ERP沙盘模拟学习心得
在我大二的时候，学校就已经开设了ERP沙盘模拟这门选修课，只因为当时课程太紧张，实在是有些力不从心，所以就没有参加。大三上学期的课程相对轻松，而且暂时没有考研升学的压力，所以我就选报了这门选修课，和来自不同系部，不同班级的其他四名同学组成了我们现在的团队，开始了我们的ERP之旅。
在这半个学期里，我学习到了很多书本上学不到的知识，这也是我把书本知识与实践结合的第一次尝试，相信对我今后的学习、工作一定会产生很大的影响。 在老师讲解和演示了所有的原理和步骤后，我们开始了第一次动手实践，由于我的专业是会计学，拥有一些会计、财务方面的知识，所以我被推选为财务总监。
刚开始做第一次，我们几个人都没有什么经验：如何贷款？如何投广告？如何抢订单？是越多越好吗？厂房是买还是租？生产线如何建？生产什么产品？这些问题都困扰着我们，正是对这些问题的激烈讨论，使我们几个人的关系得到进一步发展，从原来的不熟悉发展为组内其乐融融，这就为我们以后的团队发展奠定了基础。第一次实践，我们虽然没有什么经验，但是在投广告和抢订单方面做的不错，很多队都没有从自身实际出发，盲目投广告、抢订单，最终只能违约，有的甚至导致了破产。第一次，老师只让我们做到第四年。作为新手，我们一直到第四年都未破产，而且经营良好，我们已经很满足了。在这一次实践中我们也发现了一些问题：如果第一年的长期贷款比较多，这样会导致以后几年费用一直会居高不下。
老师带领我们做第二次的时候，我们团队出现了致命且低级的错误。由于大家的紧不熟练，连续几次忘记点“在建生产线”，从而导致我们的生产延后。但是，我们及时的调整了方案，多种手段并用，扭转了这种局面，使我们并未因此破产。出现这样的错误，我们并没有气馁，因为在练习的时候出现的问题越多，将来在比赛的时候就会表现的越好。通过第二次实践，我明白作为一名财务主管的压力很大，资金要计算周详，不容半点失误，既不能多贷款增加无用的费用，也不能贷款不足导致企业无法经营。前两次的经营中，我在做报表的时候出现过好几处小错误，我都及时改正过来，也为我后来的比赛积累了一些经验。 由于每周只上一次课，我们几个人都觉得不能总结出什么经验，我们就利用周六、周日的时间去“ERP沙盘模拟”实验室里继续练习，经过我们几个人的不断研究，我们最终总结出了一些自己的经验，我们也确定了比赛时的经营策略。 终于，我们迎来了最后的比赛。第一年我们的目标是节省费用。我们首先进行了一笔40M的长期贷款，期限为4年；购买了一个大厂房，暂建设了四条自动线。因为我们决定只生产P4产品，而它的开发周期是5Q，自动线的建设周期是3Q，如果自动线提前建成的话，不仅闲置无用而且还要多交一年的维护费，增加了综合费用。所以我们第一年的生产线只投资建设了2Q，在第二年第一季结束之前又投资1Q，这样我们的产品和生产线同时开发建设好。通过之前总结的经验得知，ISO资格认证在前几年是没有什么用的，所以我们第一年并未投资开设，市场方面我们暂时只开发了本地和区域两个。第一年的经营比较简单，而且报表的填写也很容易，没有出现什么错误，投放广告后我们的资金剩下10M，资金利用的比较充分，广告投放的也比较理想。
第二年，我们在看了上一年各组的经营状况后，发现其他的几个组几乎都是
进行的短期贷款，只有我们是长期贷款。我们之前的经营都是在利用长期贷款，对短期贷款没有经验，团队有的成员建议我进行短期贷款，可以尝试一下，因为短期贷款的利息低，这样可以降低财务费用，于是我在没有充分考虑日后情况的条件下进行了一笔40M的短期贷款。第二年我们继续开发国内、亚洲市场和ISO资格认证。由于我们这一年的生产量有限，我们只抢了7个产品的订单，虽然我们的订单不是很多，但是第二年我们已经开始盈利，在这个地方我又出了一个小错误：由于我们之前两次练习第二年都没有出现盈利的现象，所以当这种情况出现以后，我就忘记了所得说的扣除，导致了报表出现了一点小错误。第二年广告投放还不错，没有浪费，广告的到了充分的利用，但是我们第一年的疏忽，没有抢到市场老大，多少给我们带来了一些损失。
由于第二年那笔短期贷款使我们第三年和第四年一直陷在短期贷款还短期贷款的圈子里出不来，我们没有足够的资金继续开生产线，生产新的产品，市场开阔的也比较被动，还进行了几笔贴现来缓解资金不足的状况，虽然我们这两年订单抢的不错，而且得分还可以，但是我们已经预感后两年发展情况不容乐观，可能会被经营好的队伍反超过来。这两年是我们最难挺的两年，不过经过大家集体出谋划策，我们从黑暗里走了出来，还了大部分的短期贷款，应收款都及时更新到库，企业的利润和所有者权益都很不错。
第五年开始了，之前我们虽然出现很多错误，但是我们没有气馁，我们继续努力，我们加大了广告的投放，抢到了很好的订单，各种市场和未开发产品都陆续开发出来，我们还清偿了最后一笔短期贷款和一笔到期的长期贷款。一切都经营良好，我们的得分也有所提升。
最后一年我们在保证能交上订单的前提下停止了产品生产，而且又租了一个小厂房，所有的生产线都建立了起来。最后我们以344的得分结束了比赛，成绩排在第四。
比赛结束了，我们得到了很多经验教训：不应该在不了解短期贷款的前提下乱用它，导致后来的不良局面，如果当初没有走错那一步，我们可以经营的更好。作为一名财务主管，我有着不可责任，虽然我们最后成绩不是很理想，但是这也是大家一起经营、挽救企业的结果。我们为自己的成绩感到欣慰。
这个学期的“ERP沙盘模拟”选修课就这样结束了。我相信这门课程会对我今后的学习产生很大的影响，尤其是在我马上要实习之前接触到企业报表等方面的知识，相信对我的实习也会有很大的帮助。我们几个人都很不舍得这培养起来的友情。这门课程为我们留下的美好回忆永远不会消失。
决定企业成败的关键因素是什么？
市场经济条件下，企业之间竞争激烈，影响企业成败的因素很多，每个企业的成败都有其自己的独有的原因，但是影响企业成败也有共性的因素。
决定企业成败的关键实际上就是这么几点，一是有个好老板（好领导），二是有个好团队（好班子），三是有个好产品（好市场），四是有个好管理（好效益），五是有个好机制（好体制）。具体的讲： 首先，企业必须有一个好老板，无论大到国家还是小到家庭，主事的人作用至关重要，企业更是如此，老板（或者是企业的主要领导人）不行，企业不可能兴旺发达，所谓的好老板并不是说老板什么都通、什么都懂，好老板的主要标志是会用人，刘邦和项羽比，虽然项羽比刘邦本事大，但他只可以称为英雄，而刘邦才是一个好老板，因为，刘邦最大的本领是会用人。让合适人的干合适的事是一个好的企业管
