新版国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材
第一章 人力资源规划
第一节 企业人力资源战略规划
一、战略与策略
战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；
策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）
1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：
战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：
1、经验管理时期
主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期
主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
3、现代管理时期
主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。
六、 1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文
2、科学管理之父：泰勒
3、霍桑试验：梅奥
4、需要层次理论：马斯洛
5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格
6、X-Y理论：麦格雷戈
七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。
特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。
特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。
八、战略性人力资源管理基本特征的分析：
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
九、战略性人力资源管理基于的五种理论：
1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。
2、行为角色理论
3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨
4、交易成本理论
5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。
十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：
1、组织性质的转变;
2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位
3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。）
4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性）
十一、战略性人力资源管理衡量的标准：
1、基础工作的健全程度
2、组织系统的完善程度
3、领导观念的更新程度
4.、综合管理的创新程度
5、管理活动的精确程度
十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。
十三、战略的定义：
1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。
2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。
3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。
十四、企业战略特点：
一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性和风险性
除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。
十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。
十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义：
1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。
4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。
5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。
6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。
十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略
总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。
业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。
职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。
十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：
1、 从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略
2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等
3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型
4、 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：
技术开发型长期发展战略 人力资源型中短期发展战略
1、长期发展战略 中短期发展战略
2、注重机械设备更新 强调人力资源开发
3、依据规模经济原则，通过技术创新 以工作地的人力资源为
来大幅度提高生产率 为对象，注重人的潜在能力的开发
4、自上而下推动 ，外延扩大 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式
再生产发展模式
5、以职能组织为中心主要依靠技术 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者
专家和系统工程师
后果：6、形成有行资产的积累 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系
二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：
企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐
1、 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。
2、 独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。
二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23表1-1 P24表1-2
企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。
企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
人力资源战略规划的主要影响因素：
波特 《竞争战略》提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：
（1） 新进入本行业者的威胁
（2） 产业内部现有公司的竞争
（3） 替代性产品或者服务的威胁
（4） 购买者的谈判条件和实力
（5） 供应商的谈判条件和实力
企业外部的环境和条件：
劳动力市场的完善程度、
政府劳动法律法规的健全程度
工会组织的作用
企业内部的环境和条件
企业文化
生产技术
财务实力
二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：
劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、
人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整
国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响
二十三、企业文化的定义及分类：
定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。
二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
信念是企业文化的内涵，属于精神范畴
远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺
目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位
策略是实现战略的具体措施和办法
二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。
二十七、企业人力资源战略的决策：
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。
二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：
认真做到组织落实
实现企业内部资源的合理配置
建立完善内部战略管理的支持系统
有效调动全员的积极因素
充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
确定评价的内容
建立评价衡量标准
评估实际绩效
根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。
第二节 企业集团组织规划与设计
企业集团的定义及特征：
定义：企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。
2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。
3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。
4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
绝对控股：持股比例超过50%；
相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%
协作企业之间非产权关系。
二、企业联合的形式：
1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体
2、辛迪加 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。
3、托拉斯 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。
4、康采恩 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。
三、企业集团的主要作用：
1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量
2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体
3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争
4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
四、企业集团的优势：
1、规模经济的优势
分工协作的优势
集团的“舰队”优势
“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。
无形资产资源共享优势
战略上的优势
迅速扩大组织规模的优势
技术创新的优势
五、企业集团的治理结构：
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。
狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。
六、企业集团管理体制的特点：
1、管理活动的协商性
2、管理体制的创新性
3、管理内容的复杂性
4、管理形式的多样性
5、管理协调的综合性
6、利益主体多元性与多层次性
七、正确处理集团利益关系的四个基本原则：
1、坚持等价交换原则
2、坚持 共同协商、适当让步原则
3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则
4、坚持平等互利的原则
八、国外企业集团管理体制的类型：
1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。
在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。
在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。
2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。
九、国外企业集团管理体制的特点：
1、组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。
2、因地制宜性
3、重视人的作用
十、国外企业集团内部集权与分权：
1、母子公司型企业集团内部集权与分权：
母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。
2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：
集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制
十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：
定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。
1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款
2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。
3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。
联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
十二、资金借贷型联结方式的定义及优势：
定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。
优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；
3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。
十三、组织结构的影响因素：
变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法
变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有
十四、企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
1、 横向结合型企业集团
