第一篇 人力资源规划
第一章 组织理论与组织设计
第一节 组织理论
一、组织的定义
组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。（判断）
这个定义包含四层意思（多选）：
①组织具有生命周期；②组织是一个开放系统；③组织是一个社会技术系统；④组织是一个整合系统。
二、古典组织理论
古典组织理论是在20世纪初，资本主义有了一定的发展，积累了初步管理经验的基础上产生的。（判断） 代表人物是泰勒-科学管理之父（美国）、法约尔（法国）、韦伯（德国）、厄威克（英国）。（判断）
1、泰勒的组织理论：科学管理理论着重研究了在企业的操作层如何提高工人劳动生产率和进行管理组织工作的问题；根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构的思想，并主张把计划职能同执行职能（工人的生产操作）分开，实行专业化、标准化的职能管理；提出权力下授的“例外原则”，主张上下级合理分工，上级应把日常事务授权给下级处理，上级考虑重大例外问题，这为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础。（判断）
2、法约尔的组织理论：把管理职能概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，并阐述了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性；他主张组织应维持一种比较狭窄的管理幅度，以避免出现多头管理现象。（判断）
3、韦伯的组织理论：在组织理论方面的主要贡献集中体现在期19xx年创立的“理想行政组织体系”。这是一种超越人事因素，强调组织观念，严格按行政手续办事的组织体系。其主要特征可以简要归纳为六个方面：一是纵向分工的分层结构模式，即将组织由上至下分为最高决策层、中间管理层和基层作业层三级分工的组织体系；二是专业化和分工；三是规章和程序；四是非个人化的关系；五是职业；六是封闭系统。
4、厄威克的贡献：主要贡献在于系统地总结了泰勒等古典学派的组织理论，并总结归纳出了古典组织理论的八项重要原则：目标原则、相符原则、责任原则、等级原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则以及相关性原则。（判断+多选）
二、现代组织理论
第二次世界大战之后出现的许多现代组织学派，包括社会系统学派、行为学派、管理过程学派、经验主义学派等，完善了组织理论。其代表人物有巴纳德、福莱特和明茨伯格。（判断+选择）
1、巴纳德社会系统学派的组织理论：①组织的概念。巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织（判断）；②诱因和贡献平衡论；③激励的多重性观点；④信息沟通论；⑤非正式组织；⑥管理是服务的观点。
2、行为科学学派的组织理论：行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面，一是比古典组织理论更重视人的因素；二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要（判断）。①劳资融合一体论；②权力的条件原则；③应针对事实而不是针对人来做出控制；④组织的领导在于影响。（多选）
3、经验主义学派的组织理论：经验主义学派总结出了组织结构的五种基本类型，即集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构，并对这些类型的组织结构的特点、优缺点及适用条件进行了分析。德鲁克提出了目标管理方法。（判断+选择）
4、新组织结构学派的组织理论：加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物（判断），该学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果：①提出了组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化和技能标准化；②提出了组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员；③提出了组织结构的五种流程系统：正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统；④提出了组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政结构、职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。
5、系统管理理论
6、权变管理理论：权变管理理论于20世纪70年代形成于美国（判断+选择）。对企业而言，最重要的权
变变量有以下几个方面（多选）：①经济因素；②社会因素；③技术因素；④员工素质；⑤自然环境因素；在组织中不可能建立一种万能的管理模式，也没有一种“最好”的管理模式，只有“最适宜”的管理模式，企业组织需要根据不同条件来选择和设计不同的组织管理模式。（判断）
7、学习型组织：提倡者彼得·圣杰（判断）认为，学习型组织的形成是建立在五项修炼的基础之上的。这五项修炼包括：第一项修炼，自我超越；第二项修炼，改善心智模式；第三项修炼，建立共同愿景；第四项修炼，团体学习；第五项修炼，系统思考。（多选）
8、虚拟组织：是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行。
