运用战略采购管理策略

据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。

目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种：

●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；

●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；

●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善；

●应与战略供应商保持自始至终的合作；

●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；

●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。

一、解读战略采购

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。

它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。

1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。

2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。

3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位，增加自身的议价优势。

所谓战略采购还包括与供应商建立战略合作关系，形成双赢。双赢是以双方都放弃一部分利益为代价，是采购方与供应商之间的博弈，比较适合大型生产型企业的原料集中采购，可以通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。

从采购方本身来讲，优化采购流程和方式也非常重要。例如：通过招投标方式引入竞争，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接、间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择的购买，以降低整体采购成本。

在一个企业的发展过程中会经历许多理论的变迁和创新，作为企业的管理者和执行者要擅于学习新的理论，但不生搬硬套，要根据企业的实际情况，选择适合企业的，才能真正为企业创造价值。

二、运用战略采购

战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方一卖方长期交易关系的建立和采购整合。前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。

1．供应商评价和选择。供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统包括：

(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。

企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。

2．供应商发展。由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。这些努力包括：(1)与目标供应商进行面对面的沟通：(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；

(4)当供应商业绩有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；(5)培训供应商员工等。

3．买方—卖方交易关系的建立。战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略采购使买方一卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：(1)供应商是买方企业的延伸部分；(2)与主要供应商的关系必须持久；(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。

在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。

在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：(1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；(2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；(3)愿意尽其所能满足买方企业的要求；(4)运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。忠诚是长期合作交易关系的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产离开了交易双方的特定关系会失去价值，称为交易特殊性资产。

4．采购整合。随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。

采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。

第二篇：浅谈采购管理存在的问题及策略

四川交通职业技术学院毕业论文 

第一章 采购管理的现状

1.1 采购的概述

1.1.1 采购的定义

采购是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇佣等。采购的方式可以是批发或零售，可以是公开招标采购或网上电子采购，也可以是供需双方面对面的直接交易采购。采购是需方为获得货物、技术、信息或服务进行的一种交易活动，在流通活动中属于商流，货物、技术、信息所有权已发生转移与服务的完成意味着采购的完成。

1.1.2 采购的作用

在现代企业的管理中，采购已显得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了较大的比例。因此，零部件及原材料采购的成功在一定程度上影响着企业的竞争力大小，采购与采购管理已经成为企业竞争优势的来源之一。采购的主要作用有下列几点：

（1）采购在成本控制中的作用。有资料表明，在企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%-90%之间，平均水平在60%以上。从这个比例我们可以看出，采购成本是企业成本控制中的核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。

（2）采购在供应中的作用。从商品生产和交换的整体供应链中我们可以看出，每一个企业都既是顾客又是供应商。企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可以将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进一步推移为原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需要。在整体的供应链管理过程中，“即时生产”是既能缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的速度交货满足顾客需求的有效做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。因此，从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。

（3）采购在企业经营中的作用。随着现代经济的发展，许多企业都将供应商看作自身企业产品开发与生产的延伸，从而与供应商建立合作伙伴关系。在自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。这样一方面可以节省资金、降低投资风险，另一方面又可以利用供应商的专业技术和现有的规模生产能力以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模。现在很多企业对供应商的利用范围逐渐扩大，从原来的局限于原材料和零部件扩展到半成品甚至是成品。由此我们可以了解到，采购对于一个企业不仅是买东西，亦是企业经营的核心环节，是企业获取利润的主要资源。采购对企业的产品开发、质量保证、整体供应链及经营管理都起着极为重要的作用，因此，我们现在认识的采购已不是传统意义上的采购。

（4）采购在项目管理中的作用。我们知道任何项目的执行都离不开采购活动，采购工作是项目实施中的重要环节。如果采购工作出现失误，例如采购方式不当或者管理不到位，所采购的货物、辅助工程和相关服务就达不到项目要求，这样不仅会影响项目的顺利实施，而且还会影响项目的预计效益，甚至会导致项目的失败。

1.1.3 采购的主要任务

（1）提高质量。通过不断改进采购过程及加强对供应商的管理，以提高采购原材料的质量。

（2）控制成本。采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。因此，在采购过程中必须控制和减少包括以直接采购成本和间接采购成本为主的采购相关成本。直接采购成本的减少是指对原材料、零部件等的采购价格的控制和降低。间接采购成本则可以通过包括缩短供应周期、增加送货频次、减少原材料库存、实施来料免检、循环使用原材料包装、合理利用相关的政策、避免汇率风险、供应商参与产品开发等在内的方法来降低。