横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
2、 纵向结合型企业集团
纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。
（1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。
（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。
十五、企业集团职能机构的形式及有缺点：
1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率
（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误
（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。
3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。
十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：
1、 直线主管与参谋人员的关系
2、 组织集权与分权的关系
3、 主管与下属的授权关系
第三节 企业集团人力资本战略管理
人力资本的含义及特征：
含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。
特征：（1）人力资本是一种无形资本
（2）人力资本具有时效性
（3）人力资本具有收益递增性
（4）人力资本具有累积性
（5）人力资本具有无限创造性
（6）人力资本具有能动性
（7）人力资本具有个体差异性
二、企业人力资本的含义：
根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
三、人力资本管理与人力资源管理的关系：
1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i，认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
四、人力资本的范畴：
广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
五、企业集团的人力资本管理及其内容：
企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识技能和体能的人的管理。
企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。
内容：1、人力资本的战略管理
2、人力资本的获得与配置
3、人力资本的价值计量
4、人力资本投资
5、人力资本绩效评价
6、人力资本激励与约束机制
六、企业集团人力资本管理的特点：
1、企业集团人力资本的整合与协同效应
2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制
3、以母子公司之间的人力资本管理为重点
4、人力资本管理具有多种层次结构
七、企业集团人力资本管理的优势：
1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本
2、它可以发挥团队优势和整体实力
3、它具有很强的吸引优秀人才的优势
4、人力资本可以在企业集团内部转移
实施企业集团人力资本战略的基本原则：
１、适度合理
２、集权与分权相结合
３、权变原则
八、制定人力资本战略常用的方法有：
1、双向规划过程
2、并列关联过程
3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。
九、企业集团人力资本战略的实施：
1、统一认识阶段
2、战略的计划阶段
3、战略实施的阶段
4、控制与评估阶段
十、人力资本战略实施的模式：
1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行
2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题
3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。
4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。
5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：
环境评价
问题确定
战略制定
行动计划和资源分配
第二章 招聘与配置
1、胜任特征的概念 P88
指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。
胜任特征模型之父：戴维 麦克利兰
2、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89
首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。
最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。
3、水面下的冰山（冰山模型）：自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88图
4、胜任特征模型的概念
是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式
5、岗位胜任特征的分类 P90
A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征
B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征
C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征
D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征
6、岗位胜任特征模型的分类 P91
A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型
B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型
7、研究岗位胜任特征的意义和作用
（一）人员规划 意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
岗位胜任特征在工作分析中的意义：
1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向
2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷
3、岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。
（二）人员招聘
1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点
2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作
3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系
（三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。
1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中
2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质，为员工量身制订培训计划，提高培训效率
3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展
（四）绩效管理
1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提
2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障
8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-1
（一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
（二）选取效标分析样本
（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。
（四）建立岗位胜任特征模型
A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
（五）验证岗位胜任特征验证。
验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法
9、访谈的内容主要包括三个部分：
（1）被访者的基本资料
（2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件
（3）对被访谈者的综合评价
10、岗位胜任模型的主要方法
属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法
属于定量研究的主要方法有T检验分析（与频次选拨类似）、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试
11、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘
简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的，
永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存
沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。
12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。
13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训
沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。
14、沙盘推演测评法的特点
1、场景能激发被试的兴趣
2、被试之间可以实现互动
3、直观展示被试的真实水平
4、能使被试获得身临其境的体验
5、能考察被试的综合能力
15、沙盘推演测评法的操作过程：
1、被试热身
2、考官初步讲解
3、熟悉游戏规则
4、实战模拟
5、阶段小结
6、决战胜负
7、评价阶段
16、公文筐测试的含义
公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。
17、公文筐测试的特点
1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等
2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务
3、公文筐测试对评分者的要求较高
4、考察内容范围十分广泛
5、情境性强
公文筐还存在着以下不足:
1、显著缺点是评分比较困难
2、不够经济
3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制
4、试题对被试能力发挥的影响比较大
18、试题的设计程序
公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：
A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准
19、公文筐测试的具体操作步骤
20、应用公文筐时，应注题以下问题
A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一
B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义
21、心理测试及相关概念
心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。
从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试
从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试
22、人格特征与形成
人格即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一
个性具有以下四个基本特征：
1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性
人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素
23、能力的含义
指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。
24、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性
25、职业心理测试的种类（手段）
1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。
2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV
3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）
4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。
5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT
26、心理测试的设计标准和要求
1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化
2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？
3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）
4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。
27、选择测试方法时应考虑的因素
1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果
28、使用心理测试的要求
1、要对使用心理测试的人进行专门的训练
2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。
3、要妥善保管好心理测试结果
4、要做好使用心理测试方法的宣传
第三节 企业招聘规划与人才选拔
29、制订招聘规划的原则
1、充分考虑内外部环境的变化
2、确保企业员工的合理使用
3、组织和员工共同长期受益
30、招聘规划的分工协作
1、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则
2、部门经理--- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作
3、人力资源经理--- 具体负责执行招聘政策
首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况
其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约
再次，制定具体的招聘策略和招聘程序
最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策
此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训
31、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况）