古典组织理论以工作任务为中心，把组织看成一个封闭系统，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。这些理论较多地考虑经济和物质因素，忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术对组织结构的影响。现代组织理论十分重视人际关系，注重员工的心理发展和对员工的鼓励，把组织结构设计看成是改善员工心理状态、提高激励作用的重要途径。
第二节 组织设计
一、组织设计的内容（多选）
1、职能设计
职能，也叫管理职能或组织职能。职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。（判断）
职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。“结构追随战略”是组织设计必须遵循的原则。职能设计对下承担企业组织结构的框架（各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位）的设计。（判断）
职能设计的三项基本内容（多选）：
①职能分析：职能分析是从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；
②职能分解：通过职能分解，企业的所有职能可以转换为员工的具体工作内容并落实到工作岗位； ③职能整理。
2、层次设计
企业有多少领导职务等级，就有多少级管理层次。（判断）
层次设计可以按照以下四个步骤进行（项目策划）：①按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次（实行分散经营、分散管理的企业；在集中经营、集中管理的企业里）；②按照有效管理幅度推算具体的管理层次；③按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次；④按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
3、幅度设计
管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大，反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。（判断）
早期的管理结构中，通常管理幅度较小而管理层次较多（高层结构）。其优点是分工明确，便于严格控制，上下级管理易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。随着管理组织的发展，管理幅度大，管理层次少的结构（扁平化结构）组织日益增多，其优点是管理费用低、信息沟通方便，有利于下级积极性的发挥；缺点是不易实施严格控制，上下级关系难以协调。（判断）
二、组织设计原则（多选）
1、目标原则；2、稳定性与适应性相结合原则；3、精干高效原则；4、人事相配原则；5、集权与分权相结合原则；6、权责一致原则；7、均衡原则；8、作业的制度化、标准化与程序化原则；9、扁平化原则（管理幅度较大，层次较小）；10、以组织文化建设为导向原则。
目标是企业组织设计的出发点和归宿点。（判断）
精干高效原则：减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。
扁平化原则：精简中层，使组织扁平化已经成为一种潮流。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：减少中间层，增加分权、控制幅度。信息化、计算机化等使增加管理控制幅
度成为可能。
以组织文化建设为导向原则：七个管理因素，结构、战略、技能、人员、作风、制度和共有价值观。
三、组织设计程序（多选）：1、职务设计与分析；2、部门划分；3、结构形成。
第三节 组织诊断
组织诊断，就是调查、分析企业经营的实际状况，发现运营中存在的问题，然后有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学方法，进行定量或有依据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益，谋求合理经营的一个过程。（判断）
一、组织调查
1、组织调查的步骤（多选）：①制定分析计划；②收集资料；③分析资料；④建议解决方案。
2、组织调查的方法（多选）：①系统收集现成资料；②问卷调查；③个别面谈和小型座谈会。
二、组织分析（多选）
1、职能分析（业务分析）；2、决策分析；3、关系分析；4、运行分析。
决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据。（判断）
三、组织结构的检验标准
1、效能标准：是实际产出与预期产出的比例。效能关系到企业“做正确的事”。（判断）
2、效率标准：是实际产出与实际投入的比例。效率关系到企业“正确地做事”。（判断）表现在两个方面，一是企业内部业务运作的效率，二是对企业客户需求和市场变化的反应速度。
组织结构是否适合企业的实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。（判断）
第二章 工作分析
第一节 工作分析概述
一、工作分析的基本概念（判断）
行为：指具体的动作。
任务：指为了不同的目的所负担和完成的不同的工作，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。 责任：指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。
职责：指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务。 工作任务：指履行特定任务和职责所必须承担的义务。
