全面预算内部市场化管理推行及考核办法

集团公司全面预算内部市场化管理在存量矿井和地面生产单位推行以来，已取得初步效果。经集团公司研究，决定在已开展单位运行的基础上，从20##年1月1日起，在资源整合区域公司及矿井公司、集团公司机关及其他未开展的单位推行全面预算内部市场化管理运行机制，并将对各单位全面预算内部市场化管理工作的考核纳入单位领导班子成员年度薪酬千分制考核，具体事项如下：

一、总体目标

在全集团公司范围内构建起预算体系完整、支撑体系完善、要素市场完备、总体运转顺畅的全面预算内部市场化管理运行机制，把行政管控关系转变成市场结算关系，通过市场机制实现增效降耗。

二、推行方案

（一）存量矿井及已开展的地面单位

1、1月15日前，完善组织体系，明确职责分工。

2、1月31日前，完善价格管理体系，针对不同的生产条件制定相应的预算价格，凡是有量可计的工序尽可能按工作量测算工序单价，形成完善的价格手册；规范区队运行管理，完善区队运行办法，对预算的分解要全面彻底，对班组材料消耗要分别统计。

3、2月28日前，完善预算管理体系，形成预算的编制分解、执行控制、调整、考核、分析等一套完整的预算管理体系；完善制度体系，对滞后于实际工作的制度补充完善，对已下发的文件严格执行；完善核算结算体系，规范结算流程，将材料支出的考核与结算落实到个人，真正体现“收入减支出加减各类考核等于工资”的市场化结算理念。

4、3月31日前，完善计量管理体系，完成所有计量器具的安装；完善信息化管理体系，建立功能完备、运行稳定的软件运行系统；将工作绩效、安全责任奖等各种绩效奖励工资纳入市场化结算，纳入市场化结算的工资比例采掘开、地面生产队组不低于60%，井下辅助不低于50%，机关科室不低于40%。

5、4月1日起，本单位所有队组（车间）、科室等全部实现全面预算内部市场化运行机制。

6、6月30日前，构建完善的要素市场并正常运作，明确运作主体、运作方式和运作过程。

（二）资源整合区域及矿井公司、集团公司机关及其他未开展的单位

1、宣传发动阶段（1月1日至1月31日）

各单位要成立专门的宣传报道组，对全面预算内部市场化管理运行工作进行全面宣传发动，利用各种媒体宣传相关知识；要设置专栏，及时跟踪报道全面预算内部市场化管理工作进展情况；要使广大员工充分认识推行全面预算内部市场化管理对加强企业管理的必要性和重要性，提高广大员工对此项工作的认知程度，增强市场意识、效益意识，积极主动地参与到企业改革中来。

2、培训学习阶段（1月1日-3月10日）

执行四级培训机制，各单位培训覆盖率必须达到100%。

（1）第一级培训：1月底前由集团公司主办，完成对二级单位班子成员和主要科室科长的培训；

（2）第二级培训：2月1日至2月28日，由各单位负责完成对中层干部和主要操作人员的培训；

（3）第三级培训：2月15日至3月5日，由科、队负责完成对班组长和主要岗位业务骨干的培训；

（4）第四级培训：2月25日至3月10日，由科、队班组长负责完成对所有科、队人员的培训；

3、实施准备阶段（1月1日-4月30日）

（1）1月1日至1月15日，各单位建立全面预算内部市场化管理组织机构，抽调专业人员组建工作机构并准备好办公场所。

（2）1月15日至2月28日，制订全面预算内部市场化管理运行实施方案，制定配套管理制度及考核办法。

（3）1月20日至2月28日完成公司和区队（科室、部室）两级内部市场运行办法的制定。

（4）1月20日至3月31日，完成内部市场主体及结算类型的划分；完成对内部市场作业工序、材料消耗、电费等价格（定额）的测定并编制成册；完成办公费、差旅费、招待费等费用的测定；完成各种结算表格的设计；完成计量体系的建立。

（5）4月30日前完成试运行工作，通过试运行及时发现问题，修订完善运行办法，并对不相适应的内部市场价格进行调整，同时根据需要建立信息化管理体系并确保正常运行。

4、运行阶段（5月1日至7月1日）

5月1日起，资源整合区域公司及其他未开展的单位在本单位所有部门正式运行，资源整合矿井公司在本单位井下队组正式运行。7月1日起，资源整合矿井公司在本单位所有队组、部门正式运行，并于联合试运转之日起，全公司实现全面预算内部市场化管理运行机制。