招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等
一、招聘外部环境分析
1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利
2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。
3、劳动力市场：
1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。
2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。
4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会
竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水平怎样？4）有什么样的用人政策
二、招聘内部环境分析
1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。
2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。
3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。
32、优秀企业吸引人才的优势
1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡
33、企业吸引人才其它途径和方法
1、向应聘者介绍企业的真实信息
2、利用廉价的广告机会
3、与职业中介机构保持密切联系
4、建立自己的人际关系网
5、营造尊重人才的氛围
6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）
34、人才选拔的程序和方法
1、筛选申请材料
（1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度
2、预备性面试
预备性面试关注的五个方面：
（1）对简历内容进行简要核对
（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化
（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平
（4）注意求职者的非言语行为
（5）与岗位要求符合性
（6）应根据岗位说明书的要求选拔
3、职业心理测试
4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。
5、结构化面试：主要功能是选优
6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等
7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：
（１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据
（２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容
（３）慎重选择第三方。
（４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信
（５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
第四节 人力资源流动管理
人力资源流动的种类
A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动
B、按流动范围分为国内流动和国际流动
C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动
D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动
E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动
2、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动
A、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间
B、垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职
3、选拔晋升候选人的方法
（１）配对比较法
（２）主管评定法
（３）评价中心法：适用于管理人员，特别是高级管理者的晋升考评。
（４）升等考试法
（５）综合选拔法
４、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。
５、编制员工流动率定期调查表应考虑因素：
（１）企业工作条件和环境方面的因素
（２）员工家庭生活方面的影响因素
（３）员工个人发展方面
（４）其他方面
６、员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）P154
同期平均人数=（期初+期末）/2
员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数
员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数
员工留存率=1-员工流失率
第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。
系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。
培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？
企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
一、员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。
它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
三、员工培训开发实施管理系统
培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节
四、员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。
第二单元 培训开发规划的制订
一、企业员工培训开发的发展趋势
1、加强新技术在培训中的运用。
2、加强对智力资本的存储和运用。
3、加强与外界的合作。
4、新型培训方式的实施与开发。
二、企业培训开发职能部门的组建模式
企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）
学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。
优点： 1、培训师市他们所负责培训领域的专家；
2、培训部门计划很容易拟定。
不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。
客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的
专业技能相一致。
缺点：
在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。
大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。
矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。
优点：
有助于经培训与经营需要联系起来
培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识
培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新
缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。
企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。
虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。
VTO的运作遵循三个原则：
1、员工对学习负主要责任；
2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；
3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。
三、企业员工的培训开发规划内容
企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。
企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：
1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？
2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？
3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？
4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？
四、制订企业员工培训开发规划的前提
制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。
（一）经营战略与培训需求
企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。
（不同经营战略对应不同的员工培训开发需求，详见P168表3-1）
（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图３－３
从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。
四种情况：
1、对企业、自己期望都高：实现双赢；
2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；
3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失
4、对企业、自己期望都低：对双方不利:.影响企业发展的主要因素： 人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。
企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。
（三）企业人力资源质量分析
企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。
一、企业员工培训开发规划的制订
1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。
2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。
3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。
4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。
5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。
6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。
7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。
8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。
9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。
二、年度培训计划的制订
年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。
（一）年度培训计划的内容：
1、培训组织机构的建设。
2、培训项目的运作计划。
3、资源管理计划。
4年度培训预算。
5、培训开发机制建设。
（二）年度培训计划制订的基本步骤：
1、前期准备
2、培训调查与分析
3、年度培训计划主体内容的确定
主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。
4、年度培训计划的审批以及开展。
（三）年度培训计划制订的基本要求：
１、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求２个层次。
２、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。
３、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划
４、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。
制订企业培训开发规划的注意事项：
1、高度重视培训规划的制度。
2、培训开发规划应落实到部门。
企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。
3、清晰界定培训开发的目标和内容。
学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。
培训师的评估方式： 观察、测试、或通过学员表现评估。
4、重视培训方法的选择。
5、重视培训学员的选择。
6、重视培训师的选择。
第三单元 企业培训文化的营造
一、培训文化的含义及其功能
培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意识。6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。
二、培训文化的发展过程
培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。
1、萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
2、发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。
3、成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。
要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。
判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。
三、学习型组织的含义、特征和功能
（一）学习型组织的含义
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。
对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
（二）学习型组织的特征：
与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：
1、愿景驱动型的组织
2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。
3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4、组织的边界将被重新界定
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。
7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。