职位：又称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务。 职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合。职务实际上与工作是同义的。 职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。 职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合。
二、工作分析的作用（案例分析）
1、是企业招收、选拔和使用员工的基本前提；2、为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证；3、为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了依据；4、使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性、主动性，提高劳动效率。
第二节 岗位调查
一、岗位调查的含义
岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。（判断） 岗位调查的目的（多选）：1、收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；2、为改进工作岗位的设计提供信息；3、为制定各种人力资源管理文件（如岗位规范、工作说明书）、进行工作分析提供资料；4、为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。
二、岗位调查的方式：1、面谈；2、现场观测；3、书面调查。
进行岗位调查时，采用何种方式应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业中可采用面谈或现场观测和搜集各种资料的方式。如果要对规模较大、岗位设置繁杂的企业进行调查，除对重要岗位采取面谈、现场观
测的调查方式外，还可采用书面调查的方式。（判断）
三、岗位调查的内容：工作的性质、内容和程序，所需时间；岗位名称，工作地点，工作环境和工作条件；职工的职称、职务、年龄，工龄、技术等级、工资等级；任职资格和体力；岗位责任；工作的危险性、劳动强度，劳动姿势，空间，操作的自由度；工作设备和工具。
四、岗位调查表的设计与填写（项目策划）
1、设计调查表的一般要求
①调查表所编列的调查项目和提出问题的目的；②设计调查表时应注意的事项（在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题；提问的措辞要避免使用含糊不清、自编自造、人们生疏的名词术语；提问要简介，一目了然；提问要防止诱导）；③调查表中回答问题的方式（封闭式、开放式）；④安排提问次序的规则（“漏斗形技术”提问，先问范围广泛的、一般的甚至开放性的问题，紧接着再问较具体的问题）。
封闭式优点：①答案标准化，便于统计；②回答者可较准确地答题，资料的回收率、准确性和可靠性高。 缺点：①被调查人盲目猜答；②被调查人无法阐明自己的观点；③增加印制纸张的费用。
开放式优点：①可获得新信息；②可代替封闭式回答；③有较多的创造性，可阐明自己的观点；④适合回答难度大、错综复杂的问题。
缺点：①可能有无价值及不相关的信息；②难以比较及分析；③对语言能力要求较高；④花费时间较长。 总之，由于以上特点，封闭式答题适合书面调查，而开放式答题更适合于面谈式调查。（判断）
2、填写调查表的一般要求
3、岗位调查表的一般格式：岗位调查表一般采用开放回答式。（判断）
第三节 工作分析方法
一、职务分析问卷（PAQ）法
PAQ设计的目的就是试图能够分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是“共通的”，所以PAQ的定位是具有人员倾向性的，即从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，这使其可用于多种职位类型。（判断）
确切地说，PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因为它表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。具体来说，它收集了以下六类信息：①信息来源；②智力过程；③工作产出；④人际关系；⑤工作背景；⑥其他职位特征。
PAQ要素所描述的是包含在工作活动中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。（判断）
二、管理岗位描述问卷（MPDQ）
管理岗位描述问卷是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。（判断）
三、职能工作分析（FJA）法
职能工作分析法，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。（判断）
任何工作的完成都有一定的标准，而要完成某项任务，必然要求工作者具备一些通用的技能和特定技能，并且要具备适应其工作环境的能力以满足工作中的要求。（判断）
职能工作分析法主要是针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职能（工作者实际所做的工作），以获取同这三种技能（通用技能、特定工作技能及适应性技能）相关的信息。（判断）
在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。（判断）
第四节 岗位分类
一、岗位分类的原则和要求
岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从企业实际出发，工作岗位的划类、归级、列等要力求适用、准
确、可靠和简化。（判断）
二、工作岗位横向分类的内容
1、工作岗位横向分类的概念
2、企业工作岗位横向分类的方法
对企业工作岗位进行横向分类时，应注意几点：①工作岗位分类的层次宜少不宜多，一般企业要控制在两个层次以下，生产复杂的大型企业最多也不宜超过三个层次（判断）；②工人工作岗位分类应以企业的劳动分工与协作的性质来决定，即以工种或作业的性质区分小类；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。例如大类不超过4个，小类不超过10个（判断）。
三、工作岗位纵向分类的内容
1、划分岗级
这里使用了两个概念：一是“岗系”，即工作岗位横向分类中的细类或称小类，它是若干性质相同但其他方面又存在一定差别的工作岗位群；二是“岗级”，在工作岗位纵向分类中，将同一岗系内全部工作岗位中，凡是工作难易繁简程度、责任大小和所需资格条件相似的，都归入同一级内，也称为“岗级”。
2、统一岗等
划分岗级的目的是为了便于对从事同一岗系内不同工作岗位的人员进行分类管理；而统一岗等的目的是为了掌握各个岗级之间横向与纵向的联系，更好地贯彻按劳分配原则，使工资奖励制度体现出劳动差别，更为公平合理。（判断）
★岗位说明书（又称工作说明书、职务说明书）的写法（项目策划）：①基本信息（岗位名称）；②工作概要；③岗位职责；④工作关系；⑤任职资格（年龄、学历、工作年限、心理素质、身体条件）；⑥工作时间（提到了就写，没提到就不要写）。
第三章 人力资源管理信息系统
第一节 e-HR概述
一、e-HR与企业管理模式
e-HR是人力资源管理信息化的全面解决方案。e-HR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建的一个标准化、规范化、网络化的工作平台，主要由面向HR部门的人力资源业务管理系统（HRMS）与面向企业不同角色（高管人员、直线经理、普通员工、HR专业管理者）的网络自助服务系统（Self-Service）两大部分组成。（判断）
1、e-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题（多选）：①提高HR部门的工作效率；②优化业务流程；③提供基于信息的决策支持。
2、e-HR导致企业管理模式发生的新变化（多选）：①员工自由地完成培训；②简化公文流程；③是有效的沟通方式；④员工的工作空间增大；⑤改善绩效管理；⑥统计更便捷、成本更低。
二、e-HR与人力资源管理理念
1、企业的人力资源管理活动是需要企业不同角色（高管人员、HR管理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作，这就是“全面人力资源管理”。（判断）
2、e-HR是人力资源管理理念的革新，而并非仅仅是工作方式的改进。
第二节 e-HR的建立
一、人力资源流程再造
人力资源流程再造包括两个方面：一个方面是组织架构的优化，另一个方面是人力资源管理业务模块的流程优化。（判断+选择）
信息技术是人力资源流程再造的支撑。（判断）
企业再造最重要的是流程设计。（判断）
二、e-HR规划步骤及内容（项目策划）
1、e-HR规划步骤（多选）：①认清企业人力资源管理的发展方向和优先次序；②建立e-HR系统运行模型；③设计解决方案；④实施解决方案；⑤实施推广和效果评估。
2、e-HR规划内容（多选）：①需要制定人力资源管理信息化的策略；②考虑企业的工作性质和信息化的水平；③要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直型门户网站；④规划系统应该具备的功能；⑤要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境。 e-HR的关键在于管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务。（判断）
三、e-HR类型及方案选择（多选）：
1、资料库类型；2、独立功能类型；3、功能整合类型；4、系统整合类型。
企业的资源是有限的，实施e-HR方案必然减少企业对其他经营职能的资源分配。所以在选择e-HR方案时，应先确定好资金预算，配备合理的人力支持，不要追求时髦，而要尽可能做到量体裁衣。切忌（多选）：①贪大求全（2000人以上规模的公司全面实施才会达到最佳效果）；②全盘照搬；③过度依赖。
四、人力资源流程再造的团队保障（多选）
1、领导者；2、流程主任；3、再造团队
参与再造工程的人主要有三类：领导者、流程主任及其再造团队、咨询委员会。其大致关系为：领导者指定流程主任，流程主任选择适当的人员组成再造团队，并在咨询委员会的帮助和支持下进行流程再造。
第四章 人力资源规划的制定和实施
第一节 人力资源规划内容和步骤
一、人力资源规划与组织发展计划
人力资源规划是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员，实现企业的经营计划和员工个人的利益。（判断）
人力资源目标在企业中扮演着推进器和领航标的角色。（判断）
组织发展的阶段对人力资源发展阶段有直接的制约作用。（判断）
二、人力资源规划的内容和步骤（项目策划）
1、编制企业人员配置计划：人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
2、编制职务计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