三、督导组负责单位及职责

（一）第一小组组长：郝树根

成员：郭永富  张朝义 宫学义

负责单位：贺西矿  双柳矿  宜兴煤业  水泥厂

供用电分公司  救护大队  孝义公司  正善煤业

正文煤业  正安煤业  正帮煤业  正令煤业

正城煤业  正旺煤业

（二）第二小组组长：张新治

成员：李昌亮  秦晋丹  王德一

负责单位：中兴煤业  香源煤业  紫金煤业  发电厂

建安公司  物资供销公司  物流贸易公司

正晖公司  昌盛煤业  昌瑞煤业  昌华煤业

昌元煤业  昌达煤业  正通煤业  正佳煤业

（三）第三小组组长：高汾勤

成员：李建文  闫安定  王士光

负责单位：新柳煤业  曙光煤业  洗 煤 厂  机 修 厂

生活服务总公司  多经工贸公司  集团公司机关

瑞泰公司  正太煤业  正行煤业  正明煤业

正珠煤业  正和煤业  正中煤业  正丰煤业 

（四）第四小组组长：王裕照

成员：闫国宗  石春生  赵玉峰

负责单位：河东煤业  中盛煤业  新阳煤业  化 工 厂

          工程公司  总 医 院  员工学校  营运公司

工程建设公司  正新公司  贾郭矿  和善矿

正升煤业  中泰煤业

（五）督导组职责：

1、负责驻矿指导各单位全面预算内部市场化管理工作的运行，抽查与考核培训情况。

2、负责每旬对各单位每个节点工作完成情况督导检查一次，每月向集团公司递交督导情况书面报告。

3、负责协调解决各单位推行过程中出现的问题。

四、检查考核

（一）检查

1、执行周五汇报制度，各单位于每周五将本周工作情况报送集团公司企管处。

2、集团公司将不定期对各单位宣传培训工作是否到位、实施准备工作是否充分、运行是否规范有序等阶段性工作进行抽查。

（二）对各单位领导班子的考核

集团公司对各单位推行全面预算内部市场化管理的考核，纳入单位领导班子成员年度薪酬千分制考核，所占分数为100分（考核标准见附件）。

（三）对各单位的考核

集团公司对按时完成节点的单位进行奖励，具体如下：

1、矿井单位，每按时完成一个节点，奖励20万元。

2、地面生产厂，每按时完成一个节点，奖励10万元。

3、其它单位，每按时完成一个节点，奖励5万元。

（四）对督导组的考核

各督导组成员按规定完成工作，所负责单位每有一个按节点完成工作，对该成员所在处室副处级以上干部的年度薪酬千分制考核奖励5分。

五、相关要求

（一）各单位要按照集团公司的统一部署，把推行全面预算内部市场化管理作为“一把手”工程，明确组织机构人员和责任，制定工作推进计划，确定工作分工和进度，落实工作责任，严格工作考核奖惩，积极稳妥地建立全面预算内部市场化管理运行体系，确保按时完成工作任务。

（二）存量矿井和已开展的地面单位要在运行中，继续完善各项制度、运行办法、价格体系，规范预算、结算体系和流程，细化工作，不断总结经验，提高全面预算内部市场化管理运行水平。

（三）集团公司全面预算内部市场化管理办公室负责日常管理指导，及时了解掌握进展情况，指导工作开展，协调解决工作中遇到的重大问题，并向集团公司提交书面报告。

附件：《全面预算内部市场化运行考核标准》。

20##年12月27日

全面预算内部市场化运行考核标准

第二篇：讲座材料1-改革求发展 管理求创新强力推行全面预算内部市场化管理

改革求发展 管理求创新

强力推行全面预算内部市场化管理

各位领导，同志们：

大家好，我叫彭国，来自山东能源肥矿集团白庄煤矿，今天我讲座的题目是《改革求发展，管理求创新，强力推进全面预算内部市场化管理》，主要是结合白庄煤矿的推行实践，和大家共同探讨如何推行全面预算内部市场化管理。