8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
（三）学习型组织的功能P图３－４及文字说明
组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。
一、学习型组织的构建
学习型组织的五项内容：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考。
二、组织学习力的培养
组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。
影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。
2、对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。
3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。
第二节 创新能力培养
第一单元 思维创新
能力要求：
一、创新能力的含义：
1、创新与创造
创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。
创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。
2、创新能力
创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。
二、常见思维障碍
1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。
三、发散思维与收敛思维
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，
收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。
（一）发散思维的类型
根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：
1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。
（二）发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反。2、作用不同。
四、想象思维与联想思维
（一）想象思维
想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。
想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。
根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象。2、有意想象。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。
抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。
（二）联想思维
联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。
联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。4、因果联想。
（三）联想思维与想象思维的异同
共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。
区别：（详见P189）
五、逻辑思维与辩证思维
（一）逻辑思维在创新中的作用
广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。
逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。
逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。
（二）辩证思维在创新中的作用
辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。
辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。
一、发散思维训练（P191）
（一）关于材料性能选择的发散思维训。
（二）关于形态位置选择的发散思维。
（三）关于数量选择的发散思维。
（四）关于方式方法选择的发散思维。
二、收敛思维训练（P192）
三、想象思维训练（P192-195）
想象思维的训练包括一般训练和强化训练。
（一）无意想象训练
无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。
（二）再造性想象训练
再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。
（三）创造性想象训练
（四）幻想性想象训练
幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。
四、联想思维训练（P195-197）
1、空间接近联想；2、时间接近联想；3、外形相似联想；4、意义相似联想；5、对比联想6、因果联想
五、逻辑思维训练（P197-198）
逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下：
1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧，举一反三。
六、辩证思维训练（P198-202）
1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来
2、要从正反两方面去思考。
3、兼顾长远和当前要的观点
4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析
5、抓住主要矛盾的观点
6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。
7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。
8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。
9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。
10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。
11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。
12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。
13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。
14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。
第二单元 方法创新
知识要求：
一、设问检查法
含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
二、智力激励法
含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
（一）基本原则：
1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则
（二）组织形式
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等
能力要求：
一、设问检查法
（一）奥斯本检核表法（P205-208）
奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。
六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。
九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。
（二）5W1H法
实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？六个方面进行检查并提问。
（三）和田十二法
加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定
二、组合技法（P208-210）
1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法
三、逆向转换型技法（P210-211）
逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。
四、分析列举型技法（P211-213）
1、特性列举法2、缺点列举法3、希望点列举法4、 成对列举法
五、智力激励法（P213-214）
第三节 企业员工培训开发成果的转化
培训成果转化的四个层面
从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。
第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。
第三个层面：融会贯通。
第四个层面：自我管理。
培训转化理论
影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：
一、培训成果转换机制（简答）
（一）环境支持机制
1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。
2、同事支持
3、受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。
4、应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。
5、技术支持
（二）激励机制
培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。
培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。
处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥很大的作用。
培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。
美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。
亚当斯提出：公平理论
洛克提出：目标设置理论
（三）有效的培训成果转化方法的使用
二、培训成果转化方法
真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：
1、建立学习小组；
2、行动计划
3、多阶段培训方案
4、应用表单
5、营造支持性的工作环境
促进培训成果转化的技巧如下：
1、关注培训讲师的授课风格
2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
3、培训讲师建立适当的学习应用目标
4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容
5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理
一、职业生涯管理的概念
职业生涯管理是指在一个组织内，阻止为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制
按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。
实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
企业方面的管理重点
1、确定企业人力资源的需求与预测
2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能
3、依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。
4、确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整
5、你的那个企业的人才培育计划，由系统地提升生产效率，激发潜能。
6、制定企业内晋升与轮调的计划
7、进行工作评价与人力配置的整合
8、增加员工对公司的忠诚度及向心力
9、现此案企业持续发展的经营理念
10、协助员工辨别工作上的风险与机会
11、降低员工的流动率与离职率
12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效
员工个人方面的管理重点
1、获得充分的企业发展信息
2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力
3、对自己的工作进行恰当的自我批评
4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发
5、通过企业的协助，确认自我生涯发展道路
6、增进自我的工作能力和技术
7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会
8、使自我的潜能更有效地被激发出来
9、结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划
二、组织职业生涯管理的目标
组织职业生涯管理，为员工职业生涯的成功提供基本的载体和科学的指导，对员工的职业生涯发展具有重要作用，应体现以下四个方面的目标：
1、实现员工的组织化
2、实现员工发展与组织发展的统一
3、实现员工能力和潜能的发展
4、促进企业事业的长久发展
三、组织职业生涯管理的原则
1、利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点
2、机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证
3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。
4、时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。
5、发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。
6、全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。
四、组织职业生涯管理的任务
组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。具体而言，主要包括以下六项：
1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作
2、确定组织发展目标与职业需求规划
3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作
4、职业生涯发展评估
5、工作与职业生涯的调适
6、职业生涯发展
五、组织职业生涯管理中的角色
（一）组织最高领导者
组织最高领导者是组织职业生涯管理的重要人物，
（二）人力资源管理部门
人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，
（三）职业生涯委员会
职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构
（四）职业生涯指导顾问
职业生涯指导顾问有具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任自身管理人员担任
职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面：