理者（大企业）共同的特点。当然，优秀的企业管理者还必须有远大的志向和对企业目标明确的追求，同时能够为企业规划出一个美好的愿景。
其次，企业必须有个好班子，一个成功的企业不是一个人能够干出来的，必须依靠团队的力量，而这个团队必须有各方面的杰出人才组成，有许多企业的班子，都是主要领导的“心腹”组成（无论是民营还是国有），因为主要领导使这样的人放心，有本事的人他们认为不好管、不好用，而且总给自己找麻烦甚至威胁到自己的“统治”地位。没能一个素质高、能够干成事的团队，也就没有企业的成功。一些企业主要领导总觉着自己什么都行，自己是企业的“霸主”，形成了武大郎开店“高人”不要，企业小时可能没有问题，主要领导依靠自己的“聪明”什么事情都可以自己去做，但是企业大的怎么办？一个人浑身是铁才能打几颗钉，所以，最终的结果一是企业做不大，二是企业大了就顾此失彼，最后走向失败。一个成功的企业必然都有一个成熟的团队做支撑。
再其次，企业要有一个好产品，企业就是做产品的，好企业必然要有好产品，所谓的好产品，就是市场有销路，产品有利润，每个企业的兴衰和其产品的好坏有直接关系，企业的好产品就是企业的竞争力。好产品不是一成不变的，今天是好产品，明天可能就是企业的包袱，所以企业的产品必须不断的创新，不断的推出自己的好产品，保持企业永远有好产品在投入生产，这样企业才能生存，企业才能发展，当然 企业为了能够保持有一个好产品，也必须不断的进行技术进步和产品研发，不断的根据市场的需求调整自己的产品结构。
再其次，企业要有一个好的管理，管理是企业永恒的主题，没有好的管理，不可能有好的产品质量，不可能有高的工作效率，不可能有合理的生产成本，最后也就是体现在不可能有好的效益。好的管理不是说出来的，而是依靠制度的约束培养起来的，现在许多企业经过了许多管理认证，制定的许多管理制度，提出 了许多管理理念，可是结果管理水平并没有得到真正的提高，原因就是主要管理者经常是制度的破产者，企业的主要领导没有把管理的提高建立的制度的规范和执行上，而是希望建立在自己的权威和能力上，其结果是事倍功半，制度行同虚设，管理时紧时松，企业好就时好时坏。
最后，企业的体制和机制同样决定企业的成败，目前无论是国有企业还是民营企业在体制和机制上都存在一定的问题，任何企业都必须有一个好的体制和机制激发企业员工的工作热情，让企业的决策及转动高效无误。对于国有及国有控股企业而言，体制和机制的缺陷主要体现在如何调动企业的主要领导人的积极性上，如何理顺企业几个主要领导人的关系上，因为企业没有真正的“老板”（老板是国家），职务都是组织的任命，在体制和机制没有能够造就出主要领导人应该具有的职业经理人的观念和素质。而对民营企业而言，老板是“真”的，但是如果老板不能启用职业经理人管理企业，不能依靠现代企业制度治理企业，还是家族式的管理，同样会使企业的决策和运转不暢，体制和机制上的矛盾同样会成为企业进一步发展的障碍。好的体制和机制对企业相当重要，国际上的成功的大公司都有自己独特体制和机制以保证企业的决策正确和运转高效。
决定企业成败的因素实际上并不能理解，但是要做好这几件事情并不是一件容易的事情，需要方方面面的理解和支持，需要人们素质的不断提升。中国的企业要想真正做大做强，真正想做成百年老店，就必须在这几个方面下功夫。
此次沙盘模拟对抗,有得也有失.现在来谈一下个人心得体会.首先,使 我认识到团队合作的重要性.采用小组学习的方式,可以促进不专业同学之间的 融合, 优势互补, 互相学习, 从而提高我们自己探索知识和自主学习知识的能力. 同时培养了我们的责任感,使我们认识到要对小组任务负责,培养我们为小组任 务服务的意识;对小组学习成员负责,合理分配学习任务,使成员之间必须相互 合作,相互沟通交流相互帮助,包容.只有大家齐心协力,才能得出最优方案, 获得最佳结果.其次,有时候决策并不周全.例如,在进入市场前我们没有下好 功夫研究好其他组可能做出的反应,包括广告投入和市场策略等方面,进而针对 其不同的反应,
调整相应的经营策略,采用最优方案.同时,市场也并非只有竞 争,在整个市场经营期内,竞争与合作并存,在处理好生产,财务等内部业务的 同时,还要做好外部的公关宣传,以求司在出现经营困难时能得到其他公司伙伴 的合作,从而在市场竞争与合作的博弈中获得最好效益,实现双赢. 收获是,深刻体会到生产制造型企业的运转流程.营销,生产,采购,财 务,环环紧扣,息息相关.任何一步都不能出差错.熟悉了各个模块的过程.生 产部分的计划根据市场订单, 与生产能力相平衡, 主要还是搞有限生产能力平衡. 主生产计划排定后进行物料需求计划的计算.接着采购原料.要时刻计算现金的 流动.在财务方面,终于不再是从字面上感受短期贷款,应付帐款,帐期,贴现, 等等了. 虽然我是负责生产的,但是其他部分我也参与过,旁观,口算,纸笔计算, 出谋划策.说实话,我认为有一定的时间,一个人做计算和决策就足够了……所 以也更体现团队合作的意义.在众说纷纭的情况下,在各执己见的情况下,各个 总监怎样迅速作出分析决策,并且说服其他人.或者提供数据报表,接受他人意 见和建议.现实中离不开团队合作,没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃 的.其中,我还深深感受到个人性格对于职业角色的影响.在困倦中飞快的指出 财务部分的错误, 我还是满得意的在团队合作中, 明确自己的职责是非常重要的. 其他人可以帮忙, 但是不应该越权. 因为自己最清楚自己负责的工作的具体细节. 我在他们热心的参与营销部分的工作的时候,其实比较不满.大家在做好自己的 工作的时候,也应当对其他人给予充分的信任.怀疑,猜忌,都是会影响其他人 的工作情绪的,尤其是错误的怀疑判断. 生产主管,对企业的持续经营起着不可估量的作用,生产主管应该对自己 的企业现有的生产设备和生产市场的敏感性和预测能力, 对市场的进入选择有一 定的准确性, 产品的定位也应有正确的选择性, 在制定生产策略上要全面, 细致, 对分析市场的供求关系有预见能力,避免选择供大于求的市场以及产品,在则生 产主管还应该有预见的去占领尚未开发且发展潜力较大的市场, 生产主管还应与 和营销主管形成良好的信息互动性,处理好企业库存产品的积压,以及在开拓的 新市场上供小于求的状况,企业的营销主管的"选单"也是很重要的,对企业的资 金回笼有关键的作用, 定单的回收期长短直接影响企业的资金 (现金) 的流动性, 对于新市场的开拓,新产品的开发等,都有重要的影响.
