某公司20##年10月份6S审核工作总结报告

一. 20##年10月份某公司6S巡查小组共稽核出各部门6S不符合项78起，20##年11月03日全面复查，已改善78起，总改善率为100％，各部门6S不符合项次数及改善情况如下说明：

  

二.20##年10月份各部门6S不符合项所占比例如下：

三.6S不符合类别分析图：

四.相关说明：

1.20##年10月份某公司厂区共发生3起轻微工伤事故，其中二次加工部1起，压铸部2起。

     2.20##年10月IWAY内审共有6个有关6S的NC项，其中二次加工部1个，喷油部1个， CNC部1个、压铸部1个、厂房设备及维修1个、装配部1个。每个NC项扣5分。

     3.消防设施未按时检查,消防器材上放有杂物和被堵塞时有发生 。

     4.各部门都有个别员工未按要求正确佩戴劳动防护用品。

     5物品或物料摆放凌乱，未作标识的情况比较严重。

     6.药箱里的药品用完未及时补充，个别部门员工领用药品未登记。

     7.个别种类化学品没有防泄漏措施和无标识现象，少数部门用完化学品后未封盖。

     8.个别部门的电源插座被烧毁后仍然在继续使用，有电线裸露现象发生，经巡查小组跟进后现已改善。

五.20##年10月份各部门6S计分明细（10月份IWAY内审共6个NC项，未进行IWAY外审）：

   

制表：                                                审批：

第二篇：6S推行总结

6S推行总结

“工作台上的物品按规定摆放？这样似乎太夸张了吧，怎么摆不是一会就乱了, 放好了我们用的时候就不方便了，反而影响我们的工作效率。此外生产这么紧张，真要做6S的话，是否可以等我们闲下来再做？”。一年以后„„

我昨天看到老总带领客户在现场边走边介绍现场管理取得的成绩时开心的样子，不由得想起了二年前开始推行6S管理的情形。 二年前我们公司的现场管理还处于一种“无序的状态”，拿我们的话来讲就是还处于一种“手工作坊时代”。积压的物料象山一样堆满了仓库、车间，生产中仍然不断缺料、断料，因不能满足客户订单的需求而失去许多机会或多付出额外成本；品质问题不断的发生，员工忙的象热锅上的蚂蚁一样团团转，但就这样准时交货率才50%左右，加之品质问题，被客户投诉已经习以为常；部门之间、上下级之间到处存在扯皮，推卸责任的现象；员工流失率相当严重，因为工艺没有标准化，导致品质问题常发；而库存积压金额也越来越多，已经超过数千多万，资金周转越来越不顺畅，生产场地已全被物料和灰尘所覆盖。因此，公司领导决定必须借助外力来提升企业管理水平。 记得3A顾问师驻厂开始进行现场管理咨询时，我对他们说：你们是第四批来给我们做项目咨询的顾问公司了，前三批呆的时间都不超过三个月，不知道你们这次能呆多久？我说的是事实，我并不看好咨询公司，他们来了就是收集一些数据、分析后出个报告、做个方案，一问到具体问题怎么解决就没有下文了，三个月下来看不到公司发生了什么变化或即将发生什么变化。这样的咨询对企业的生产及现场管理来说没有多少用处。这次来的3A公司估计也差不多。就在这种不抱希望中开始了我与3A顾问师的接触历程，没想到一接触就二年多了，并且还要继续一年，这是后话。