1、直接位员工的职业生涯发展提供咨询
2、帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作
3、协助组织做好员工的晋升工作
4、协助组织做好各部门管理人员见的薪酬平衡
（五）直接上级
直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色
（六）直接下级
员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。
（七）同级
同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议。
一、组织职业生涯发展规划的制订
建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划的制订的过程。其目的在于促进企业现有人才更有效的俄发展。
制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题：
1、为员工考虑新的或非传统的职业通道
2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展
3、为所有员工提供均等就业与发展的机会
4、注重员工个人发展需要的满足
5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。
6、确定培训和发展需要的方法
二、职业生涯路径设计
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向与发展机会。
职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。
职业路径设计具体有以下几种形式：
（一）传统职业生涯路径
传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。
技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。
（二）网状职业生涯路径
网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。
它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。
（三）横向职业路径
前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上
（四）双重职业路径
双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更
双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。
传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展
三、组织职业生涯管理的制度与措施
组织职业生涯管理常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度，帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审，建立组织职业信息系统
（一） 建立职业记录及职业公告制度
这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。
（二） 职业生涯发展规划方案的设计
在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿（或职业原动力）、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。
1、员工职业生涯规划方案的内容
题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单位分析结果；相关人物及其建议；职业生涯目标及其实现时间；成功的标准；自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。
2、制定员工的职业生涯规划表
职业生涯规划表，是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具。
（其表格内容详见P236表3-6）
（三） 提供职业生涯发展通道
员工职业生涯发展是组织存在与发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件、设置职业通道、对员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。
1、帮助员工制订和执行职业生涯规划
重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在的机会之间，达到更好的结合，而且应强调提供心理上的成功。具体应帮助员工制订、执行和修订生涯规划。
2、组织要为员工提供职业通道
职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。
组织首先应当建设主干道；其次设置多条临近主干道，使其成为达到职业发展目标的辅助职业通道，通过不同的通道共同实现职业发展的目标。
3、组织要为员工疏散职业通道
组织为员工发展设置了职业通道之后，还要关注来自各方面的障碍，并立足于员工人生发展，寻找障碍来源，有针对性地解决问题，排除障碍，使员工职业发展通道保持畅通。
（四） 组织职业生涯年度评审
1、职业生涯年度评审的目的和意义
年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。
意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。
职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流
目的：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正
（2）使员工知道别人怎样看待他的工作
（3）使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望
（4）消除组织内可能存在的误解。
2、组织职业生涯年度评审的方式
具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估
具体方式：谈话方式。
3、职业生涯年度评审会谈
职业生涯面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。
作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补支线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。
职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注：一是谈失败需要勇气，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。
通过对不同角色意见的反馈与整理，组织应结合员工自身的情况，对其职业生涯规划与组织继任规划进行调整。调整的重点在于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工在观念、知识和能上的差距，调整与选择缩短差距的方法。
注意事项：
组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：
1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景
2、明晰组织职业生涯发展路径
3、注重工作与职业的弹性化
第二单元 分阶段的职业生涯管理
一、职业选择与职业准备阶段
组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。
二、职业生涯早期阶段
本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。
三、职业生涯中期阶段
本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。
职业生涯后期阶段
本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。
能力要求
一、员工职业生涯早期的组织管理
（一）相互接纳的表示
1、新员工接纳组织有信号发出
（1）决定留在组织中
（2）发挥出高水平的内激励和承诺
（3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识
（4）接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级
2、组织对新员工的接纳
（1）正面的实绩评定
（2）分享组织的“机密”
（3）流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。
（4）提升
（5）增加薪资
（6）分配新工作
（7）仪式活动
二、员工职业生涯中期的组织管理
职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：
提拔晋升，职业道路畅通
安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作
实施工作轮换
继续教育和培训
富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会
改善工作环境和条件，增加报酬福利
实施灵活的处理方案
三、员工职业生涯后期的组织管理
为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。
做好细致的思想工作
做好退休后的计划与安排
1） 因人而异，帮助每一个即将退休者制订退休计划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩又有意义
2） 组织要以多种形式关心退休员工
3） 经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况、互通信息；征求他们的意见和建议；加强员工之间的沟通、联系和友谊
4） 有些员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们。
做好退休之际的工作衔接
1）组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作正常进行
2）选好退休员工工作的接替者
3）及早进行交替者的培养工作
4）帮助退休员工与其接替者做好具体工作交接，保证工作顺利进行。
四、组织对职业锚的开发
职业锚是员工个人发展的职业定位或者是长期的贡献区。员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。
组织从以下角度进行职业锚的开发：
（一）分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会。
（二）帮助和指导员工寻觅职业锚
具体分为三个步骤：
1、收集个体的具体资料
2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论
3、帮助员工从信息资料中，认识自己的一般形象
（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道
1、掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚，员工个人的职业能力以及所适宜的职业
2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究
3、员工个人目标与组织需求相匹配
4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划
5、实施计划方案
第三单元 职业生涯系统管理
组织职业生涯管理应建立由层次系统、过程系统、保障系统构成的立体结构的职业生涯开发系统
一、层次系统的内容
不同层次上的职业生涯开发工作都应尽可能使组织需求与个人需求相协调，并在企业总战略的指导下进行。
二、过程系统的内容
组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。过程系统包括开发需求与规划系统、投入与产出系统、评估与反馈系统等内容。
三、保障系统的内容
层次系统和过程系统只有在保障系统完善的情况下才能顺利运转。保障系统涉及三方面：思想建设、组织建设、制度建设
上述层次、过程、保障三个子系统构成纵横交叉、立体的企业职业生涯开发系统，可将企业职业生涯开发的责权利落实到各相关层次，并且每个层次上的职业生涯开发阿工作都在制度的保障下按一定的程序进行，只有这样才能保证企业人力资源开发工作具有较高的合理性与效率，使企业充分发挥其资源优化组合的绝对优势和相对优势。
一、组织职业生涯系统化管理策略
组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体现在以下九方面：
（一） 将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体
（二） 加强员工需求与组织需求的有机结合
（三） 加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系
例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等。
将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源管理活动综合在一起，以实现最大的效益；还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意识相联系。
（四） 通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用
必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担任责任。
（五） 提供各种工具和方法没让职业生涯开发系统更具开放性
（六） 重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力
（七） 对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广
（八） 在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析
（九） 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作
二、组织职业生涯系统化管理方法
（一）以切实可行的活动对实施情况进行追踪
（二）尽可能与其它管理活动相结合
（三）持续不断地交流与计划
（四）赋予管理人员以培养人才的责任
（五）不懈地监督、评估和修改
第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的定义
系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
（一）组成要素
1.考评者与被考评者 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
2.绩效指标 绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。
3.考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
4. 考评结果 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。
工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指