（3）建立供应配套体系。企业的采购任务包括建立可靠、最优的供应配套体系。一方面要减少供应商的数量，使采购活动尽量集中，降低采购成本；另一方面又要避免依赖独家供应商，防止供应商借助垄断提高价格。

（4）与供应商建立合作关系。企业的采购还有一个重要任务是充分利用供应商的专业优势，让其积极参与产品开发或过程开发，将供应商纳入企业自身的整体经营中。

（5）树立企业形象。企业需要通过采购工作建立和维护企业的良好形象。采购是企业的对外工作，同销售工作一样，采购在很大程度上对外代表着企业的形象。因此，采购部门必须以公正良好的态度发展企业同供应商的关系，树立企业的优秀形象。

（6）信息管理。企业采购还有管理、控制与采购相关的文件和信息的任务。从采购管理的角度来讲，其职责是制定并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核及评估体系，开展采购体系的自我评估，同其他单位的采购水平进行比较，借以不断提高整体采购水平，建立培养稳定且有创造性的专业采购队伍，与其他单位共享采购资源和信息等。

1.2 采购管理的发展现状

随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求。物流管理是当前企业管理的重要方向，通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。从物流的角度来看，对生产企业而言，为销售而生产，为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次是采购物流、生产物流和销售物流，采购物流在整个生产企业物流系统中处于基础性地位，离开了采购物流，生产企业的制造、销售过程就无法正常进行。企业采购物流的关键作用一是通过采购物流，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购物流，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立稳定的资源供应基地。

然而，就目前企业的管理现状与经营水平来说，国内企业与世界先进企业相比尚存在较大的差距，尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措和难以应对。尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节，拥有知名品牌，生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，供应链采购成本太高，不利于生产和销售。

鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被市场竞争所淘汰，这已是不争的事实!

第二章 企业采购物流问题分析

2.1 企业采购人员面临的挑战

采购是一种要求采购从业人员拥有较高的综合素质才能胜任的工作。即使通过了职业资格认证，采购人员还是要不断提高自身的综合素质以适应社会环境不断变化的竞争要求。随着技术、管理的不断创新，企业竞争日趋激烈，在企业运营中起着重要作用的采购人员也感到当前的采购工作已不同于数年前的采购，现代的采购人员必须学会运用各种新手段、新平台才能实现最佳采购。 2.1.1 降低采购总成本的压力

由于大多数行业进入了微利时代，越来越多的企业管理者意识到赚钱越来越不容易，于是企业管理者们把相当部分的降低成本的压力分解到了采购人员的头上，这样，衡量采购人员工作绩效就有以下两方面：第一，把企业所需要的物品买回来以保证企业生产、运营的连续进行；第二，与上一年度或上一季度相比，采购成本有降低的幅度。虽然有很多途径可以在一定程度上降低采购总成本，但是有些方式需得到企业高层管理者或其它部门的大力支持才能实施，这样就要求采购人员必须花相当部分的时间和精力去策划、去沟通、去协调才能达到预期的目的。另外，在压缩采购总成本的大环境下，如何保证采购物品的品质成了采购人员所必须关注的一件事，尽管每个企业都有一个“品质保证部”去监管供应商的供货品质。但在相当多的时候，采购人员需在成本和品质之间的矛盾中进行协调。

2.1.2 采购提前期的缩短带来的压力

产品的生命周期在变短或者说产品更新换代的速度在加快，使得企业不得不缩短整个制造周期以便新产品比竞争对手更早地推向市场，一是新产品在刚推向市场时能取得较好利润；另外，市场的风云变幻令销售人员难以把握市场的脉搏，有可能取消事先安排好的订单或者临时增加新订单，这就要求采购人员要适应市场波动带来的变化，要在最短的时间内把物品开发成功或者买回来，这需要采购人员通过多种途径去开发更优秀的供应源和得到供应商更紧密的配合。

2.1.3 库存压力

库存一方面造成企业资金的积压，另一方面，企业为了让生产持续进行又不得不保持一定的库存。问题的关键是保持什么样的库存量才是合理的，如何才能在长时期内维护一个合理的库存水平。供应商库存管理虽可让企业减少库存，却让供应商保持较大库存，如果供应商愿承担较大的库存固然可以，但是现在几乎每个企业都在减少库存，并且一旦订单取消而令库存品成为滞料，这个损失由谁来承担恐怕会引起争议，除非双方事先有约定。推行供应商JIT交货可以降低库存，但是此项工作一方面需耗费大量精力去培训供应商及排除推行过程中存在的问题，另外一方面，也并不是所有供应商都愿实行JIT交货，甚至可以说绝大部分供应商都不愿实行JIT交货。