我们白庄煤矿先推行的全面预算管理，在推行过程中，针对煤矿工作环境复杂、环节多，生产条件变化大，预算管理难以落实到班组、个人，无法与生产经营形成闭环管理的问题。积极探索，创新实践，把内部市场化作为全面预算管理向班组、岗位延伸的有效工具，作为战略目标转化为精确数据的落地平台，通过运行内部市场化实现预算目标价值化、预算核算货币化、预算控制动态化。把全面预算管理作为内部市场化管理的统领，通过全面预算管理实现内部市场运行目标具体化、运行机制预算化、运行主体自主化。将二者有机融合，创造性的构建起?两级预算、三级市场、六大支撑体系、十大要素市场?的全面预算内部市场管理运行模式。

一、全面预算内部市场化管理的推行

（一）更新观念，明确思路，提升工作境界

思想是行动的先导。没有思想的高定位、高境界，就没有工 1

作的高起点。推行之初，我们从深化认识入手，全面动员，全员参与，强势推进，用思想的高境界推动工作的快开展。一是更新观念，工作思路求深化。多次召开党政联席会、党委理论中心组学习会、全矿大会、专题工作会和推进会等，对上级指示精神、先进单位经验，反复学习，深刻领会，认真讨论。在全矿叫响?预算管理增效益，市场运作降成本?、?人人都是经营者，岗位都是利润源?、?收入-支出±奖惩=工资?、?岗位增值、员工增收、企业增效?等经营观念。制定工作方案，明确了?先选取试点试行，成功后再有序推行?、?先采煤区队、后掘进区队、再辅助区队、最后全矿推行?的工作思路和推进步骤。划分构建框架、试点试行、正式运行、全面推行四个阶段，每个阶段环环紧扣，层层递进，推动工作稳步展开。二是强化宣传，全员参与求拓展。通过在广播电视开辟专栏、井下各头面悬挂内部市场价格牌板、举办专题黑板报展、发放宣传单、制作宣传牌板等大张旗鼓宣传教育，组织业务骨干全面系统学习有关知识，利用班前班后会向员工宣讲并组织考试，向员工强化宣灌?实效在于实际，管用在于实用?等理念，引导员工明确推行全面预算内部市场化管理的重要意义。用强有力的理念渗透、文化延伸，浓厚了氛围，激发全员参与的积极性、主动性，为工作的开展奠定坚实的思想基础和群众基础。三是严格督导，强力推进求突破。成立工作督导组，明确政工部门抓宣传、职教中心抓培训、基层单位抓落实、生产经营抓指导、纪委组干抓督导。按照整体推进方案和工作安排表，每 2

月一配档、每周一调度、每天都督导，对各项工作逐一落实工作标准、完成时间、责任单位、责任人。明确提出?不换思想就换人?、?不抓全面预算内部市场化管理就是不称职?，规定凡是一周完不成进度的扣除矿分管领导、专业副总和有关人员当月效益工资的50%、两周完不成进度的扣除当月全部效益工资、三周完不成进度的管理人员引咎辞职、工作人员调离岗位，逐级强化落实，使其成为硬任务、刚性指标。特别是我们的矿长经常深入井下、区队、基层检查督导，多次召开专题会议，集中研究解决工作中的突出问题和矛盾，做到思路上超前指导，人员上优先安排，工作标准上严字当头。20xx年12月份，对工作不力的4个单位班子进行了诫勉并在全矿大会作检查、71人次通报批评、考核罚款58000多元。

（二）抓住关键，突破难点，确保工作有序推进

1.构建两级预算框架。把矿作为第一级预算层级，将年度总体预算目标中的经营指标、成本费用可控指标，逐项分解落实，划分综合管理、安全生产、经营后勤、财务管理、政工、工会等管理线，形成年度预算、月度预算具体指标。把区队科室作为第二级预算层级，以确保一级预算目标实现为主线，以成本控制为重点，把预算指标分解落实为成本费用项目，每月根据一级月度预算编制二级预算方案，形成成本费用预算指标，分解落实到班组，班组每天根据分解落实指标形成预算，员工按工序价格、工作量、劳动消耗，根据?收入－支出＝工资?，取得收入成果。 3

对机关科室实行预算费用控制和业绩考核。通过两级预算层级的构建，实现了从五条线（矿班子成员）到各专业，再到区队、班组、员工人人身上都有指标，每个岗位都是市场主体和价值实体。