标以及岗位胜任特征指标等。
绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术二是绩效考评技术。绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：
在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资
调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。
在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效
指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。
目标管理（MBO）
1. 目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：
（1） 以目标为中心 明确的目标是有效管理的首要前提。
（2） 强调系统管理 强调目标的整体性和一致性。
（3） 重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种
把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2. 目标管理的过程
一般分为以下几步：建立目标体系 、组织实施、考评结果、新的循环
关键绩效指标（KPI）
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层
次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。
1、愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因
2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。
3、战术目标是战略目标更具体化的表述。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
其弱点主要是：
虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指
标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
四、企业绩效管理系统的结构设计
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指
标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
（一） 绩效指标体系
按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗
位胜任特征指标等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。
（二） 考评运作体系
包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考
评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（三） 结果反馈体系
五、绩效管理系统设计的具体步骤
（一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI
分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（Position Competency，PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。
第二单元 绩效考评指标体系设计
一、两种建立绩效指标的方法
（一）基于经济增加值（EVA）的绩效指标
EVA的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，即评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
（二）绩效棱镜
绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。
绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
二、关键绩效指标体系的设计
企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1
（一）战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。
（二）任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
（三）目标分解鱼骨图
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1. 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。
2. 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3. 确定关键业绩指标。
确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：
明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、
计算方法、计分方式、考评周期等内容。
关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可
以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
三、岗位职责指标的设计（PRI）
主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
四、工作态度指标的设计（WAI）
态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。
五、岗位胜任特征指标的设计（PCI）
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。
六、否决指标（NNI）
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
七、绩效指标库
指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。
第三单元 绩效管理运作体系设计
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
1.绩效管理委员会 为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。
2.绩效日常管理小组 具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。
（二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织
二、考评方式与方法设计
（一）考评方式与方法
1.根据指标类别不同选择适合的考评方式
1）考核（考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式
2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标采用的考核方法）在实际操作中，各级PCI都采用此考评方式。
2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
（1）上级考评。 这是评价工作中使用最广泛的考评方式。
（2）360度考评。
（二）PCI考评 适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。可分为以下几个步骤：
1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度
三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。
四、绩效考评的程序
（一）确定考评指标、考评者和被考评者
（二）确定考评的方式和方法
（三）确定考评的时间
（四）进行考评
（五）计算考评的成绩
（六）绩效面谈与申诉
（七）制定绩效改进计划
第四单元 绩效考评结果应用体系设计
一、绩效考评结果反馈体系设计
（一）绩效反馈面谈程序
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二）绩效反馈面谈技巧
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通
2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处
3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
二、绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。
第五单元 绩效管理系统的诊断与维护
诊断的具体内容包括：
1. 对管理制度的诊断。
2. 对绩效管理体系的诊断
3. 对绩效考评指标体系的诊断
4. 对考评全面全过程的诊断
5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第二节 平衡记分卡的设计与应用（综合题）
一、 平衡记分卡的内容
平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。
财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。
通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。
二、平衡记分卡四个方面的关系
1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。
2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。
三、平衡记分卡的特点
平衡记分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：
（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（四）短期目标和长期目标之间的平衡
通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
四、作为战略管理工具的平衡记分卡
以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程（P303）：
（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（二）对企业所处的内外部环境进行分析；（三）制定企业战略目标；（四）战略执行与跟踪；（五）战略的评估与控制。
五、平衡记分卡的应用
（一）企业应用平衡记分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。
3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。
（二）设计与运用平衡记分卡的障碍
1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。
2.管理水平上的障碍
（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。
六、企业设计平衡记分卡的步骤
（一） 企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：
1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
（二）利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计，主要程序是：
建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；设计岗位（个人）的BSC；将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。
七、平衡记分卡数据处理（P311）
数据处理按以下步骤进行：
（一）定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
（二）定量指标的处理
（三）确定评价指标的权重: 100%最高
（四）数据综合处理： 逆序法
（五）数据的比较分析
P308表4-12
第五章 薪酬管理
第一单元
1薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）
一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务
总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
2货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资）
3非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等
4基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩，技能有所提高。
5绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
6激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
7薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；成本战略以效率为中心，以顾地客为核心强调取悦顾客。
基本目标：效率，公平，合法
效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度
公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。 对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。
8 薪酬战略构成：A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系管理
内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。
9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：
（1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾
（2）、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点
（3）、能够支持企业战略的实施 ：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性
（4）、有利于培育和增强企业的核心能力
（5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化
10、薪酬体系设计应包括： 战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术
构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-1
1、 评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
