交媒体及社交网络账号，但和国外餐饮企业相比，中国本土餐饮企业利用社交媒体或社交网络的能力还非常弱。品途网观察中国TOP30本土餐饮企业的官方微博发现，绝大部分企业的官方微博还处在摆设阶段，粉丝少、微博数量少、和粉丝沟通少是它们的共同特点。

品途网认为，O2O线上线下结合是未来的趋势，中国本土餐饮企业只有更好地利用好互联网，日后才能有机会成为长盛企业。品途网建议有实力的本土餐饮企业尽早建立专门团队，统筹企业的线上营销和销售业务；积极学习和适应社交网络及社交媒体，确保企业品牌在各大平台上的正面曝光；坚持创新，以创意结合礼品赠送等形式来加强和线上用户及粉丝的交流，根据线上意见反馈来完善线下服务。

未来几年将是中国餐饮行业转型升级的关键，中国餐饮企业应该积极拥抱变化，尽快用先进的互联网武装自我，找到线上和线下的融合点，以O2O思维努力打造企业未来的核心竞争力。

第二篇：星巴克

1、采购功能

为其用户即生产企业或商业企业供应物资。配送中心应根据市场的供求变化情况，制定并及时调整统一的、周全的采购计划

2、存储保管功能

一是为了解决季节性货物生产计划与销售季节性的时间差问题。二是为了解决生产与消费之间的平衡问题，

3、配组功能分拣功能

由于每个用户企业对商品的品种、规格、型号、数量、质量送达时间和地点等的要求不同，配送中心就必须按用户的要求对商品进行分拣和配组。。这也是配送中心的最重要的特征之一

5、分装功能

采用大批量的进货可以降低进货价格和进货费用；但是用户企业为了降低库存、加快资金周转、减少资金占用，则往往要采用小批量进货的方法。为了满足用户的要求，配送中心就必须进行分装。

6、集散功能

,配送中心能够将分散在各个生产企业的产品集中到一起,然后经过分拣、配装向多家用户发运

9、物流信息、汇总及传递功能

它为管理者提出更加准确、及时的配送信息，也是用户与配送中心联系的渠道。 分类：

1具备强大的库存能力

仅作少许停滞或者不允许做停滞

加工配送物然后发运

作用：

1、减少交易次数和流通环节；

2、产生规模效益；

3、减少客户库存，提高库存保证程度；

4、与多家厂商建立业务合作关系， 能有效而迅速的反馈信息， 控制商品质量；

5、配送中心是现代电子商务活动中开展配送活动的物质技术基础。

定位：

2配送中心执行销售的职能，以销售经营为目的，以配送为手段的配送中心

配送中心的地位

1层次定位

配送中心在整个物流系统中，流通中心定位于商流、物流、信息流、资金流的综合汇集地，物流中心定位于物流、信息流、资金流的综合设施其涵盖

2.横向定位

从横向来看，和配送中心作用大体相当的物流设施有仓库、货栈、货运站等等。这些设施都可以处于末端物流的位置，实现资源的最终配置。不同的是，配送中心是实行配送的专门设施，而其他设施可以实行取货、一般送货，而不是按照配送要求有完善组织和设备的专业化流通设施。

3.纵向定位

配送中心在物流系统中纵向的位置应该是：如果将物流过程按纵向顺序划分为物流准备过程、首端物流过程、干线物流过程、末端物流过程，配送中心是处于末端物流过程的起点。他所处的位置是直接面向用户的位置，因此，它不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求，起着指导全物流过程的作用。

4.系统定位

在整个物流系统中，配送中心在系统中的位置，是提高整个系统的运行水平。系统的大物流系统中，配送中心是处于很重要的位置。

5.功能定位

配送中心的功能，是通过配货和送货完成资源的最终配置。配送中心的主要功能是围绕配货和送货而确定的 因此，配送中心是一种末端物流的结点设施，通过有效地组织配货和送货，使资源的最终端配置得以完成。

企业物流分析

企业物流的诊断和分析：

包括物流成本、物流流程、物流资源配置、人力资源配置以及物流职能机构设置等的诊断和分析;

企业全面物流规划和设计：

包括资源整合、物流流程优化、物流管理、资源配置、物流技术、物流信息化等的规划和设计;