我愿意用做如下总结：沙盘是一个在玩中就把管理学了的过程；是一个把知道的变成做到的过；是一个团队一起做到的过程；也是大家互相了解的过程；是发现员工潜能的好机会，是一个优秀员工展示的过程；是自己做案例，自己案例教育自己，互动学习提高的过程。
最后，我要感谢王大琨老师的精彩互动以及高屋建瓴的点评，2天的受训时间很短，但受益匪浅！谢谢大家！ 学然后知不足，没有这次实践也不会知道自己竟然有这么多专业知识没掌握、没有学。起初认为这是一次不合实际的模拟而已，没想到其中有很多真的东西。比如团队人员的选择和安排，是否上线新产品，广告促销如何安排，如何处理投资和收益的关系，如何评估风险和机会成本等。
这次沙盘模拟学到很多。首先，企业是以消费者的需求为根据来生产产品的。所以对什么时候老产品该下线，什么时候新产品该上线，都是需要准确把握时机和提前准备的。老产品下线晚了会造成企业库存积压，产品卖不出去，企业亏损。还占用大量资金，造成企
业没有资金投入到新产品的研发和推广中。错失竞争机会，落后与竞争对手。最可怕的是由此引起的恶性循环，没有资金造成研发落后，研发落后造成销量不佳，销量不佳造成流动资金少，陷入恶性循环。所以企业的每一项决策不是孤立分开的。不是一项决策错了再改就行了，而是每一次都根本不容许出错。每一次正确的决策才能使企业走的更远。直到承担得起风险是才有犯错的机会。
其次，一个团队是一个整体，只有发挥每个人的优势，整体的优势才能体现出来。只有统一意见和思想，战略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。自己先凝成一股绳，才能与其他企业竞争。如果本身一盘散沙，走一步争论一步，计划和战略是无法实施下去的。必须放弃成见，以整体利益为主，达成一致。这就是攘外必先安内。
再次，商场是无情的。任何事情是不会按我们希望的那样发展的。必须抛弃那些主观的自我感觉良好或过分估计市场前景良好。重视客观情况，这是做一切事的基础。没有客观的调查和理性分析为基础，为了追求短期利益和规避风险而做出的决策是不能适应长期发展的。假使没有竞争对手会使用恶意手段将你驱逐出局，但无视客观条件（产品生命周期、顾客需求量、竞争对手战略....）你肯定子己出局。
现在是一个信息时代，商业信息是企业可以利用的重要战略依据。以往利用信息隔离来产生价值的方式可能已行不通，但商业信息在现在的竞争中却更重要。忽视这些信息，企业就是在闭门造车，像一个人失去了感官，想存活是不容易的。
最后谈一下领导者的问题，虽然管理学界一直在淡化具有人格魅力的领导对一个优秀公司的作用，但这种作用是显而易见的。尤其在企业初创起，这样的人更是中流砥柱。因为很多决策都需要他一个人去做。理想中的领导者应该是理性且充满激情，果敢又不怕犯错误，寓兴趣于事业，不断超越自我。更是一个优秀的布道者，将他的理念不厌其烦地传达给公司的每一个人。在基于市场客观情况的理性分析后，做出的决策后就要大力推行下去，不畏任何艰难和质疑，抵抗，用尽一切方法确保决策达至每个人。最重要的是绝不轻易改变。
很高兴我们组顺利完成了此次模拟，而且各位组员表现优秀。虽然在第一天中我们连账都做不明白，但我们的进步很大。而且经过了磨合后，能够做好自己的工作。共同探讨很多问题，我觉得这是我最大的收获。
今天，我们的ERP沙盘模拟比赛终于结束了，回想一个星期前，我们队以小组第一（所有者权益115）的成绩进入决赛到今天，我们每一个队员都感觉一个字：累。但是我们都很享受这个过程，这种累是一种全身心投入之后如释重负的累，是集体力量积累后看到成绩的累，是在得到决赛第三名后虽败犹荣的累。
在整个比赛过程中，包括从预赛到决赛，我的一个总体感觉就是“团队合作很重要”。作为CMO，刚开始，我一直认识不到自己的工作地重要性，想象就是投投广告费，按订单交货，计算一下销售额和利润，并没有什么很难的事情，直到我们运行到第3年，我开始意识到我工作的重要性了，广告费的多少和投法，
直接影响到订单的数量，整个队资金运行的情况可以说是和CMO的决策紧密相连的，营销总监真的是一
个相当重要的位置。
下面说一哈我对这次参加比赛的一些心得和体会。
1、广告费的投递。作为ERP沙盘模拟比赛的一个重要决策，广告费直接决定你这个企业能够运营多久。在是否做第一年的市场老大这个问题上，我们队产生了两种分歧，在赛前的讨论会议上，我们队CEO是坚决要抢第一年的市场老大，在CFO预算了生产成本、原材料成本和第一年的利润额后，我们队一致认为应该抢第一年的市场老大。但是在真正比赛过程中，总是计划赶不上变化，有的组竟然为了抢市场老大，第一年的广告费就贴现来投，所以我们队基本上是倾其所有投的广告费也只拿到5个订单。但是第三年那
个组就破产了，呵呵。
2、生产线和产品的开发。在生产线开发这个问题上，我们CEO胃口相当大，但是也不得不佩服他的勇气和魄力，在资金短缺的情况下，一而再再而三的用贴现来开发全自动和柔性生产线，不过后来的事实证明他的决策是正确的，如果我们队没有开发那么多生产线和产品，在第5年和第6年，根本不可能有
产能，就算拿到订单也生产不了。所以，生产线的开发是很必要的。
3、市场的开发。我们队在预赛中是所有市场，所有产品都开发了的，所以导致我们队在第一到第四年所有者权益都不高，包括大量的管理费折旧费等等，但是在第五年和第六年的运营中，我们的市场地位就逐渐显现出来了，在亚洲和国际市场上我们队是一枝独秀，拿下了亚洲市场的大量P3订单，拿下了国际市场的几乎所有P4订单，再加上前几年的库存和过剩的产能，我们最后两年的销售额直线上升，所有
者权益从9上升到72，最后以115的所有者权益和大量的加分进入了决赛。
纵观整个比赛，我感触良多，不仅仅是从中学到了很多书本上没有的知识，锻炼了自己的动手动脑的实践能力，更重要的是体会到了团队合作的巨大精神力量。在整个比赛中，我们队始终洋溢着一种友好、团结、合作的氛围，每个成员，不同的身份，都积极参加到整个运营的过程中来，各抒己见，具有很强的主人翁精神，在出现资金短缺和投广告费失误的情况下，大家都没有相互责怪，而是做自我总结，相互鼓励打气，把眼光放在以后的生产运行中去，积极分析未来几年运行中的技巧和方法。在这种氛围中，我真