2、 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
3、 将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。
4、 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
影响薪酬战略的因素分析：
1、 企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
薪酬战略及竞争力的检测和判断：
1、 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值
2、 企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响
3、 与人力资源其他模块之间的适应性和配套性
4、 薪酬体系运行的系统型和可靠性
任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。
第二单元
一 现代西方工资决定理论
二、对劳动力供求模型的理论修正
总之，劳动力供求是决定企薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素：产品市场的竞争程度和产品需求
三、工资效益理论
工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的重要依据。
四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义
薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。
员工薪酬水平可以按月、季或年统计。
薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
以下表格内容作为常识了解！
能力要求
企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四种：
第三单元 薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新
知识要求
三、企业激励措施
四、企业各类人员薪酬分配的难点
P图5-10
五、企业薪酬制度的评价
（一）、评价薪酬制度的目的
（二）优化薪酬制度的特征
1、从劳动者角度看：A简单明了，便于核算B工资差别是可以认同的C同工同酬，同绩效同酬。D至少能保证基本生活E对企业未来有安定感，能调动工作积极性。
2、从企业角度看：A提高企业的经济效益B发挥员工的劳动潜能C有助于员工之间的团结协作。D能够吸引高效率合格的劳动力。
薪酬制度评价
（一） 员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价，包括1、对管理状况2、对明确性3、能力性4、激励性5、安全性 的评价
第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元 经营者年薪制设计
知识要求：
1、 经营者年薪制：经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。
2、 特点：（1）核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。（3）能够较好的体现企业经营者的工作特点。（4）使经营者的收入公开化，规范化。
能力要求
一、 年薪制的范围和对象
1、 S模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司
2、 N模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。
3、 Y模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。
二、经营者年薪的支付形式与构成
支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权。结构模式：年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励
=基本年薪+增值年薪+奖励年薪
=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资
三 经营者基本年薪的确定
在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。
在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。
四、经营者效益年薪的确定
效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。
五|经营者年薪的支付与列支渠道
（一） S模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付（二）WH模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。（三）J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四）N模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。。经营者年薪在成本中单独列支。
六、风险抵押金
（一）G模式：企业每年从经营者风险收入中提取50% 作为风险基金存留企业（二）N模式：风险抵押金为基础年薪标准的50% 。（三）Y模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。（四）J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。
第二单元 股票期权的设计
知识要求
一 股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。
内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。
经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。
二、 股票期权的特点：
1、 股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。
2、 这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价‘
3、 股票不能免费得到得到，必须支付行权价
4、 期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激励成本
5、 股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。
三、 股票期权的产生和发展情况
美国股票期权分为2个类型：1、激励型期权：享有税收优惠2、非法定股票期权：不享有税收优惠
能力要求
股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容：
第三单元 期股制度的设计
一期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
二、期股特点：1、是当期的购买行为，股票权益在未来兑现
2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得
3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励作用，也有约束作用。
三、股票期权与期股的区别
能力要求
一经营者期股的政策含义和原则
含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。
原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。
第四单元 员工持股制度的设计
员工持股计划的原则：1、广泛参与。至少要求70% 员工参与
2有限：限制每个员工所得股票的数量
3 按劳分配
员工持股的分类：1（一）福利分配型员工持股1 年终分享利润以股票形式发放2 ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权3 按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权4 向员工提供购买股票的权限和优惠5 储蓄换取购买股票的权利
（二） 风险交易型员工持股
1 日本模式2 美国模式3 合作制企业的员工持股
企业内部员工股具有下面特点：
１、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。
２、持股自愿原则
３、同其他股份一样同股同权同利
能力要求
一 员工持股计划可行性研究
二 对企业进行全面价值评估
三聘请专业咨询机构参与计划的制订
四 确定员工持股的份额和分配比例
五 明确员工持股的管理机构
六 解决实施计划的资金筹措问题
七制订详细的计划实施程序
八制订审批材料，履行审批程序
注意事项
一员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业
二持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工
三 员工持股比例和股份认购
（一）比例约为25% ，比例合适，主要决定于以下几个因素：1需要员工在多大程度上参与经营决策和管理2 员工认购股份的积极性和出资能力如何3 企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才4 要确定个人的股金及其在总股本中的比例
（二）认购股份的数量必须有上下限的限制
四 股金来源
1 员工个人出资购买
2 历年工资储备节余或公益金节余
3企业担保员工个人贷款
4用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工
5科技人员科技成果折股
第五单元 特殊群体的薪资制度设计（简答题）
知识要求
能力要求
一 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
（一）双通道职业阶梯 管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯
（二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。
（三）成熟曲线的应用；作用1明确企业工资水平的市场地位2决定员工的工资等级3工资调整
第三节 企业福利制度的设计
一、福利的基本概念
福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。
特点：稳定性、潜在性、延迟性。种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴
二、福利方案的设计（简单看）
（一）福利总量的选择
（二）福利构成的确定
1、总的薪酬战略2、组织目标3、员工队伍特点
（三）灵活性福利制度
灵活性的福利制度：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度
三、制订企业的福利计划步骤：
（一）提供什么样的福利：1了解国家立法2做好福利调查3做好企业的福利规划与分析4对企业的财务状况进行分析5了解集体谈判对于员工福利的影响。
（二）为谁提供福利
（三）福利管理—福利沟通
（四）福利管理—福利监控
（五）弹性福利计划的基本内容与方法
第六章 劳动关系管理
第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展
1、劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。
2、劳动合同法是规范劳动关系的一部重要法律，重在保护劳动者的合法权益。劳动关系是最基本的社会关系。
3、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。
4、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。
5、劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。
6、劳动争议解决机制包括四种方式：
（1）自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入，依靠当事人的自身力量解决纠纷。方式为相互协商、和解。特征为自治性，争议合意性和规范性。
（2）社会救济。是指依靠社会力量，即社会各类协调组织对当事人疏导，特征为争议主体的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。
（3）公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁决。
（4）社会救济与公力救济相结合。
7、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。
8、社会救济与公力救济相结合的救济的劳动争议仲裁与其他救济相比较下的特征是：
（1）贯彻“三方原则” （2）国家的强制性 （3）严格的规范性
9、形成了以协商、调解、仲裁、诉讼为主要环节的劳动争议处理制度。
能力要求 （案例分析）
《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定
一、关于劳动合同的订立、内容和期限
１、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。
2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之时起建立。
用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。
3、劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。
约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。
4、劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限。
无固定期限劳动合同并不是不能解除的合同。只要出现《劳动合同法》规定的情形，无论是用人单位还是劳动者，都有权依法解除合同。
无固定期限的规定：（1）根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。（2）有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：A、劳动者在该用人单位连续工作满十年的；B、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的C、连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同D、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
5、劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。
劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位需付劳动报酬。
（二）关于劳动者的权利和义务
（1）同工同酬的权利
（2）及时获得足额劳动报酬的权利
（3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利
（4）要求依法支付经济补偿的权利
（5）劳动者的诚信义务
（6）劳动者的守法义务
（三）用人单位的权利和义务