2.1.4 企业实行柔性制造带来的压力

随着个性化需求的增多，将会有越来越多的企业转向柔性制造。目前大部分企业都还处在批量制造阶段，批量生产无论是对生产安排还是对物品采购来说都比较容易，如何让供应商从批量供货转向多品种小批量供货需要采购人员与供应商进行深层次的沟通、对供应商进行培训、对物品的供应渠道重新布局、开发新的供应商等等。

2.1.5 对采购人员本身的素质越来越高要求的压力

中国加入WTO，国外企业给国内企业带来冲击是不可避免的，随着中国政府对关税的进一步降低，国内企业将与国外企业在同样的条件下展开竞争。随着竞争的加剧势必要求企业拥有素质更高的各类人才，就采购人员来说，以前那种单一的“购买”角色已一去不复返了，甚至要求采购人员应成为下列某方面的专家：外语水平、工程技术背景、品管知识、物品知识、市场行情、总体策划及协调能力、物流知识、E-采购知识等。

2.2 企业管理的采购问题 现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性（多样化）和刚性（质量）的需求。企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视。然而，信息不畅和采购模式落后是企业采购存在的根本问题。由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，主要包括：

（1）信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。

（2）采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

（3）与预测和物料需求计划结合不紧，即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

（4）无法跟踪采购情况，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。

（5）缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。缺乏对供应商的评价和管理。

总之，由于不通畅的信息以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方不能改变已经提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。

2.3 企业采购物流问题分析

企业要进行生产经营活动，就要采购原材料，采购作为物流的第一个环节，它的成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。加强企业的采购供应链管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。

企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题：

第一，采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。

第二，采购绩效评估制度不健全，当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，当然采购工作也是一样。

第三，供应商很不稳定，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品，但公司缺少的是稳定的、与公司长期保持密切合作关系的供应商。

第三章 企业管理的采购问题及措施

3.1 采购物流管理的对策

根据上述分析，针对企业采购物流存在的问题采取如下对策：加强采购人员管理，实行采购绩效评估制度，加强供应商关系的管理。

3.1.1 加强采购人员的管理

要降低采购成本，关键是要加强对采购人员的管理。提高采购人员的综合素质，设置科学合理的岗位，使人尽其才，以保证采购任务的完成。

（1）企业采购组织

要保证采购工作的顺利进行，在企业内部应建立一个高效率、团结协作的采购团队，不同的团队成员发挥不同的采购功能。

企业采购组织的人员，一般由如下人员组成：市场及需求分析员、供应商管理人员、采购计划员、进货管理人员、采购质量管理人员、库存管理人员、采购统计分析人员、财务与成本核算人员、采购人员及采购经理人员。

（2）采购人员的选拔标准

加强对采购人员的管理。只有选择了精练能干的采购人员，才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用问题。

A．才能方面

首先，采购人员必须具备成本意识、精打细算的价值分析能力，其次，要具备成本效益观念，要买价廉物美的物品，随时将投入与产出加以比较。采购人员还要具备预测能力，根据物品原材料价格的涨跌及其幅度，判断采购成本受影响的幅度，从而对物品将来的供应趋势做出合理的预测。另外，采购人员应有很好的表达能力、良好的人际关系和专业知识。

B．品德方面

采购人员必须以企业的利益为重，采购人员必须恪守职业道德，决不能见利忘义，图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神，要尽心尽力地做好本职工作，要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况，负责按时调度所需的货物或物料，使企业的生产经营活动正常进行。

3.1.2 实行采购绩效评估制度

越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用，尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。

采购人员工作绩效的评估方式，可以分为定期和不定期两种评估方式。

（1）定期评估

定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。

（2）不定期评估

不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。比如公司要求某项特定产品的采购成本降低10％。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10％，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

3.1.3 加强供应商关系管理

企业应坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。

（1）合理选择供应商

市场经济条件下，企业采购的外部环境发生了重大变化，主要体现在进货渠道多、价格差异大、质量难以控制、采购风险大等方面，这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念，根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商，凭经验采用直观判断法，一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。

对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定，还有供应商的服务质量、管理质量。对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。

（2）与供应商建立和维持战略伙伴关系

建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共但和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。

要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对不同的供应商采取不同的激励机制，利用价格激励使供应链利润的合理分配有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单，还有商誉激励、信息激励、淘汰激励和组织激励等激励机制。