的感受到了比赢得比赛更重要的东西！
这次很荣幸能够参加由用友公司组织的ERP沙盘模拟大赛，这不仅是一次对企业整个运营流程的熟悉，亲自动手，动脑操作企业的日常业务，也是锻炼自己的一个很好的平台。通过9号和10号在农业职业技术学院的模拟培训，作为一个刚上路行驶的新手来说，我感受颇深。
由于开始我对ERP沙盘试验都不是很了解，我甚至还在猜测“沙盘”到底是什么东西，是不是状如盘子，装着沙子的物体。而就单靠辅导老师上午简单的起初年的运营流程的讲解，还处于朦胧状态的我就要走马上任了，还好大家都是处于同一个水平线上，别的组也不会比我们懂得多少。连续二天的手工模拟实验，在这二天里面，我无论做什么都想到沙盘，走路吃饭会不由自主的想起沙盘，连晚上做梦都不例外。这次实验我是真的全身心的投入了，我担任总裁CEO，经历了企业运营的全过程，令我印象最深的是我们在第二个会计年度的经营过程中差点因为资金的断流而导致企业破产，经过指导老师杨老师、姜老师和王老师的指导，我们才度过了危险期，使企业能够持续的经营下去，最终，经过两天（一个起始年和5个会计年度）的经营，我们最终获得了第二名的成绩，在这次模拟中我全面认识了产品的研发、市场的开发、生产线的选择、广告费的投入以及贷款等在企业经营过程中的重要性，尤其是对广告费的投放有了全面的认识。这次模拟从中既有收获的喜悦也有失败的苦涩，现在我就从以下几个方面谈谈我们成功与失败的地方：
（1）产品研发。我们研发生产了P1、P2这两个产品。现在回想起来，我们生产P2产品是明智的选择，P2产品在研发资金投放上较少，安装周期短。要不是研发了P2，后来年度几乎都没有周转资金。但是我们没有开发P3和P4产品，在后期研发这两种产品的组只花很少的广告费就取得了很大的定单，因为没有组和他们争夺市场，这是我们决策上的失误。
（2）市场开发。我们只开发了2个市场：区域、国内，开发投入了一大笔资金。如果研发了P1、P2产品国际市场就一定要开发，因为从第四年开始P1、P2再生产，销售到别的市场，都是亏本的，而且竞争对手也特别多。我们这一组，没有开发国际市场，只在区域和国内卖P2产品，这样，没有充分利用国际市场给企业带来利益，造成了最终企业的利益减少。
（3）生产线的选择。个人认为像我们只做5年的，柔性线是没有必要购买的，有钱就换全自动。反过来说如果我们做8年，并且还研发了P3产品，这样柔性线就显现出它的重要性。不过经过小组的讨论，我们在第三年末的时候换了两条全自动，同时把两条手工线买掉，这样既增加了产能又减少了维护费。
（4）广告费的投入。第一年大家一起抢P1产品本地市场的领导者，谁要拿到市场领导者就会在后面的生产经营中占有主动的权，在第一年的时候不至于亏那么多。可以说我们组在广告费的投入上是所有队最少的，所以减少了不必要的资金使用，第四期在国内市场上投了4M的广告费，是我们决策上的失误，因为没有企业和我们竞争，况且投4M是没有必要的，我们投3M就可以有两次的选择定单的机会。
（5）贷款的问题。在第一年的时候能贷多少就贷多少，借多不是坏事，资金周转不过来那才着急。我们在第二期时资金断流是对规则不熟悉，忽略了贷款，导致资金周转出现问题，而且好多决策都没有足够的资金去支持。这是我们失误最为突出的问题。
现在来谈一下个人心得体会。
首先，使我认识到团队合作的重要性。采用小组学习的方式，可以促进不专业同学之间的融合，优势互补，互相学习，从而提高我们自己探索知识和自主学习知识的能力。同时培养了我们的责任感，使我们认识到要对小组任务负责，培养我们为小组任务服务的意识；对小组学习成员负责，合理分配学习任务，使成员之间必须相互合作，相互沟通交流相互帮助、包容。只有大家齐心协力，才能得出最优方案，获得最佳结果。
其次，有时候决策并不周全。例如，在进入市场前我们没有下好功夫研究好其他组可能做出的反应，包括广告投入和市场策略等方面，进而针对其不同的反应，调整相应的经营策略，采用最优方案。 让我最深刻的体会是生产制造型企业的运转流程，营销、生产、采购、财务、环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。
由于大家都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。但大家都已经尽了力，能做成这样已经很不错了。在成功与失败的体验中，我认识到作为CEO要对企业进行全盘的整体规划，分工要明确，决策要顺应市场的变动，这样才能是自己的企业在市场竞争中立于不败之地。
初识ERP我并不能准确和从深层次上把握ERP的精髓。关于ERP是这样定义的：ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。
ERP正是基于解决以上问题的前提下而出现的，ERP有效的解决了以上的问题，但是在现代的ERP教学中又存在着以下的制约因素：传统的ERP教学基于抽象的理论讲述和单调的软件演示，学生往往容易迷失在复杂的软件操作之中，无法体会ERP对企业运营所发挥的作用。而真实的市场环境是千变万化的，一个有经验的管理者会随着企业外部环境的动态变化通过ERP对企业资源进行规划。但这样的经验是无法复制的，而他人的经验虽然可以给人以启迪，但不能代替管理实践。所以近年来来普遍采用的案例教学法，虽然从一定程度上调动了学生的主观能动性，提高了学生分析问题、解决问题的能力，但终究是纸上谈兵，学生无法真正深入其中，获得切身的真实感受。
ERP沙盘模拟训练改变了传统教学模式它既能调动学员的主观能动性，又可以让学员身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，在此过程中领悟企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道。