企业物流战略的分析和设计：

包括物流供应链和物流运作模式的分析和重新设计;

企业物流实施的规划和设计：

包括企业物流网络管理、总仓和异地仓储管理、运输管理、库存控制、成本和风险控制、物流实施KPI指标、评估等物流实施过程中实施手段和物流各环节的规划和设计;

物流配送中心的运营：

包括物流配送中心设施与设备、配送中心的作业、配货作业的实施与分析、配送中心的自动化和信息系统以及如何提高配送中心的效率等。

? 物流成本

物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

星巴克怎样节省物流成本的呢？？

星巴克20xx年11月中旬宣布，将在中国云南兴建自有咖啡农场。而此次云南项目非比寻常，星巴克不仅填补上了亚洲原料供应的空白，除了和农民合作外，还将拥有自己的种植基地。

本土生产，本土采购，大大降低了采购及

「供应链管理是正在持续演进的一种新管理哲学。试图连结企业内部及外部结盟，企业伙伴之集体生产是SCM作业，使供应链成为具有高竞争力及顾客丰富化的供应链系统，得以集中力量发展创新方法并使市场产品、服务与资讯同步化，进而创造独一个别化的顾客价值源头。」

(摘译Competing Through SCM, David F. Ross,1997)

供应链应用的模式

? a．库存生产模式；

? b．连续补货模式；

? c．订单生产模式。

星巴克公司采用库存生产模式，随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装及贴标签等活动。

星巴克公司的供应链要支持三种渠道：

特殊渠道（为航空公司和别家零售店服务）

直销渠道（处理邮购业务）

零售渠道（为自己的店铺和合资店铺服务）

优点：

1、有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快反应能力。

2、有利于企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率。

3、有利于企业提高管理水平。

4、有利于企业加快资金周转。

? 物流信息化:

星巴克采用的

RFID（Radio Frequency Identification）技术

基本工作原理 :标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息（Passive Tag，无源标签或被动标签），或者主动发送某一频率的信号（Active Tag，有源标签或主动标签）；解读器读取信息并解码后，送至中央信息系统进行有关数据处理。

当有人在营业期间给咖啡馆送货时，咖啡馆的服务员就可能不得不离开工作岗位，为了解决送货问题，公司让供应商在晚上咖啡店关门以后再派送馅饼皮、牛奶、咖啡豆等货物。星巴克公司将把带有RFID芯片的卡片分发给供应商，送货人员凭此卡就可以在晚上进入咖啡店。系统同时还会做好他们的出入记录。送货人员在星巴克咖啡店店门边上插入塑料卡，系统通过这张卡确认供应商的身份，同时，关闭防盗警报功能 。

概念

特许经营

是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。

直营：

即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。

星巴克在不同地区的连锁经营模式

欧美和亚洲其他地区：

1．星巴克占100%股权,比如在英国、泰国和澳大利亚等地;

2．星巴克占50%股权,比如在日本、韩国等地;

3．星巴克不占股份,只是纯粹授权经营,比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地;

中国：

1、初始，星巴克占股权较少,一般在5%左右,比如在中国的台湾、香港、上海等一级市场；

2、星巴克正在中国进行一次全面的策略调整，自20xx年起，增加对上海统一星巴克，广东美心星巴克的控股，由授权关系转换为合作伙伴关系，将最初进入中国市场时采用的与代理商合作的方式，逐步转为全面独资直营模式。

在中国的连锁经营模式的转变步骤：

1、星巴克刚进入中国市场的时候，采用的是授予代理权的模式，控股较少，一般为5%。

2、自20xx年开始，星巴克开始了中国的独资直营模式，将上海统一星巴克部分股份买下，股份由5%狂飙到50%，合作关系有授权关系转变为合作伙伴的关系。

3、增持广东美心星巴克股份51%，并且紧锣密鼓的进行特许公司的回购。

4、注资5400万，收购了北京美大星巴克的90%的股权。

5、与青岛阳光百货协议，在青岛建立大陆第一家独资直营店。

随后加快了在西南市场的步伐。逐步增加独资直营店的数量。

6 、星巴克对外宣称，将全面展开直营模式的连锁经营。

到底是什么决定了星巴克在中国连锁经营模式的转变？

资料显示，20xx年上海星巴克的收入超过6000万元，20xx年超过1亿元。一位从事餐饮业审计工作的审计师表示，餐饮行业，尤其是咖啡饮料店的毛利约在50％，净利润也有20％-30％，照此推算，上海星巴克在两年内就获得了3200万以上的利润。这在世界上任何一个国家都是没有过的，在其他国家星巴克一般都需要投资好几年才能扭亏为赢。但按照当时的股权结构，星巴克仅能分得5％的利润，即160万元左右。