采购是企业供应链的源头，对于企业来说，采购活动是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到采购预期目标的实现。为了更好地实现使企业的采购目标，企业应该规范采购业务流程和采购人员行为，实行采购绩效评估制度，与供应商保持长期供需双赢的伙伴关系，加强采购供应链的科学管理，全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以降低采购物流成本。

3.2 解决采购问题的有效措施 3.2.1 协同采购——解决采购问题的有效模式

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括：

（1）企业内部协同

企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

（2）企业与外部的协同

采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

3.2.2 实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化

在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。

3.2.3 加强对外部资源的管理

有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

3.2.4 技术为采购问题的解决提供了强有力工具有效利用协同采购模式解决企业管理中的采购问题，必须依赖于强有力的技术手段。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。据统计，IT技术的应用通常能够获得5％～40％的总节约，而典型的成本下降范围是15%～20％。采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。

3.2.5 搭建合理的组织结构

优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等。

3.2.6 对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。

采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。

3.2.7 与相关业务功能集成

物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。

3.2.8 基于IT应用的几种优秀采购方式

IT技术在企业采购的广泛应用，为开发新型、高效的采购方式提供了可能，这些采购方式的应用对提高采购效率效果将发挥重要而深远的作用。

3.2.9 集中采购

集中采购是相对分散采购而言的，即采购组织为多个企业实施采购，这种形式适用于集团企业。如惠普公司运用信息技术重建采购流程，总公司与各制造企业使用一个共同的采购软件系统，虽然各部门仍然像过去那样自己订货，但因为使用了统一的标准的采购系统，总部可以全面掌握需求情况，并派采购部与供应商谈判，签订总合同，大大降低了采购成本。

3.2.10 全球采购

全球采购在地理上更加拓展了集中采购的范畴，它打破和淡化了时间、空间的限制，实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订单下达、关税上报等操作，企业可以在全世界范围内寻找原材料和零部件来源。这种采购形式是企业间相互依赖、相互作用和相互制约特征日渐明显的产物，满足了大型企业全球化战略的要求。

3.2.11 在线采购

作为全球采购的具体形式，在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具，即通过Internet可以在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易。在线采购将作为采购商和供应商“双赢”的新型采购形式，主要有卖方系统、买方系统和第三方系统3种形式。3.2.12 准时采购

准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的，即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”。

3．3 采购的发展趋势

随着时代发展，科学技术的发展速度可以说是日新月异，一些新理论、新技术也给采购赋予了新的活力。这就要求采购人员必须学习、运用各种可提高采购绩效的新知识和手段，了解采购的发展趋势以调整采购策略来为企业获取更大的利益。

企业和企业采购人员对新时期面临的挑战和压力，在采购思想、采购方法、采购手段和采购平台上改革创新，使采购领域内出现了很多新事物或新趋势，还有一些新趋势正在形成和完善之中。

3.3.1 建立采购团队

由于采购绩效对一个企业的生存与发展有着至关重要的作用，因而采购部门的地位在企业中得到了提升。随着采购的日益复杂化，仅依靠采购人员来完成采购工作及与采购相关的工作，显然已不能满足新时期对采购的要求。企业内每个部门的员工对本部门业务能够熟练的把握，如果由来自不同部门的人员来对重要采购决策做出决定显然要比单一的采购人员做出决策更适宜。在现代企业运作当中，各部门的职能界线正在变得模糊，各部门的员工越来越多的交织在一起，但这并不意味着各部门职责不清，而是充分发挥团队的力量去把企业内的每一件重要的事尽可能地做得最好。可清楚地看到并不只是其它部门的人员参与到采购活动中对采购人员施加工影响，采购人员同时活跃在其它部门的活动中，比如：对供应商的品质监管，参与到新产品的开发活动中去等等。

3.3.2 E-采购与因特网

从全球的采购发展趋势来看，E-采购将越来越广泛地被企业管理者接受。而事实上，许多跨国公司已通过电子采购方式获得了它们想采购的相当部分物品，一些公司一年通过电子采购的金额就达数百亿美元之巨。实行了E-采购的企业认为E-采购比传统采购方式有更多的优点，一方面，因特网给采供双方提供了更广阔的选择余地。另外，在采购单价及采购管理费用上的开支也可降低或较大幅度减少。其次，EDI的应用合同使交易可在更短时间内完成，这正可满足企业实行柔性制造的需要，同时提高采购效率。