2.确立三级市场结算。将矿、基层单位、班组、个人确立为市场主体。一级市场结算主要是矿与各区队单位之间的结算，实行月清月结，使二者之间由原来的行政关系变为市场买卖关系；二级市场结算主要是基层单位与班组以及基层单位相互之间的货币化结算，基层单位把二级预算指标作为收入，把各项消耗作为支出，结算区队工资总额，实行日清日结，使之成为了相对独立核算的经济实体；三级市场结算主要是班组与个人以及班组相互之间进行的货币化结算，根据二级预算分解形成的人工、材料定额和费用限额等，按照工作量、工序价格确定收入，把成本消耗作为支出，收支差额形成工资，实行班清班结，算出每个人当班工资，上墙公布，实行当班货币化结算、次日查询。

（3）规范“六大体系”。一是组织体系。一级市场（矿）成立全面预算内部市场化管理委员会、内部市场价格委员会、内部市场仲裁委员会。组建全面预算管理中心，设立生产预算、经营预算、核算结算、管理评价四个组。明确各部室的相关职责。二级市场（基层单位）分别成立相应机构，设立专职核算员。三级市场（班组）把班组长作为本班组兼职核算员。机关部室配备了兼职核算员，各级管理机构都明确工作职责，落实工作人员。二是制度体系。制定了《全面预算内部市场化管理工作推进方案》、 4

《全面预算内部市场化运行结算管理办法》等36项管理工作制度，每个基层区队都制定出各自的《内部市场管理运行办法》，形成 ?项项有预算、事事有责任、人人有担子、层层抓落实?的制度架构，做到各项管理工作有章可循。三是计量体系。制定科学的计量管理方案和运行办法，在所有独立考核单位安装水表、分时计价电表以及皮带秤、在线测灰仪等计量设备，形成了较为科学合理的计量体系，为工作量统计、交易结算核算提供了良好平台。四是价格体系。科学划分工序段、合理确定工作量，运用市场价格测算法、标准定额测算法、历史数据测算法、目标倒推测算法、现场实际测算法等，组织专业人员测算制定了要素市场的各类基础定额和价格，形成以价值链、结算链为主线，覆盖三级市场，涵盖井下、地面各种产品及服务的内部市场价格体系。当年测定包括人工费、材料费、租赁费、电费、服务费、管理费、水费等38000余种内部市场价格。在价格管理上，根据产品受益对象不同，把市场核算价格分为收购价和交易价。受益对象不明确，或由多个市场主体共同受益的产品，按收购价由上一级市场负责收购。受益对象明确的由受益方和提供方，按交易价直接办理手续结算。五是结算体系。构建起 ?全面预算管理中心—各专业市场—各基层单位—各班组（个人）?的内部市场结算体系，规范结算流程，做到了一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结，全部实行货币化结算。为畅通物资材料结算，投资兴建了现代化物资超市， 所有进入超市产品均 5

实行代存代销，逐步向零库存目标迈进。六是信息化体系。围绕预算指标分解、各级市场结算、员工收入即时公开等开发了系统软件，预算指标、各类费用、员工收入等都能通过信息化系统进行上传、下载、查询，实现了数据资源共享，各种信息决策层看得见、管理层管得住、执行层办得快，纳入了由始至终的闭合系统。

4.划分十大要素市场。围绕成本项目分解落实，以物资流通、服务提供为轴线，形成相关活动买卖关系，将原来的各单项生产要素整合划分为产品、物资、维修加工、电力、租赁、服务、劳务、资金、安全质量、技术十大要素市场。其中：产品市场主要包括原煤产量、巷道进尺、单项工程、服务量等，制定形成产品验收标准和程序，作为结算收入?量?的依据。对物资材料、维修加工、电力、租赁、服务、劳务市场等，明确买卖双方及收支关系，测算编制材料费、维修费、电费、租赁费、人工费定额以及工序价格和服务价格，作为结算收入?价?的依据。将全矿预算管理、内部结算、成本核算与内部财务资金管理相结合，对内实行成本控制?以丰补欠?，平衡买卖双方资金需求。同时把市场机制引入安全质量管理和技术成果管理，实行安全隐患收购，形成安全质量市场。实行技术创新成果收购制，形成技术市场。

5.推进井下区队内部市场运行。内部市场运行重点在井下，成败在区队。我们把突破口选在井下区队。一是突破工序、岗位之间，谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算的问题。 6

二是突破干什么、考核什么的问题。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链逐级链接，使每个班组、每名员工都承担降低成本、增加收入的责任。在此基础上，衍生出质量管理链、安全保证链，形成横联工序、纵接班组的内控程序，做到责任与价值合理有效传递。三是突破流程再造的问题。为真正体现全面预算内部市场化管理的核心和灵魂，我们改变传统?计分制?，以岗位责任制为标准，?货币化结算?为载体，内部运行制度为保障，形成?三位一体?货币化核算体系。