ERP沙盘模拟对抗训练正是这样一种训练课程，它完全不同于传统的课堂灌输授课方式，而是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。
该训练融角色扮演、案例分析、和专家诊断于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。参与者必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。
就我自身参加学习和训练的过程而言我得到了以下几点启示：
首先：团队中的五个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。如果五个人当中有一个人缺少团队意识，那只会有一种结果：必输无疑，无论其它人的个人业务水平有多高，因为每个人的工作都是紧密的相互关联、密不可分的。这五项工作是一环紧扣一环的，任何一环出现问题都会影响全局的工作，而一旦出现问题将会为以后的运行带来不可估量的严重后果，使你的“企业”在恶
性中循环。当然，出现问题的时候也是最能考验五个人的凝聚力的时候，如果出现问题就互相埋怨、推脱责任，那么你的团队肯定是不合格的，无论你们在前期配合的多好、多默契。出现问题首先要想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后才是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现以前的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误肯定自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在出现错误之前自己没有及时提醒他。
其次：五个人应分别能熟练的掌握和把握自己的本职工作，同时也要有全局意识，自己的工作能顺利的完成并不代表着整体的工作是一个良好的发展趋势。比如说专门负责销售的，并不是把当年生产出来的东西全部卖出去就是自己顺利完成任务，产品要卖出去，也要看在什么时候卖出去，在什么时候能够变成现金，产品的销售占据了哪个市场，应先交哪个单后交哪个单这都是需要动脑筋来思考的，五个人如果发现整体运营中出现什么问题要及时的提出来解决，使得部分的功能加起来大于整体的功能，而不是简单的部分的功能的简单堆加，正确处理好整体与部分的关系。五个人必须有一个核心即CEO，CEO是整个团队的灵魂，也是方案的决策者，作为一个合格的CEO应该做到自己有主见，不能大家一说出自己的看法和想法的时候自己就先乱了，不知道该听哪一个的，作为CEO心中要时刻明白这一点：自己坐的位置是决策的位置，是领导整个团队的位置，是关乎“企业”生存的位置，别人的意见只能供你参考，而最终的决策权在你手中，万不可把决策权给别人。一旦决策权给了别人就说明你不是一个合格的CEO，你也不胜任CEO的位置，因为这五个人中都是根据五个人的特长来分别就任自己的位置的，你把决策权给了一个不是自己特长的人，那你的团队的方案还可能顺利的运行下去吗？CEO也不能感情用事、太相信一个人，一旦过分的相信一个人就会有判断失误的时候。就拿我自己的体会来说，当时我们的团队是公认实力最强的一个队，我是CEO，我的另一个同学是营销人员。我对他十分的了解，他是一个十分聪明、很善于勾通的人。所以他做市场工作是最合适的人选，但是他最大的缺点是不稳定重，一有成绩就会忘乎所以，一有压力也会有别人意想不到的成绩。我们比赛时第一年第二年经营状况良好，正值中午我们午饭后继续。下午一开始无就告诫他不要得意忘形，一定要确保万无一失。因为照这样的状况经营下去第一非我们莫属，他告诉我绝对没有问题，结果我就听从了他的建议又上了一条生产线。最终就是因为这条生产线的时间问题而出现了困难，现金不够，只能大量的贴现。产品出来了之后又迟迟卖不出去，第三、四、五年新产品积压权益下滑至倒数第一。当我在第三年年末发现问题时已无法摆脱困境，毕竟要解决问题是需要时间的，而这个时间又恰恰是我们浪费不起的。最后第六年我们脱困时虽然创下了权益狂涨50的记录，但为时已晚，若再运行一年第一还是非我们莫属，若能早点解决这一问题我们也会是第一。但是现实就是这样残酷，我们最终以第三的成绩而告终，留下了一个永久的遗憾！
事后我自己总结得失：作为一个CEO，很好的协调五个人的关系我做到了，在强大的压力面前带领团队永不低头我做到了，我唯一的一点遗憾就是有点过于感情用事。没有能够有效的管住自己团队中的成员，当时我是处于这样一个心理，自己能在CEO的位置上，完全是出于大家对自己的信任与支持，如果没有大家
的支持你的工作根本就无法来完成，大家完全可以把CEO给架空，所以我主张在我的小团队中讲民主，大家一起来想方案作决策，出了问题大家一起来解决，其实这一思想是没有错的，毕竟多一个人多一个想法。但是我忽略了一点即有的人他根本就不适合作方案，他不能从整体上把握全局，当然这也是受他所在的工作的位置影响所致。他只胜任他所在的岗位，正所谓“术业有专攻”。一开始选定各自的位置的时候就是根据各自的特长来定的，让一个人去做他不擅长的工作，那肯定是要出问题的，有的时候他们做出的方案本身就是不合理的。如果作为一个CEO轻易的就听从了团队中的成员的话，确实是会给大家一个特别民主的印象，不会给大家以太专权的感觉，但是如果这样而把整个“企业”带入一个困境的话，反而更对不起大家对你的信任了，只要做出了成绩最后成功了，其实再专权最后大家也是可以理解的。