3.3.3 供应商的选择将趋向本地化

由于跨国公司到中国大陆建厂或设立销售处越来越多，生产各种类型产品的厂家越建越多，所以国内的采购人员可以取近舍远以取得更大的主动性及降低采购成本。而对于国外的采购人员来说，中国这个大市场已成为他们进行国际化采购的一个重要地区。

3.3.4 减少供应商数量

太多的供应商不仅让采购人员难以应付，而且供应商的总体表现往往差强人意，采购人员越来越强烈地意识到供应商的数量不在多而在于精。不难想象，把一样多的精力放在200家供应商上和放在100家供应商上，它们之间的效果差异。人们在越来越多思考由多家供应商来供同一物品的弊病，与其让三家供应商来供货不如让一家品质优良价格公道的供应商来供货，这样采购人员及其它相关人员就可以把更多精力放在对这一家供应商进行培训及监管。由于订单的集中，还有可能获得供应商给予的价格折扣，并可减少采购业务处理费用。

3.3.5 建立新型的采供关系

作为采购商，企业应该把供应商和自身企业看成为了自身利益及共同利益而并肩作战的合作伙伴。一般情况下的采供关系是双方在互惠互利的前提下开展合作，采供双方能对对方产生较大的信任感并能把合作关系较长时间地维护下去。现代先进模式的采供关系是战略联盟关系，这种关系把供应商的利益与企业自身利益甚至连同客户的利益紧密揉和在一起，制定共同的长期发展规划，开诚沟通，信息共享，达到各方利益最大化。和供应商建立战略联盟关系固然可以让双方长期从中获利，但要在采供双方之间建立起这种关系需要双方高层管理者的深层次沟通，只有双方拥有相同或相近的经营理念及达成一致的长期发展目标，才有可能走到一起。

3.3.6 采购业务外包

随着国内生产企业分工越来越细化，企业的部分采购业务也倾向外包。在目前阶段，大部分将采购业务外包的企业只是把一些相对于生产原材料不太重要的杂项采购外包给别的公司来经营，主要物品的采购工作仍由企业自身的采购员工来操作。把采购业务外包的好处是承包公司有更强的采购能力、更多的采购渠道，或者整合多个企业的相同需求来和供应商谈价而获得价格折扣，从而企业可以获得比自身采购更大的利益。

结 论

经济全球化使采购行业发生了巨大的变革，采购从传统的后勤支持角色逐步脱胎换骨，走到了令人注目的前台，较之从前地位有了极大的提升。采购地位的提升离不开大的经济背景和市场因素。一方面，近年来经济低迷，销售部门的压力与日俱增，企业开源节流、提高效率成为应对经济困境的法宝之一。采购作为资金的消耗部门，如何节省成本、提升效率、完成总成本指标非常关键。实现的手段也多种多样。另一方面，市场竞争加剧，对新产品上市时间要求越来越快，成本要求越来越高，采购配合研发部门在物料上保证供应，还要在产品成本上提出最佳供应方案。采购已不仅仅是个执行部门，而越来越多地参与到企业决策中。

采购的发展趋势远远不止上述几方面，并且随着科学技术的发展及全球产业结构的进一步调整，采购还会不断吸收新方法、新技术而引起采购方式上的变革，谁在这场变革中走在了前面，谁就能取得主动权并因此从中获取更多利益。 

致 谢

论文的顺利完成，离不开各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和帮助。借此机会我向导师表示衷心的感谢！同时，我要感谢交院教学授课的各位老师，正是由于他们的传道、授业、解惑，让我学到了专业知识，并从他们身上学到了如何求知治学、如何为人处事。我也要感谢我的母校交院，是她提供了良好的学习环境和生活环境，让我的大学生活丰富多姿，为我的人生留下精彩的一笔。

感谢我的室友们，是你们和我共同维系着彼此之间姐妹般的感情，维系着寝室那份家的融洽。三年了，仿佛就在昨天。三年里，虽然我们红过脸，也吵过嘴，但就是因为这样我们才彼此了解彼此珍惜。

另外，感谢GW05-4全体同学的帮助和勉励。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我愿在未来的学习和研究过程中，以更加丰厚的成果来答谢曾经关心、帮助和支持过我的所有领导、老师、同学、和朋友。学无止境。明天，将是我学习另一天的开始！

最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!

参考文献

[1]沈君 徐家骅，物流管理概论，北京交通大学出版社，2006

[2]李雅萍，采购物流，经济贸易大学出版社，2004

[3] 纵论二十一世纪的采购发展趋势