3、合理预测各部门人员需求：在做人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。（判断）实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。
4、确定人员供给计划：人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。预测结果可勾画出企业现有人力资源状况以及未来企业人员退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、编制培训计划：培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估等内容，每一项都要有详细的说明，计划要有时间进度和可操作性。
6、制定人力资源管理政策调整计划：人力资源管理政策调整计划是编制人力资源规划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。
7、编制人力资源费用预算：费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、劳保福利费用等的预算。
8、风险分析：风险分析就是通过风险识别、估计、驾驭、监控等一系列活动来防范风险的发生。
9、上下沟通，取得认同。
第二节 人力资源配置和储备
一、配置计划
企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地
安排在所需要的工作岗位上，达到个人能力与工作岗位匹配，提升组织整体效能的目的。（判断）
1、人力资源配置原则（多选）：①能级匹配原则；②优势定位原则；③动态调解原则；④内部为主原则；⑤群体相容原则。
群体相容原则，不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注意群体成员之间的结构合理和心理相容。（判断）
2、人力资源配置模型（判断+选择）
①人岗关系型：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰和双向选择。
②移动配置型：晋升、降职和调动。
③流动配置型：安置、调整和辞退。
二、储备计划
人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。人才储备是为公司的长远发展计划服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。（判断）
人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢利和人工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市场供应情况等。（判断）
第三节 评价标准和实施
一、评价标准（多选）
评价人力资源规划好坏的标准主要有以下两个方面：
1、人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素相一致（多选）：①与企业的外部环境，包括经济、政治、法律、社会等因素一致；②与企业的劳动力特征，包括性别、种族、年龄等一致；③与企业发展战略一致；④与企业工作的组织方式一致；⑤与企业的文化特征一致。
2、人力资源规划必须与企业内部三个因素相一致（多选）：①与员工层次一致；②与员工之间利益一致；③与时间一致。
二、实施方案的制定和推进
检查、追踪、检讨实施情况。目标订立以后，管理者不应让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。（判断）
第五章 人力资源成本
第一节 人力资源成本确认
人力资源成本是指企业为了获得和激励自身所需要的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用、管理等的费用。（判断）
一、获得成本（判断+选择）
1、招聘成本：包括招聘广告宣传费用、差旅费、接待费、材料费、招聘人员的工资和奖金、中介机构手续费、招聘活动日常办公费及其他支出。
2、选择成本：是企业在选拔、考核合适人选过程中发生的支出，如面试答辩费、体检费、考试费、调查费等。
3、录用成本：是企业为取得已确定聘任的职工的合法使用权而发生的费用。
4、安置成本：如一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费、搬迁费、注册费等，为新职工提供工作所需装备的费用等。
二、开发成本（判断+选择）
1、上岗前教育成本；2、在职培训支出；3、脱产培训成本。
三、使用与维护成本（判断+选择）
1、维护成本：是保证员工维持其劳动力生产和再生产所需的费用，包括工薪奖金、劳动保健，医疗保健、人事管理部门的支出等费用。
2、奖励成本
3、调剂成本：包括托儿所、住宅、食堂、浴室等福利设施的费用及问候费、抚恤金等。
4、社会保障成本
四、离职成本（判断+选择）
1、离职补偿成本：是企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补给员工的费用。
2、离职前低效成本：是员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失的费用。
3、空职成本：是员工离职后职位空缺而损失的费用。
第二节 人力资源成本核算计量
根据计算实际支出的范围不同，形成三类不同的成本法，即历史成本入账法、重置成本入账法及机会成本入账法。（判断+多选）
1、历史成本入账法：是将人力资源的取得、开发或培训等实际发生的支出资产化的方法。
2、重置成本入账法：是假设对企业现有员工重新取得、维护、开发等所要花费的成本进行计量的方法。