再次：做ERP还要有胜不骄败不馁的一种坚忍不拔的毅力，因为经营这样一个“企业”你要保证你的财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余则说明资金没有运转，没有得到最充分的利用，资金不够用时将会出现大量的贴现，导致综合费用的上升而影响权益，最为关键的是只要贴现将会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡又非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构，要扩大这个环关键就要看从哪儿打开这个环而又不至于使整个环碎裂。考虑要周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑也是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒。
我们在学院里比赛时有雄厚的实力却屈居第三名，这意味着我们将不能代表学院去学校参加比赛。在接下来的日子里为了准备参加学校的比赛我们其它五个队只能作陪练，将代表我们学院的队是老师选出的五个精英式的人物组成的，在陪练的日子里有很多的人泄气了不想做了。当时我鼓励我们的队员说：“作陪练我们也要做最好的，拿出我们的实力来”。仅管这样说，但是我们的队员也都明显没有以前那么专心的去钻研它了，当时自己真的是欲哭无泪，我们有实力别组也承认，但我们又毕竟是输了！最后一次能证明我们实力的时机只有当陪练的这次了，但是我的队员又已经明显的心不在焉了。最后我做出决定说：我就真正的做一次CEO，我让你们做什么你们就做什么好了，我将为你们创造一个经济奇迹。当时选出的五个人作为参赛队员，他们心里很高兴做的也格外卖力而我们的团队里大脑在运转的只有我自己了。当时心想，就是剩下我自己了我也要证明我的实力。我每想一套方案就自己把其它四个岗位上的工作都要想一遍，然后和参赛的那些队员对比，最后再考虑其他的四个队。可是我一想，自己要和五个人的思维对决还要不断的考虑其他的四个队，自己累不累啊！我要挑战ERP沙盘的最高记录（当时听说经营六年成绩最好的就是建成了九条生产线），目标一旦放大了自己的思维也就会放开了，前进的速度也就更快了。第一年我充分利用了短贷与长贷使资金得到了合理的使用，把能用的资金全部投资生产线。第二年当别人还不能拿P2、P3订单的时候我在没有竞争的情况下投了很少的广告费就拿下了订单，并及时淘汰了手工生产线使手工线残值也得到了利用，虽然只有3个币。第二年我们以P1、P2、P3的总销售额轻松的把本地市场第一的位置拿了过来。第三
年我们利用第二年的销售收入与短贷又成功的完成生产线的改造，实现了销售收入170的好局面，在有在建工程的条件下实现了赢利。第四年我们又充分整合了市场的资源，从别的组买进产品拿到了订单，这样就保证了销售额在一个市场的绝对份额，我们的销售收入达到了245创历史新高。这个时候我们的权益已经领先第二30多并且第四年全部完成了九条生产线的投资。其实,如果规定允许的话，从别的“企业”中买进产品卖出去是很合算的一件事，大家作交易时总是这样讲平分利润。例如，一个P3产品成本为4卖价为8，两个“企业”的成交价肯定大多是6。其实做这样的交易买方是很划算的，买进又卖出赚的是纯利润，对方虽然看似赚到了两个，其实生产这样一个产品生产线的投资也是应该算在产品的成本之内的，好多人都忽略了这一点。其实这也不是绝对的，因为有的“企业”就是急需资金，不卖产品也没有办法发展下去，机会成本会更高。最为关键的是买进产品然后从市场上卖出去是可以利用你的销售额去占市场第一的位置，这对最后的加分是很关键的。恰恰是我们前一年合理的整合了整个市场的资源，第五年我们有雄厚的资金去投广告费，同时我们所有的市场开发和产品开发以及两种认证已经全部完成。我们在第五年没有买进别人一个产品的情况下用30个广告费实现了270的销售额，权益上升到112。如果这是一个现实的企业，这将是一个什么样的成就，一个年最大销售额为3000万的企业经过五年就创下销售额
2．7亿的记录，并且完成全部生产线的改造和产品的开发。当时由于情况特殊我们没有运行第六年，但就是第五年的记录在以前别人运营六年也没有达到过，我们以绝对的优势赢了，另别人望尘莫及。如果我们运行第六年，我们将会以更快的速度上升，因为我们的产量已经稳定将和第五年一样，而我们的费用却降了下来，所以保守一点说我们至少也能上涨50。当然，我们能有这样的成绩有一个特殊的环境：中途有两个组先后倒闭。我们就是充分的利用了这个时机而采取了对策才有这样的成绩，最后学院决定采纳我的方案让我把所有的经验告诉参赛的五个人，并让我跟随做参谋。最后在学校的比赛中虽然运行过程中出现了点儿失误出现了危险的局面，但最终还是以最后权益120的绝对优势力压群雄取得了学校的第一名！
虽然我没有参加比赛、虽然领奖台上没有我的身影但我已经满足了，毕竟是我的方案赢了，我为学院争了光，幕后的英雄也是英雄！别人说我太傻，为此付出了这么多最后学校里连你的名字都没有更不用说荣誉了，但我不这样认为，ERP挑战的就是一种思维、一种精神，我做到了学到了我就满足了，所有的方案都不是固定的、都是变动的，唯一不变的就在变动中寻求最佳组合。别人可以学习你的方案，但如果认识和领悟不到这其中的真蒂他也只能是跟随在你的后边跑，名利是虚的唯有实力才是最为真实的。谁说维纳斯的缺陷不是一种缺陷美？就让我的成就与遗憾并存吧！
最后我想说，ERP沙盘毕竟是模拟的一个环境，这将和真正的商场有着很大的区别，或许连皮毛都触及不到，但ERP挑战和训练的就是我们的思维和精神，需要的就是有能对各种变化迅速作出反应拿出对策的思维和在任何困难和压力面前都初识ERP我并不能准确和从深层次上把握ERP的精髓。关于ERP是这样定义的：ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。
ERP正是基于解决以上问题的前提下而出现的，ERP有效的解决了以上的问题，但是在现代的ERP教学中又存在着以下的制约因素：传统的ERP教学基于抽象的理论讲述和单调的软件演示，学生往往容易迷失在复杂的软件操作之中，无法体会ERP对企业运营所发挥的作用。而真实的市场环境是千变万化的，一个有经验的管理者会随着企业外部环境的动态变化通过ERP对企业资源进行规划。但这样的经验是无法复制的，而他人的经验虽然可以给人以启迪，但不能代替管理实践。所以近年来来普遍采用的案例教学法，虽然从一定程度上调动了学生的主观能动性，提高了学生分析问题、解决问题的能力，但终究是纸上谈兵，学生无法真正深入其中，获得切身的真实感受。