在20xx年的探索实践中，我们抓住市场体系构建、计量体系建设、区队运行机制等关键环节，突破价格测算、结算核算、信息化建设等难点问题，通过业务整合、流程再造，将全面预算内部市场化管理推行到所有基层单位、岗位，逐步构建起横到边、纵到底的?23610?运行模式。

二、全面预算内部市场化管理的巩固深化

（一）更新思维，科学定位，不断提升工作新境界

全面预算内部市场话管理是对企业经营管控的创新变革,关键是?变?，核心是?实?。为此，围绕向纵深推进，我们坚持突出重点抓巩固，规范运行促深化。20xx年年初一上手，我们就在全矿广泛开展了?回头看，怎么办?大讨论，通过调查问卷、集中座谈、现场督查、跟踪督导等，对这项工作推进情况进行全面剖析，把脉问诊，查找问题和不足，确定下一步工作努力的方向和重点。通过大讨论，明确了?全面预算内部市场化管理是一 7

项系统工程，只有起点没有终点，必须坚定不移地抓，持之以恒地抓?；确立了?以经济效益为中心，以扩展范围、延伸领域、优化流程、固化制度、深化要素市场建设、集成信息化系统为重点，分为巩固、深化两个阶段，持续推进全面预算内部市场化管理，实现岗位增值、员工增收、企业增效三个目标?的?1623?总体工作思路，制定了具体工作方案。同时，强化文化引领，分层次抓培训，区分管理层、业务骨干、员工三个层次，举办培训班；多形式强宣贯，广播电视开辟“全面预算内部市场化管理新亮点”、“聚焦全面预算内部市场化管理”等专栏，浓厚氛围、消除杂音，更新思维，提升工作境界。从严考核督查，从工作内容、工作标准、责任人、检查考核标准、考核人五个方面落实责任，严格督导，倒排工期、挂图作战。每周2次督查，及时通报、跟踪整改，分采煤、掘进、辅助和地面单位四个专业，每月分别评选最好单位和最差单位，对最好单位奖励3000元，最差单位对等扣罚，对工作及时进行纠偏，确保整体工作纵深发展。

（二）务实求变，走新走深，实现全面预算内部市场化管理新突破

1.抓拓展，运行范围全覆盖。全面预算内部市场化涵盖了生产经营服务所有环节。按照?分线管理、分块核算?原则，把各单位细分为?产品结算型、服务结算型、费用结算型?三种结算主体，根据市场主体不同性质进行结算。产品结算型包括采煤、掘进、洗煤、销售等主体，主要通过提供各种产品，获取经营效 8

益。服务结算型包括井下辅助、维修加工、后勤物业等主体，主要通过提供生产辅助产品，获取经营效益。费用结算型包括机关科室等主体，以费用预算指标控制为主要核算内容和形式。各市场主体根据自身特点采取不同的经营方式和策略。如：作为产品结算型主体的采煤区队，按照本区原煤产量计价结算，扣除材料、用电、设备租赁、矿控费用等各类成本支出，形成工资收入总额。作为服务结算型主体的机修厂通过加大设备维修、自制加工和承接外部业务等，获取收益，增强自主生存能力；汽修厂主动对接外部市场，对外承接汽修业务，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，向市场要饭碗，靠服务求生存，激发内在活力。

2.抓延伸，运行管控变为全过程。坚持关口前移、重心下移，通过预算指标控制、市场结算考核，形成矿、管理线、专业、单位、班组五级预算主体，自上而下靠预算生根，自下而上靠市场创效。在预算编制分解落实上，年初根据集团公司下达的预算目标，结合实际编制矿全年预算方案，将预算指标分解落实到综合管理、安全生产、政工管理、经营管理、财务管理、百安公司六条管理线，再由管理线分解到各专业，分别制定季度预算方案。每月初根据年度、季度预算方案，向各单位下达当月预算指标，各单位再将预算指标分解落实到各班组。在预算执行考核上，对管理线、各专业及费用结算型单位实行预算指标控制考核；对产品结算型和服务结算型单位、班组、个人实行市场结算、预算控 9