结论：

1、在星巴克刚进入中国市场的时候，处于市场风险和其他经济、社会条件的考虑，星巴克采取的是特许合资的经营模式。

对于美国星巴克来讲，其布局中国最初采取的是授予代理权的模式，星巴克将其香港和广东的代理权授予了香港美心集团，把台湾和江浙沪的代理权先后给了台湾统一集团，而把

以北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了著名的海外风险投资公司——汉鼎亚太投资公司和北京三元集团，由双方共同成立了北京美大咖啡有限公司，

2、 随着国内市场形式的一路走好，消费群体也逐步趋向稳定，特许合资的经营模式已经不能够满足星巴克中国的发展需要了 ，仅仅5%的控股不能满足星巴克的利润追求，星巴克需要掌握更多的股份来追求利润的最大化。

3、那时候，中国有关特许经营的法律法规还不够完善，仅有十余年的时间。容易滋生问题和纠纷。

4、 而星巴克作为一个在世界范围内都享有盛誉的品牌企业，各方面已经满足在中国的进行独资直营的能力。

星巴克独资直营背后面临的问题：

1、资金压力过大；面临来自资金、人力和其他后背资源的压力。

2、扩张速度过快，几乎是以每天5家店的速度进行扩张。

3、本土化问题；例如：卷入了“月饼细菌超标”事件，原因是把月饼生产委托给二流的月饼生产企业。中国的相关政策、法律法规和社会诚信体系不够完整等。

在中国家质监总局质量监督司司长邬建平在全国月饼质量发布会上透露，在近期的月饼检查中，天津星巴克月饼被发现细菌超标，原因是由于其委托二流月饼生产企业进行月饼生产国开一家星巴克店，赢利的时间已经大大短于在海外市场星巴克新店的赢利时间。

? 两年来，重新回归的舒尔茨在星巴克发动了一场场创新风暴。星巴克39年历史上最

好的季度盈利，标志着它的中年危机告一段落。

星巴克跨地区发展的统一性：

1.文化理念：将星巴克打造成家和办公室之外的“第三空间”。咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。

2.指导原则：提供完善的工作环境，并创造相互尊重和相互信任的工作氛围 ；秉持多元化是

企业经营的重要原则 ；采用最高标准进行采购烘焙，

并提供最新鲜的咖啡 。

? 星巴克跨地区发展的创新性：

星巴克连锁店的每一家店本身就是一个形象推广，这是星巴克商业链条上的一环。他们专门在美国成立了一个设计室，为全球每一家新店创造丰富的视觉元素和统一的风格，从而使顾客和过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。这种推广方式被称为“Tie-in”，就是把咖啡馆形象和顾客紧密联系起来。

本土化：

在中国，星冰乐、粽子、月饼和芒果鸡肉卷等本土化产品问世后，星巴克将推出结合茶和咖啡的新型饮品 。

星巴克与其他品牌

? 品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发

展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销

网络。

星巴克与Barnes & Noble书店，联合美国联合航空公司为乘客提供咖啡，与卡夫合作销售原装咖啡豆，与百事可乐公司合作推出瓶装咖啡饮料，与Dreyer’s合作生产咖啡冰淇淋，与VISA合作推出联名信用卡，买下了Hear的音乐发行上千万张星巴克CD，还推动Wifi。

最新消息：星巴克与绿山于3月15日建立生产营销战略合作伙伴关系 。（星巴克将成为绿山咖啡Keurig单杯咖啡煮制系统唯一使用的优质咖啡品牌 ）

建议：

寻求最佳规模（小的不都是美好的，大的不都是有利益）

定量标准:启用连锁规模的黄金分割线

定性标准：设立连锁规模的风险报警点