咨询的第一个月开始了，顾问师提供的计划显示前六个月要推行6S管理。紧接着进行“洗脑”的6S培训。不讲不要紧，一讲马上就有部门经理提出来“这边是设备、这边是墙，当然人只能走中间啦，地上还要画线有必要吗？大家都知道这是什么东西，为什么还非要做标识呢？是不是多此一举呀？我们这么忙、天天加班赶货，哪还有时间做6S呀。6S是好看不中用、影响我们的工作效率。我们以前没有做6S，不也逐步发展了吗”，等等各种疑问、不屑开始出现。一位副总也提出“我们现在最大的问题是提高交货准时率，你们能不能把“表面上”好看的6S放在一旁，帮我们尽快解决紧迫的问题”。顾问师当即说道“经过我们的分析，珠江灯光准时交货迟的问题既有内部问题，也有外部问题。内部问题是现场管理混乱，即使有料都无法按照计划生产出来，外部问题是供应商管理失控，供应商数量太多，相对于目前的产值来说，200多家供应商的数量实在是太多了，其结果是经常有物料无法按要求的时间及数量送达。这二种情况都需要进行整理、整顿，只不过第一种情况用常规的6S方式，第二种情况要用信息流优化的整理方式，整理掉许多不良、没有必要的供应商。供应商的问题需要时间，我们目前要收集所有供应商的订单、质量、延迟交货情况、服务满意度等数据，半年左右我们将采取措施。但目前我们必须要做的是把内部现场管理理顺，而6S是非常好的手段”。接着顾问师把昨天在我们公司照的照片投影出来，一看这些照片全场都不说话了：现场东西乱堆乱放、通道不明确、料架上工装夹具没有任何分类及标识、工具架上杂乱无章、随便一张纸上写几个字就贴在墙上、地上脏污、设备上厚厚的灰尘等现象非常多。我感觉到自己开始脸红了，怎么平时就没把这些问题当成问题看呢？难道在一个环境中呆的时间长了，就会变得麻木吗，这些问题不是明摆着吗？顾问师又展示出6S优秀企业前后变化的照片（照片 前后对照），但许多人不太相信，认为那些照片是下班后或特别清理后照的，生产时不可能那么规范、整洁，否则我们都不要生产了，光维持照片上的状态都要花不少时间。顾问师说道“我不指望大家通过一堂课就可以改变观念，不过，几个月以后我们再看看是什么情况”。

怀疑归怀疑，顾问师仍然按照计划推进6S。尽管我觉得优秀企业的现场照片确实令人羡慕，但我们工人素质差、人员流动率高、生产任务紧张、管理人员天天忙着“救火”，那些照片上的状况真的适合我们吗？

项目启动之时，正值公司生产的高峰时期，许多没有听过课的员工不理解在这么紧张繁重的工作的同时，还要进行“大扫除”，都不太愿意配合，许多管理人员也希望等工作闲一点的时候来做6S。“鱼和熊掌不可兼得，又要看上去漂亮、又要维持这么紧张的生产，我们只能在鱼与熊掌之间取一样了”，这种想法我也同样具有。我把大家的这些想法报告给公司领导，公司领导与我们推行办带着这些疑问同顾问师们进行了沟通。“走，我们去现场看一看大家在干什么”，说完顾问师就带着我们去现场，首先到维修车间，看见一名师傅在一个抽屉中左翻右翻，花了一分多钟也没有找到想要的某型号的小螺丝。“大家想想，安装一颗螺丝只需要几秒钟，而现在这位师傅找螺丝花了几十倍的时间”，随后顾问师又带我们去了生产现场，指着一名正在取小推车的工人说“大家看，他把前面的车推开，取后面的车。如果我们明确了各个小车的合理摆放位置，他们就可以很快地取到想用的车，不需要这么搬来搬去了”，紧接着顾问师拿起某设备停机记录本，发现有一天记着：待料停机25分钟，原因是仓库人员没有及时找到该物料。“6S没有做好就容易造成工作差错。找不到想要的东西，就是我们6S没有做好。大家想想，刚才几件事情是不是表面上看工人都在忙，但他们忙得有价值吗？只有安装螺丝是有价值的，找螺丝、送螺丝都不产生价值。6S就是要大幅度消除那些不产生价值的工作，6S可以提高效率、减少工作差错、降低产品不合格率。减少空间与时间的浪费，培养员工遵守规定的习惯，让整个现场井然有序。你们说6S是给大家添麻烦吗？”，“在6S初见成效之前，大家有各种想法十分正常，因为他们不理解。但我们公司领导及推行骨干必须认识清楚6S将给我们带来什么变化。为了让一线员工支持6S管

理，我们必须在几个月内把样板区建立起来，以事实说话”，当顾问师这么一针见血地指出我们平时“视而不见”的问题时，我自己也在沉思，是呀，我们的工人不停地在“动”，但似乎许多“动”并没有产生价值呀，听顾问师说，丰田人推行5S及精益生产前，认为一半以上的人没有在做有价值的工作。如果能减少这些不产生价值的“动”，那我们的工人就有时间生产出更多的产品，我们的准时交货率就能大幅度提升。我似乎有点感觉了，觉得6S可行，正是我们所需要的。这一天的现场点评在公司领导与推行办中产生巨大的震撼作用，董事长第二天在管理干部会议上明确表态“要想成为一流的企业，必须打造出一流的现场，没有一流的现场就不可能有一流的企业，这是我们的目标，我们要找出我们的问题所在，再忙我们也要克服。不换思想就换人！”。