ERP沙盘模拟训练改变了传统教学模式它既能调动学员的主观能动性，又可以让学员身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，在此过程中领悟企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道。
ERP沙盘模拟对抗训练正是这样一种训练课程，它完全不同于传统的课堂灌输授课方式，而是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。
该训练融角色扮演、案例分析、和专家诊断于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。参与者必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。
就我自身参加学习和训练的过程而言我得到了以下几点启示：
首先：团队中的五个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。如果五个人当中有一个人缺少团队意识，那只会有一种结果：必输无疑，无论其它人的个人业务水平有多高，因为每个人的工作都是紧密的相互关联、密不可分的。这五项工作是一环紧扣一环的，任何一环出现问题都会影响全局的工作，而一旦出现问题将会为以后的运行带来不可估量的严重后果，使你的“企业”在恶
性中循环。当然，出现问题的时候也是最能考验五个人的凝聚力的时候，如果出现问题就互相埋怨、推脱责任，那么你的团队肯定是不合格的，无论你们在前期配合的多好、多默契。出现问题首先要想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后才是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现以前的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误肯定自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在出现错误之前自己没有及时提醒他。
其次：五个人应分别能熟练的掌握和把握自己的本职工作，同时也要有全局意识，自己的工作能顺利的完成并不代表着整体的工作是一个良好的发展趋势。比如说专门负责销售的，并不是把当年生产出来的东西全部卖出去就是自己顺利完成任务，产品要卖出去，也要看在什么时候卖出去，在什么时候能够变成现金，产品的销售占据了哪个市场，应先交哪个单后交哪个单这都是需要动脑筋来思考的，五个人如果发现整体运营中出现什么问题要及时的提出来解决，使得部分的功能加起来大于整体的功能，而不是简单的部分的功能的简单堆加，正确处理好整体与部分的关系。五个人必须有一个核心即CEO，CEO是整个团队的灵魂，也是方案的决策者，作为一个合格的CEO应该做到自己有主见，不能大家一说出自己的看法和想法的时候自己就先乱了，不知道该听哪一个的，作为CEO心中要时刻明白这一点：自己坐的位置是决策的位置，是领导整个团队的位置，是关乎“企业”生存的位置，别人的意见只能供你参考，而最终的决策权在你手中，万不可把决策权给别人。一旦决策权给了别人就说明你不是一个合格的CEO，你也不胜任CEO的位置，因为这五个人中都是根据五个人的特长来分别就任自己的位置的，你把决策权给了一个不是自己特长的人，那你的团队的方案还可能顺利的运行下去吗？CEO也不能感情用事、太相信一个人，一旦过分的相信一个人就会有判断失误的时候。就拿我自己的体会来说，当时我们的团队是公认实力最强的一个队，我是CEO，我的另一个同学是营销人员。我对他十分的了解，他是一个十分聪明、很善于勾通的人。所以他做市场工作是最合适的人选，但是他最大的缺点是不稳定重，一有成绩就会忘乎所以，一有压力也会有别人意想不到的成绩。我们比赛时第一年第二年经营状况良好，正值中午我们午饭后继续。下午一开始无就告诫他不要得意忘形，一定要确保万无一失。因为照这样的状况经营下去第一非我们莫属，他告诉我绝对没有问题，结果我就听从了他的建议又上了一条生产线。最终就是因为这条生产线的时间问题而出现了困难，现金不够，只能大量的贴现。产品出来了之后又迟迟卖不出去，第三、四、五年新产品积压权益下滑至倒数第一。当我在第三年年末发现问题时已无法摆脱困境，毕竟要解决问题是需要时间的，而这个时间又恰恰是我们浪费不起的。最后第六年我们脱困时虽然创下了权益狂涨50的记录，但为时已晚，若再运行一年第一还是非我们莫属，若能早点解决这一问题我们也会是第一。但是现实就是这样残酷，我们最终以第三的成绩而告终，留下了一个永久的遗憾！
事后我自己总结得失：作为一个CEO，很好的协调五个人的关系我做到了，在强大的压力面前带领团队永不低头我做到了，我唯一的一点遗憾就是有点过于感情用事。没有能够有效的管住自己团队中的成员，当时我是处于这样一个心理，自己能在CEO的位置上，完全是出于大家对自己的信任与支持，如果没有大家
的支持你的工作根本就无法来完成，大家完全可以把CEO给架空，所以我主张在我的小团队中讲民主，大家一起来想方案作决策，出了问题大家一起来解决，其实这一思想是没有错的，毕竟多一个人多一个想法。但是我忽略了一点即有的人他根本就不适合作方案，他不能从整体上把握全局，当然这也是受他所在的工作的位置影响所致。他只胜任他所在的岗位，正所谓“术业有专攻”。一开始选定各自的位置的时候就是根据各自的特长来定的，让一个人去做他不擅长的工作，那肯定是要出问题的，有的时候他们做出的方案本身就是不合理的。如果作为一个CEO轻易的就听从了团队中的成员的话，确实是会给大家一个特别民主的印象，不会给大家以太专权的感觉，但是如果这样而把整个“企业”带入一个困境的话，反而更对不起大家对你的信任了，只要做出了成绩最后成功了，其实再专权最后大家也是可以理解的。