（1）依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
（2）依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。
（3）依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 ②劳动者有严重违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经济性裁员④劳动者患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作，经培训或调岗后不能用途人，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
（4）尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。
（5）不得扣押劳动者的证件和收取财物。
（6）劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合同证明，并在15日内办理档案和社会保险转移手续。
（四）劳动行政部门的法定职责
1、监督检查责任
2、不履行法定职责和违法行为行使职权的法律责任。
《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的新规定
（一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性
是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争议所必须遵循的程序规范。
（二）《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是：
第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益。第二，促进劳动关系和谐稳定
（三）《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的制度设计
1、强化了劳动争议调解程序。其特点：1、群众性 2、自治性 3、非强制性（申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿）。发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1、企业劳动争议调解委员会；2、依法设立的基层人民调解组织 3、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。
2、部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下，仲裁裁决为终局裁决，裁决书自作出之日起发生法律效力。
3、对申请劳动争议仲裁时效期限作了更为科学的规定。劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动争议申请仲裁的时效间为一年。
4、缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束；案情复杂需延期的，经劳动争议仲委员会主任批准，可延期并书面通知当事人，但延期不得超过15日。
5、合理分配举证责任。反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张、谁举证”的原则，反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”的原则。又特别规定，与争议事项有关的证据属用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果。
6、减轻了当事人的经济负担。劳动争议仲裁不收费，经费由财政予以保障。
第二节 集体协商的内容与特征
集体协商主要采取协商会议的形式
（一）集体谈判的范围只是简单地描述短期期货工资
1、 决定劳动条件标准的约束因素
(1) 集体协商：是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程，其目的是达成集体合同。
(2) 决定劳动条件标准的约束因素：国家标准（最低标准）、市场因素（宏观经济状况；企业所处的行业；其他工会组织的集体协商结果的影响效应；工会组织的团结程度、用人单位的实际支付能力和人工成本的承受能力，以及工会和用人单位各自的财务状况；集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力）。
P426分析图6-2案例分析
集体谈判（描述的是短期货币工资决定） 双方坚持点确定，主要取决于以下因素：
1） 劳动力市场劳动力供求状况
2） 宏观经济状况
3） 企业货币工资的支付能力
4） 其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。
此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。
（二）效率和约
1、集体谈判的约束条件：政府、市场（决定性作用）
2、 劳动力需求弹性主要取决于四个因素：生产过程中以其他要素替代劳动力的难易程度、产品需求的价格弹性、其他要素投入的供给弹性、劳动力成本占总成本的比重。四个因素与劳动力需求弹性存在正相关关系。劳动力需求曲线是一条右下倾斜的曲线。在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长的产业中， 工会提高工资能力强；反之，劳动力需求工资弹性极高产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。
3、 集体协商策略
(1) 谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、特殊复杂性。
(2) 策略：1、对各种谈判问题分析，确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；2、妥协和让步。
谈判技巧：
１、 根据企业的生产经营状况确定几套方案。
２、 预计达到期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值
３、 掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。
４、 掌握的材料按重要程度确定顺序，依照谈判情况确定提交材料
５、 当谈判陷入僵局时， 可以让其他代表发言或者休会等方式进行解决。
(3) 谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但其决定作用的是经济因素。
(4) 法定最低劳动条件标准构成企业的工资水平增长和其他劳动条件标准的下限。
第三节 团体劳动争议处理程序
1、 团体劳动争议的特点
（1）团体劳动争议：是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。
(2) 特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性（有别于集体和团体争议）；影响的广泛性。
(3) 集体劳动争议：是争议一方的劳动者人数在10人以上且具有共同请求，可以推举代表参加调解、仲裁或者诉讼劳动争议。仲裁委员会自收到申诉书之日起3日内作出受理或者不予受理的决定。自组成仲裁庭之日起的15日内结束，延期最长 不超过15日。
2、 团体劳动争议的处理程序
(1) 因签订或变更集体合同发生争议的处理程序：
① 当事人协调；
② 由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理、劳动争议协调处理机构拟订协调处理方案、协调处理、制作《协调处理协议书》（协调处理人员和双方签字盖章后生效）、争议自决定受理的15日内结束，延期最长不超过15日）。
③ 管辖：按照发生争议企业所在地或企业性质而定。
(2) 履行集体合同发生争议的处理：
① 当事人协调；
② 劳动争议仲裁委员会仲裁；
③ 法院审理（不服，自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼）。
3、 完善劳动关系管理体制：完善企业内部管理体制；营造积极进取的企业文化。
4、 集体劳动争议与团体劳动争议的区别：当事人不同 2、内容不同 3、处理程序不同
5、 签订集体合同或者专项集体合同应遵循的原则：
（1） 遵守法律、法规、规章及国家有关规定
（2） 相互尊重、平等协商
（3） 诚实守信、公平合作
（4） 兼顾双方合法权益
（5） 不得采取过激行为
重大突发事件管理
1、 社会的整体需要包括：整合、有序、稳定以及发展。
2、 帕森斯 职业作为分层标准。
3、 劳工问题具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。
4、 突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度威胁性、特殊的、可以多种形式发生的非预期性事件。重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其它突发事件。
重大劳动安全卫生事故：重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故
5、 突发事件的特点：突发性和不可预期性（典型特征）、群体性、社会的影响性、利益的矛盾性。
6、 突发事件处理的一般对策：
（1） 集权化的突发事件管理机构
（2） 突发事件预警：风险分析与评估、预警信息、预警传导（行业、重大、地域）
（3） 突发事件处理：处理的准备、确认（有效的信息沟通、社会责任放在首位，开辟高效的信息传播渠道）、控制、解决。
6、出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求
（1）事故报告
（2 ）事故调查
（3 ）事故处理
7、重大集体劳动争议或者团体争议处理的对策
（1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调节、仲裁活动或人民法院的诉讼活动
（2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动
平等协商签订及集体合同
积极配合劳动争议协调机构进行协调处理
准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。
8、重大突发事件发生时应做到：
（1）准确迅捷的信息传递
（2）及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误
（3）科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应
工会组织
1、 工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织：会员２００人以上，可以设专职工会主席。
2、 工会组织建设的法律保障主要体现在
（1） 组织建设保障
（2） 工会干部保护
（3） 工会经费保障 2%
3、 工会组织的职能：
（１） 维护职工合法权益
（２） 其他职能：建设、参与、教育。
４、企业社会责任：是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。
５、社会责任国际标准体系：是一种基于国际劳动工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界人权宣言制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利为为主要内容的管理标准体系。
６、社会责任国际标准体系对我国的影响：
积极影响：有利于促进构建和谐的劳动关系；有利于企业可持续发展战略的实施；有利于落实科学发展观。
积极影响：产品出口受阻或者被取消供应商资格；降低出口产品的国际竞争力；降低我国国际贸易的比较优势。
7、 应对企业社会责任国际标准的主要措施：
（１） 充分认识企业社会责任国际标准的客观性及重要性。
（２） 进一步完善我国劳动立法，加快劳动法制现代化建设步伐，克服与劳动法相配套的单项法律立法的滞后问题
（３） 积极改善国内劳动条件
（４） 加快经济增长方式转变，推动出口产品结构升级
（５） 积极树立企业社会责任意识
（６） 加快现代企业制度建设
工作压力管理与员工援助计划
1、 工作压力的含义：(三种模式界定其含义)
(1) 以反应为基础的模式：
人面临压力反应的三个阶段：报警反应阶段、抵抗阶段、消耗阶段
(2) 以刺激为基础的模式：
工作组织中的压力源：
① 工作本身
② 组织中的角色（模糊、冲突）
③ 职业发展
④ 组织结构与环境
⑤ 组织中的人际关系
(3) 交互作用模式：
① 以上述两种模式为基础。除压力源外，还满足以下两个条件;
② 个人动机：个人需要和动机受到威胁
③ 应对压力的能力：个人不能对压力源有效应对
2、 压力的来源与影响因素：
(1) 环境因素——(环境的不确定性)
① 经济的不确定性
② 政治的不确定性
③ 技术的不确定性
(2) 组织因素
① 角色模糊
② 角色冲突
③ 任务超载
④ 任务欠载
⑤ 人际关系
⑥ 企业文化
⑦ 工作条件
(3) 个人因素
① 家庭
② 经济问题
③ 生活条件
④ 个性特点
3、 工作压力与工作绩效的关系：
(1) 随着压力的增加，越来越有利于工作绩效的提高
(2) 在中等压力水平下达到绩效高峰
(3) 压力进一步增加，超过某一特定水平时，个体被压力摧垮，绩效随之下降
4、 工作压力的结果：
(1) 积极作用
① 集中注意力
② 提高忍受力
③ 增强集体活力
④ 减少错误发生
(2) 消极作用
① 生理症状
② 心理症状
③ 行为症状
5、 工作压力的管理：个体压力管理、组织压力管理
6、 个体压力的管理：
(1) 压力源导向：主要在组织层面消除，个体主要在工作环境和生活方式两方面改善
(2) 压力反应导向
① 生理：通过心理训练，控制生理反应
② 情感：寻求社会支持
③ 认知：对压力源用积极乐观的态度去认知 (有害的、威胁的、挑战的)
(3) 个性导向
通过改变容易产生压力感的个性因素从而减缓压力
① 行为矫正技术
② 员工内部控制源
③ 自我效能感
7、 组织压力的管理：
(1) 任务和角色需求 (工作本身和组织结构)
① 控制组织氛围
② 提供控制能力
③ 提供社会支持
④ 强化员工正式的组织沟通
⑤ 目标设置
⑥ 工作再设计
(2) 生理和人际关系需求 (生理和心理环境)
① 弹性工作制
② 参与管理
③ 放松训练
员工援助计划
1、 EAP对象：所有员工及其家属
2、 EAP目标：
(1) 改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标；
(2) 提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长
3、 EAP实质：组织层面的心理咨询
4、 现代EAP内容：全方位帮助员工解决个人问题，包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等
5、 EAP分类：
(1) 长期和短期
① 长期：实施时间数月或更久，并没有有计划地持续
② 应急性的，帮助组织顺利渡过一些特殊阶段
(2) 内部和外部
① 内部：节省成本，但员工信任程度不高
② 外部：经验丰富，有广泛的服务网络
6、 EAP意义：
(1) 直接目的：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效
(2) 个体层面的意义：增进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压的承受能力、提高工作积极性、提高个人工作绩效、改善个人生活质量、改善人际关系
(3) 组织层面的意义：减少成本，增加收益。
7、 EAP操作流程
(1) 问题诊断阶段
(2) 方案设计阶段
(3) 宣传推广阶段
(4) 教育培训阶段
(5) 咨询辅导阶段
(6) 项目评估反馈阶段