3、机会成本入账法：是以企业员工离职时给企业带来的经济损失，作为企业人力资源计价的依据。
第二篇 招聘与配置
（本篇核心内容）招聘的流程：1、人力需求诊断；2、制定招聘计划；3、人员招聘：内部调整、外部选聘；4、招聘测试与面试；5、岗前培训（背景调查）；6、上岗试用（签订劳动合同） （招聘的评估） 补充：招聘程序：（广义）需求分析阶段、招聘准备阶段、招聘实施阶段、招聘评估阶段
（狭义）仅招聘实施阶段-招募、选拔、录用
第六章 招聘准备
第一节 招聘与配置的原则和原理
要想提高招聘效率，首先应确定一个大家公认的招聘原则。（判断）
一、招聘原则的确定（多选）
1、效率优先原则：在最短的时间里招到最合适的人
一个好的招聘系统，表现在小衣裳就是用最小的雇佣成本获得适合职位的最佳人选的过程。效率优先原则是指要力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员，或者可以说是以尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员。（判断）
目前一些组织常用的降低招聘成本的方法有（多选）：①依靠证书进行筛选；②利用内部晋升制度。 利用内部晋升制度，这种做法比利用证书或其他群体特征筛选员工更加可靠。（判断）
要充分发挥组织内部晋升制度的作用，首先组织内部必须拥有一套健全的管理制度，确保内部晋升人员是因为其才能，而不是因为裙带关系或其他与员工的工作绩效无关的因素。（判断）
2、双向选择原则：尊重应聘者
3、公平公正原则：一视同仁
公平公正原则是保证单位招聘到高素质人员和提高招聘效率的基础，也是招聘的一项基本原则。（判断） 公平就是确保选拔制度给予合格应聘者平等的获选机会。要做到公平，就应注意以下两点：①一项公平的制度应包括统一的和有效的标准；②同一职位对所有应聘者都应该使用同样的、与工作有关的能力作为录用考核的标准，而与自己无关的能力则不予考虑。（判断）
4、确保质量原则：招人不是招最好的人，而是招最合适的人；“人尽其才、用其所长、人职匹配”
招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是合适的人员，达到组织整体效益的最优化。（判断）
5、准确的原则：方法一定要到位
这里的准确是指在招聘过程中能准确地预测应聘者的工作表现，因为招聘实际上是一项预测活动，主要通过面试和各种测试预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。（判断）
50%的应聘者在面试时都会有意无意地夸大自己的能力。（判断）
面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法”，即通过考察应聘者以往的行为经历，明确其究竟具备哪些能力。（判断）
6、认同的原则：求职者认同公司的企业文化
认同是指应聘者和企业在选拔过程中对相互价值趋向的认识。（判断）
二、人员配置的主要原理（多选）
1、要素有用原理：所有的人都是人才，垃圾是放错了地方的人才
任何要素（人员）都是有用的，换言之，“没有无用之人，只有没用好之人”。（判断）
2、能位对应原理：能力跟位置对应，什么样的人干什么样的活。使人尽其才，物尽其用。（判断） 一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。（判断+多选） 操作层是一个单位或组织中能级最低的层次。（判断）
人力资源能位结构必须是一个稳定的结构。这种结构上小下大，呈正三角形。（判断）
3、互补增值原理：唐僧师徒西天取经-取长补短；1+1＞2
这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短形成整体优势，有利于实现组织目标的最优化。（判断）
4、动态适应原理：人事调整，不断调整到人事相宜
5、弹性冗余原理：松紧合理、张弛有度
弹性冗余原理要求人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理要求，不能超越身心的极限，保证对人与事的安排留有余地。（判断）
人力资源运用弹性冗余原理，是强调在充分调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理，张弛有度，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。（判断）
第二节 制定招聘流程
一、制定招聘流程的目的（多选）：1、规范招聘行为；2、提高招聘质量；3、展示企业形象。
二、制定招聘流程的步骤
三、人员招聘与录用程序
1、人力需求诊断（案例分析）-人员需求表
2、制定招聘计划
①确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数；
②从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；
③录用基准，即录用人才的标准：知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质（多选）； ④录用来源：费用最高的来源通常是猎头公司，其代理费大约为个人年薪的1/3（判断）；
⑤招聘录用成本计算：每雇佣一人所需费用 = 招聘总费用 / 雇佣人数（判断+多选）
人事费用：工资、福利及加班费
业务费：电报费、电话费、专业考核费及服务费、信息服务费、广告费、资料及邮资费用等
企业一般管理费：租用临时设备、办公用具设备等的费用。
3、人员招聘：内部调整、外部选聘 –简历&人员登记表