样板区攻坚战开始了。顾问师要求将工作台上的物品按规定摆放，员工们都认为这样似乎太夸张了，怎么摆不是一会就乱了, 放好了我们用的时候就不方便了，还是这么随手一放比较好使。顾问师站在设备旁看了一会，说道“你能在三秒中内一眼看出工具箱中少了什么工具吗？”，“不可以”，“但做了6S后可以”，然后顾问师拿只粉笔在一个工具箱中放置工具的地方把工具的形状画出来。“你按照形状来摆的话，每件工具都有固定的位置，你伸手就能拿到你想要的工具。而你原来需要东翻西翻，难道翻来翻去不影响工作效率吗。此外，假如你不做6S，你今天请假，其他接替你的人要花多少时间在你这个工具箱中找东西呢？这些不影响工作效率吗？我们人员流动率高，有没有计算过因为现场不规范导致新人上岗、工作交接时产生多少时间上的浪费呢”。“我再问你，你现在放在设备上的这把工具，有没有从这里掉到设备里面过？”，“好像掉过”，“这就对了。这个工具像起子一样是圆的，你随手放的话，完全可能不小心从这里滚动掉到设备里面去。原因是你没有做6S，没有明确放置位置及明确防止它滚动的放置方法。一旦掉进设备里可能会造成许多意想不到的后果”。包括我在内的在场的推行骨干们都被顾问师这种现场指导的方式所折服，我们推行办公室开始充分信心了。

随着6S活动的不断深入,随着顾问师用图文并茂的方法指导我们，我们才发现原来6S还有这么多学问,大家渐渐认识到合理的区域划分、合理的摆放，既能防止产品误用、误送，还能消除找寻物品的时间，并有效地提高了工作效率。况且清爽舒适的工作环境，还能使员工工作时保持舒畅的心情。我们何乐而不为呢！

一转眼四个月过去了，这时顾问师对样本区提出了更高的要求，将管理制度、管理方式用目视化的方法体现，所有物料，工具摆放，文件资料30秒种都可以找到。所谓目视化管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用色彩，达到“一目了然”的目的（照片 ），顾问师说目视化管理是6S管理水平的体现。为提高工作效率让员工正确地作业，用图片制作操作的指导书，标明操作重点注意事项悬挂于明显的位置，将管理者的要求和意图清晰化，用图表的形式反映工作内容及进度，员工及管理人员随时确认了解工作的状态，迅速快捷地传递信息及判断是否有异常。我们在现场也制作了各种管理看板。

半年以后，我们厂员工像开始那样的抵制情绪早就已荡然无存，取而代之的是全体员工积极开展6S活动的景象：比如目视管理的运用就有仓库管理看板、库存标识、生产进度看板、图纸目视管理等；还有众多的合理化建议，这中间，出现了许多感人的场面，有员工为做好一件事，早晨六点就到公司来做准备的；有员工放假不休息，反复试做标识，为公司统一标识打好基础的；有员工为寻找合适的物料盒，放弃休息时间，到处奔走求购；有员工为使标识更清晰明了，到超市去学习取经„„。此外，在6s中，还涌现出了不少融智慧与经验为一体的好建议、好制作，这些建议都已获得公司董事长的亲自表扬。正是6s推行中的点点滴滴，我深刻地感受到我们的现场在变、我们的人在变。

半年过去了，交货准时率开始提升。我们都不清楚为什么会这样，因为顾问师并没有进行如何缩短交货期的指导。顾问师笑着说道“6S能够加快实物流，实物流一快，制造周期就可以缩短，有效产出就高，自然交货准时率就可以提升了。如何进一步提高有效产出将是我们今后几年的工作。那6S为什么能加快实物流呢？大家想想，如果这台设备生产出来的半成品放在旁边一天，就相当于这批产品“停止”流动一天。而6S要求“三定”中有：定点、定量的要求，我们设定设备旁边不允许摆这么多半成品，比如只画有放置三箱的位置，只允许工人摆三箱，多出来时必须把先生产出来的半成品直接向后面的工序传送，这就是加快了在制品的流动。自然制造周期就缩短了”。看来6S不光是让现场“好看”，还有其他许多效果呀，我开始觉得6S真的好神奇了。