再次：做ERP还要有胜不骄败不馁的一种坚忍不拔的毅力，因为经营这样一个“企业”你要保证你的财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余则说明资金没有运转，没有得到最充分的利用，资金不够用时将会出现大量的贴现，导致综合费用的上升而影响权益，最为关键的是只要贴现将会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡又非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构，要扩大这个环关键就要看从哪儿打开这个环而又不至于使整个环碎裂。考虑要周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑也是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒。
我们在学院里比赛时有雄厚的实力却屈居第三名，这意味着我们将不能代表学院去学校参加比赛。在接下来的日子里为了准备参加学校的比赛我们其它五个队只能作陪练，将代表我们学院的队是老师选出的五个精英式的人物组成的，在陪练的日子里有很多的人泄气了不想做了。当时我鼓励我们的队员说：“作陪练我们也要做最好的，拿出我们的实力来”。仅管这样说，但是我们的队员也都明显没有以前那么专心的去钻研它了，当时自己真的是欲哭无泪，我们有实力别组也承认，但我们又毕竟是输了！最后一次能证明我们实力的时机只有当陪练的这次了，但是我的队员又已经明显的心不在焉了。最后我做出决定说：我就真正的做一次CEO，我让你们做什么你们就做什么好了，我将为你们创造一个经济奇迹。当时选出的五个人作为参赛队员，他们心里很高兴做的也格外卖力而我们的团队里大脑在运转的只有我自己了。当时心想，就是剩下我自己了我也要证明我的实力。我每想一套方案就自己把其它四个岗位上的工作都要想一遍，然后和参赛的那些队员对比，最后再考虑其他的四个队。可是我一想，自己要和五个人的思维对决还要不断的考虑其他的四个队，自己累不累啊！我要挑战ERP沙盘的最高记录（当时听说经营六年成绩最好的就是建成了九条生产线），目标一旦放大了自己的思维也就会放开了，前进的速度也就更快了。第一年我充分利用了短贷与长贷使资金得到了合理的使用，把能用的资金全部投资生产线。第二年当别人还不能拿P2、P3订单的时候我在没有竞争的情况下投了很少的广告费就拿下了订单，并及时淘汰了手工生产线使手工线残值也得到了利用，虽然只有3个币。第二年我们以P1、P2、P3的总销售额轻松的把本地市场第一的位置拿了过来。第三
年我们利用第二年的销售收入与短贷又成功的完成生产线的改造，实现了销售收入170的好局面，在有在建工程的条件下实现了赢利。第四年我们又充分整合了市场的资源，从别的组买进产品拿到了订单，这样就保证了销售额在一个市场的绝对份额，我们的销售收入达到了245创历史新高。这个时候我们的权益已经领先第二30多并且第四年全部完成了九条生产线的投资。其实,如果规定允许的话，从别的“企业”中买进产品卖出去是很合算的一件事，大家作交易时总是这样讲平分利润。例如，一个P3产品成本为4卖价为8，两个“企业”的成交价肯定大多是6。其实做这样的交易买方是很划算的，买进又卖出赚的是纯利润，对方虽然看似赚到了两个，其实生产这样一个产品生产线的投资也是应该算在产品的成本之内的，好多人都忽略了这一点。其实这也不是绝对的，因为有的“企业”就是急需资金，不卖产品也没有办法发展下去，机会成本会更高。最为关键的是买进产品然后从市场上卖出去是可以利用你的销售额去占市场第一的位置，这对最后的加分是很关键的。恰恰是我们前一年合理的整合了整个市场的资源，第五年我们有雄厚的资金去投广告费，同时我们所有的市场开发和产品开发以及两种认证已经全部完成。我们在第五年没有买进别人一个产品的情况下用30个广告费实现了270的销售额，权益上升到112。如果这是一个现实的企业，这将是一个什么样的成就，一个年最大销售额为3000万的企业经过五年就创下销售额
2．7亿的记录，并且完成全部生产线的改造和产品的开发。当时由于情况特殊我们没有运行第六年，但就是第五年的记录在以前别人运营六年也没有达到过，我们以绝对的优势赢了，另别人望尘莫及。如果我们运行第六年，我们将会以更快的速度上升，因为我们的产量已经稳定将和第五年一样，而我们的费用却降了下来，所以保守一点说我们至少也能上涨50。当然，我们能有这样的成绩有一个特殊的环境：中途有两个组先后倒闭。我们就是充分的利用了这个时机而采取了对策才有这样的成绩，最后学院决定采纳我的方案让我把所有的经验告诉参赛的五个人，并让我跟随做参谋。最后在学校的比赛中虽然运行过程中出现了点儿失误出现了危险的局面，但最终还是以最后权益120的绝对优势力压群雄取得了学校的第一名！
虽然我没有参加比赛、虽然领奖台上没有我的身影但我已经满足了，毕竟是我的方案赢了，我为学院争了光，幕后的英雄也是英雄！别人说我太傻，为此付出了这么多最后学校里连你的名字都没有更不用说荣誉了，但我不这样认为，ERP挑战的就是一种思维、一种精神，我做到了学到了我就满足了，所有的方案都不是固定的、都是变动的，唯一不变的就在变动中寻求最佳组合。别人可以学习你的方案，但如果认识和领悟不到这其中的真蒂他也只能是跟随在你的后边跑，名利是虚的唯有实力才是最为真实的。谁说维纳斯的缺陷不是一种缺陷美？就让我的成就与遗憾并存吧！
最后我想说，ERP沙盘毕竟是模拟的一个环境，这将和真正的商场有着很大的区别，或许连皮毛都触及不到，但ERP挑战和训练的就是我们的思维和精神，需要的就是有能对各种变化迅速作出反应拿出对策的思维和在任何困难和压力面前都永不屈服的精神，一旦你拥有了这样的精神你的人生终将辉煌！ 永不屈服的精神，一旦你拥有了这样的精神你的人生终将辉煌！