制，对结算与预算形成的差额通过《月度预算、结算差额调整表》进行调整，真正实现了预算管理与市场结算有机衔接。

3.抓优化，运行流程更便捷。设立行政服务大厅，对各单位市场结算内容、区务（科务）内容，集中统一管理。行政服务大厅设6名专职核算员，专门负责对各单位原始记录、材料领用监控、劳保发放、员工考勤、费用结算和工资分配等统一管理，把各单位当天工作量、收入、支出和结算结果，每名员工当班任务完成、各类消耗、考核奖惩，实时统计录入，通过触摸屏、电视屏，及时反映员工当日收入。行政服务大厅建立后，各单位不再设置核算员，既精简了人员，简化了程序，又彻底根除区队?小金库?，保证分配的公平、公开、公正。模拟会计核算报表，对预算结算流程所需表格集中编制，形成统一表格，运行主体自行填报，实现网络数据传输，流程环节表格化，复杂流程简单化，进一步规范了市场运行。

4.抓深化，要素市场更规范。一是规范物资市场。发挥原有物资超市作用，扩大营业范围和物资种类，加大代储代存力度。为使内部市场与外部市场完全接轨，对全矿所有维修班组进行清理，建立非标准件超市，所有非标准加工件，实行统一管理，定规格、型号、尺寸，统一名称、加工图号或图纸、规格和型号、计量单位，由机修厂统一负责加工，产品验收合格后进入非标准件超市。实行24小时零距离服务，运用网络信息化和条形码技术，实现月度材料预算指标下达，需求计划网上报批，材料入库、 10

出库、盘存、记账、考核、消耗分析一体化管理，有效减少库存积压，方便领用。二是规范劳务市场。劳务协作市场化，依据人工、材料等定额，建立健全劳务价格体系，使各市场主体依价结算，形成了买卖关系。劳动用工管理市场化，建立内部劳务市场，将长旷、长病、长伤、待分配等?四类人员?纳入市场，由矿统一管理，进行有偿化集中教育培训。培训合格后，按原工种相同原则，实行双向选择竞争上岗。上岗后列为试用员工，缴纳保证金，试用合格退还保证金，不合格按规定解除劳动合同。三是规范电力市场。对提升、通风、排水、运输等生产系统设备能耗逐一核算，确定能耗指标，制定单机能耗运行管理办法，按照设备单耗指标进行结算。对各单位划分区域，测算编制用电定额体系，下达用电预算，单独计量结算，结果落实到班组、岗位、个人。四是规范安全质量市场。从健全技术标准、管理标准和工作标准入手，制定安全风险源辨识卡、岗位操作流程卡、手指口述卡等，把安全风险点纳入岗位防控，对全矿103个工种近1000个风险点全部实行?安全风险回购?，内部市场结算。

5.抓固化，运行制度更完善。对组织、制度、价格、计量、结算、信息化等六大体系，重新梳理，系统归纳，编写了7册18篇近300万字的《全面预算内部市场化管理操作手册》，对运行各环节的职责、结算主体、结算要求进行标准管理，形成策划、实施、检查、整改闭环管理模式。结合内部审核体系，不断改进目标、指标，持续提升运行质量和标准，实现制度化、规范化、 11

程序化。其中，在价格管理上，为满足不同市场交易和经营结算需要，明确定额、价格两个体系，完善维修费、电费定额等，编制定额手册、价格手册。到20xx年底共形成了各类定额33000余种，各种结算价格45000余种，价格总数由原来38000余种增加到78000余种。

6.抓集成，信息化系统全面升级。集成提升信息系统，由3大模块38个子模块增加到7大模块53个子模块。新设行政服务大厅信息平台，所有原始数据实现智能录入；增上了触摸查询系统；对综合自动化信息、安全闭环、全员业绩考核、全面风险管理、经营管理等系统进行信息集成共享，数据一次录入，系统自动汇总，期末智能分析，即时综合查询，管理留数据，管控有痕迹，经营显成果，体现?管、控、营?一体化效果。形成了具有?七大模块、六大功能、九大特色?的全面预算管理内部市场运行管理信息平台。

20xx年通过创新载体，流程再造，全面预算内部市场化管理得到全面的巩固和深化，初步做到?实施领域全面，价值创造全员，运行管控全过程，运行范围全覆盖，检查考核全动态?，形成新型价值驱动机制，成为我矿管理主线。在管理层，?预算严管控、市场增效益?成为共识，?按预算管控、靠市场增效?成为工作导向。在员工层,?收入-支出±奖惩=工资?理念，?要活干、算着干?意识逐步形成。管理行为更加规范，管理凭自觉、贡献看大小、收入靠自己的竞争局面初步形成，实现了由粗放被 12