有了前6个月推行6S后，我们按计划又开始了其他的改善工作，此时推行起来感觉顺利多了。

在这短短的一年内，销售收入差不多增加了一倍，而且人员比上年度减少1/3，物料库存缩减1000多万。制造周期只有原来的四分之一，准时交货率达到98%以上，品质也得到了保证，满足了客户的需求。漫步在生产现场，处处一尘不染，井井有条，与原来杂乱堆放，满地都是物料和尘土的现场比较简直是天壤之别，工具在员工们自制的柜架上，摆放有序，标识清晰，再也不会出现“不用到处有，用时找不到”的现象；积存多年的污垢已被清理的干干净净；生产现场显得舒服、明亮、洁净和规整。办公室里，再没有了小山似的文件资料，取而代之的是温馨的问候和美丽的花朵。文件柜、每个抽屉内的物品，都有定位标识„„员工们通过亲自动手营造起一个秩序井然、自主管理的现场环境，处处洋溢着以人为本的企业文化，员工的个人素养也得到了提升，都能自觉的做到现场环境干净整洁有序，养成了很好的工作习惯，同时也逐渐形成了一种互相促进，共同提高的良好氛围。使每位员工逐步养成良好的工作习惯，达到了“身美”的境界。这是一年前想都不敢想的。6S管理及改善文化使企业在短短的一年内发生了巨大的变化。

经常与一线工人聊天，问还有谁愿意回到以前可以随心所欲的现场时，得到一致的回答“没有谁愿意再回到原来那种脏乱差的环境中去”。空间变大了，思维得到了创新，执行力提高了，品质不良、设备故障、安全事故、客户投诉大大降低。生产效率明显提高，库存周转率也得到极大的改善。

通过对生产现场实施6S管理，潜移默化地提高了员工的综合素质，养成了遵守规定的习惯，认真对待每一件小事。通过持续不断的开展现场6S整治工作，违章减少了，大量的积灰、积尘减少了，设备的“跑、冒、滴、漏”现象没有了，设备标示醒目，介质流向清晰。现在当我们走进宽敞明亮的生产现场，有序的工作环境一展眼前。现在生产现场成为展示公司管理水平的一个窗口。我们董事长对我说“我现在最喜欢带客人到现场转一转了”。

6S管理改变了许多人，大家认识到6S与生产不是鱼与熊掌的关系，6S是取得良好生产结果的基础，6S可以更好为生产服务。与6S打交道这么久，我会发现一个道理： “很多事情不是做不到，而是想不到”，6S会使随心所欲的人变得认真、追求精益求精的人。 上个月公司董事长在全体干部会议上宣布：今年8月开始，我们公司与3A公司签定的第三年的项目咨询就要启动了。我们的目标是中国行业一流，并逐步成为世界级的精益生产企业。看来又要与3A的顾问师们继续共舞一年了。

点评：3A高级顾问师

珠江灯光公司是一家民营企业，做为国内舞台灯光制造的知名企业，在市场上有优异的表现。但由于现场管理没有跟上，导致一段时期内客户关于交货期、质量等投诉十分严重，也因此付出了巨大的代价。由于处于广东省，员工流动率很高，管理上存在巨大挑战。不过，因为处理好了以下几个问题，使得短短的二年时间内，该企业发生了惊人的改变：

1、 公司领导层对本企业问题的严重性及问题解决能力认识清楚，

2、 董事会一致认为不借助外力根本无法在1、2年内提升管理水平。即使前几家咨询公司都没有效果，还是不放弃请咨询公司的决心。

3、 公司领导层有较强的意志力，在咨询开始阶段出现各种怀疑、不配合时，提出“不换思想就换人”。

4、顾问师指导方式与前几家不同，注重到现场去指出许多平日大家“视而不见”的问题，并告诉你这些问题会带来什么不好的结果，甚至马上示范告诉你应该怎么做。这种以现场为中心的做法容易让一线员工、基层管理者接受，他们是现场改变的主体。意识变行为才会变。

5、公司领导有魄力、务实。公司领导不强调“体系”、“标准”、“认证”，强调要产生实实在在的效果。不仅仅只是借助外力推行6S管理，只要外力能不断帮企业解决实际存在的问题，比如缩短制造周期、降低不合格率、降低成本费用、降低库存、提高单位时间生产量、减少占用面积、减少工作差错、加快物料周转、减少设备故障、缩短换模时间、营造改善变革文化等等，企业就长期请咨询公司做下去。这样也让咨询公司能够进行较长时间的整体规划，分阶段逐步提升管理水平。