动管理向精细自我管理的转变，“岗位增值、员工增收、企业增效”的效果得到显现。20xx年我矿实现安全生产，生产原煤140万吨，原煤工效提高了1.2吨/工，预算费用支出比预算目标节支2007万元，原煤成本降低了21元/吨，比20xx年节支2923万元，实现利润总额2.2亿元，员工收入增加了5623元/人。

三、对全面预算内部市场化管理的评价

（一）上级领导评价

1、山东省国资委评价。?这一管理方法的实施，对企业提升战略管理能力、进行有效的监控与考核、高效使用内部资源、有效控制经营风险、提升收入及节约成本都起到了非常重要的促进作用。作为肥矿全面预算管理试点单位的白庄矿积极构建预算编制体系，创新推行了全面预算内部市场化管理，让每名员工都是预算共同体，从而激发了员工岗位活力，推动了企业管理升级?。

2、山东能源集团公司评价。山东能源集团董事长卜昌森和专家组分别对我矿全面预算内部市场化管理运行模式和做法进行了专题调研，并给与充分肯定。认为这一模式实现了预算与市场的有机融合，适合煤矿管理实际，具有较高推广价值。并在全山东能源集团范围内推广学习。

3、肥矿集团公司评价。肥矿集团在我矿先后两次召开现场会，董事长孙廷华认为?白庄煤矿结合生产经营的实际将全面预算管理与内部市场化有效融合探索出的模式，思路对头、框架合理、程序科学，是提升企业管理质量的好手段、好方法。在全公司范围内推广白庄煤矿的做法，并且不断加以完善，应该说在全国煤炭企业中将是比较先进的?。

总经理朱立新认为?白庄煤矿自试点实行全面预算内部市场 13

化管理以来，按照集团公司要求，做了大量扎实有效的工作，构建起 ‘23610’模式，形成了可借鉴、可操作的运行经验,集团公司各单位都要把这一模式作为复制模板进行推行? 。

（二）专家评价。

1.我国企业管理权威专家、中国科学院博士生导师时勘教授对这一管理模式给予高度评价，认为白庄煤矿把内部市场化与全面预算管理有机融合，把预算延伸到管理的最前沿，在他考察过的国内外企业中还没有见到过，可以成为企业管理的典型范例。 我国煤炭企业内部市场化管理权威专家、中国矿业大学蒋卫东、王建军教授对这一管理模式给予充分认可，认为有效解决了普遍存在的?两张皮?问题，具有较高的推广价值。

（三）成果评价

我矿全面预算内部市场化管理成果，20xx年荣获?山东省企业管理现代化创新成果一等奖”、?山东省煤炭行业企业管理现代化创新成果特等奖”、?肥城矿业集团公司企业管理现代化创新成果一等奖”等。

（四）新闻媒体的评价

1.《经理日报》以《“23610”模式——中国工业企业管理的新境界》为题进行了连续跟踪报道。

2.我矿的经验做法，先后被《经济日报》、《中国煤炭报》《大众日报》《中国能源报》等多家报刊报道，在新华网、人民网、中国网、搜狐网、新浪网、中国日报网、中国经济网、中国煤炭网、中国煤矿安全生产网、中国能源网、山东能源网、京报网、中国江苏网、新民网等多家网站报道转载。

改革求发展，管理求创新。推行全面预算内部市场化管理，领导重视是根本，解放思想是先导，思路明确是前提，基础管理 14

是关键，信息平台是支撑，正确执行是保证。全面预算内部市场化管理是一个循序渐进、逐步深化、持续完善的过程，必须持之以恒解放思想，强力推进，主动求变，不断求新，持续求细，最终求实。到来的这几天，深切感受到新峪煤矿?仁至爱、谋则先、行则实?的厚重企业文化和对推行全面预算内部市场化管理的高度重视、极大热情，相信在汾西矿业集团公司的正确领导下，由新峪煤矿各级领导的科学谋划和高度重视，由广大员工的积极参与和大力支持，全面预算内部市场化管理一定会顺利推行，并将不断深化提升，一定会给新峪煤矿带来深刻的管理变革和巨大的经济效益，一定会成为汾西矿业集团的典型范例。

15