开展人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外部招聘，尤其对高级职位或重要职位的人员的招聘工作更应如此。
外部选聘的招聘方法（多选）：①委托各种劳动就业机构：学校的毕业生分配部分、职业介绍所、人才市场、劳务市场、猎头公司；②自行招聘录用：同事亲属介绍、个别募集聘用、招聘广告-报纸杂志、电视电台、传单等。
4、招聘测试与面试
①组织各种形式的考试和测试；②确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作；③面试过程的实施；④分析和评价面试结果；⑤确定人员录用的最后人选；⑥面试结果的反馈；⑦面试资料存档备案。
面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。（判断）
确定人员录用的最后人选，如有必要应进行身体健康检查。（判断）
如果人事部门与用人部门在人选问题上的意见有冲突，应尊重用人部门的意见。（判断）
工作分析是整个选择过程的基础。（判断）
5、录用人员岗前培训（背景调查）
培训内容：①熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范和要求；②了解企业文化、政策及规章制度；③熟悉企业环境、岗位环境、人士环境；④熟悉、掌握工作流程和技能。
6、试用员工上岗试用（签订劳动合同）
第三节 招聘广告
采用广告的形式招聘人才是众多企业招聘人才的主要手段与渠道。（判断）
一、招聘广告的编写原则（多选）
1、真实——编写广告的首要原则
2、合法：限上海户籍改成上海户籍优先
3、简洁：抓住重点才是事情的关键，汇报先说结果再说过程
4、准确
二、招聘广告的设计原则-AIDAM（多选）
1、引起注意原则Attention；2、产生兴趣原则Interest；3、激发愿望原则Desire
4、采取行动原则Action；5、留下记忆原则Memory
三、招聘广告的内容（项目策划）
1、广告题目；2、企业价值观或使命；3、企业所从事业务（包括企业的商标与标识）
4、招聘岗位信息；5、相关政策；6、需应聘者提供的信息；7、时间信息；8、联系信息。
招聘岗位信息包括：岗位名称、岗位职责、主要职责与任务、岗位要求。
岗位要求KASO-职位说明书：知识Knowledge、能力Ability、技术Skill、特质Others。（判断+多选）
四、如何刊登招聘广告
1、平等条例；2、详列要求；3、塑造形象；4、吸引条例；5、报刊选择；
6、广告位置，文字太小、设计；7、应聘方法。
五、如何让招聘广告物有所值
使用求才广告时，有一点必须特别注意，即决不能将广告委托他人制作，因无人监督，所取得的效果可能会与投下的费用不成正比，造成公司无谓的损失。（判断）
六、招聘广告媒介的选择
1、媒介的受众与招聘对象是否吻合；2、选择同行业或竞争对手通常采用的媒介
3、可以选择两种与两种以上媒介相结合的方式；4、切忌在报纸夹缝中刊登广告。
七、防止招聘广告中的歧视现象
第四节 个人简历的筛选和工作申请表格的设计
一、申请表和个人简历
1、申请表
筛选求职者有很多方法，工作申请表是其中最常用的一种，企业一般都把它当作筛选的第一步。（判断） 优点：结构完整、直截了当，方便填写；所需信息完整，可限制添油加醋，易于根据申请表作出评估。 缺点：比较狭窄的格式限制了创造性，制作和分发需要费用。
申请表中可以了解四种信息：①可对求职者的客观情况加以判断；②可通过过去的经历部分评价求职者的成长和进步情况；③可从工作记录中了解他的工作能力、稳定性等情况；④可预测求职者的工作绩效。
2、个人简历
优点：自由度高，能反映出应聘者的创造性和书面表达能力，自由强调个人认为重要的东西，又会暴露一些与岗位要求直接相关的信息 ，雇主可依据简历做出初步筛选决定。
缺点：每个应聘者会选择不同信息写进个人简历，评估起来较为困难。
3、申请表和个人简历的使用：先用个人简历，再用申请表，并附加一份问题。
所谓“最有用信息”，就是指能帮助雇主做出初步筛选决定的信息，工作岗位的需求最能决定哪些信息是有用的。（判断）
二、个人简历的筛选
1、筛选个人简历应注意的要点（多选）：①与工作有关；②设想一下岗位职责；③不要想当然或匆忙地做出结论；④略去有歧视的信息；⑤要合情合理。
2、个人简历筛选调查表（项目策划）
①总体外观；②布局；③经验；④所受教育和所获得的其他证书；
⑤参与的组织和活动；⑥证明人：回访，以防做出虚假信息。
三、工作申请表的设计与使用（工作申请表是由单位设计）
1、工作申请表的特点分析：节省时间、准确了解、提供后续选择的参考
2、工作申请表的设计原则（多选）表6-1美国某公司的工作申请表（项目策划）
①要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们的填写方式设计表格；②应当考虑企业的应用实践； ③注意申请表内容设计的合法性。
一份完整的工作申请表需要包括个人情况、受教育状况、所取得的成就、技能以及就业经历等信息。
3、工作申请表的设计步骤
4、工作申请表的内容：个人基本情况、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他。
大多数单位都使用不止一种工作申请表。（判断）
5、工作申请表的类型（多选）：加权申请表（WAB）、传记式申请表（BIB）
使用传记式申请表的目的在于通过对应聘者态度、偏好等的了解，预测他们的在职行为和绩效。（判断）
6、筛选申请表
在查看申请表前，必须清楚了解工作岗位的要求，然后制定出筛选申请表的调查表。这是最重要的一个步骤。（判断）
第五节 招聘渠道的选择
一、招聘渠道的类型（多选）
1、传统媒体-报纸、杂志、电视、广播；2、人才招聘会；3、网络招聘；4、“猎头”公司；
5、人才交流中心；6、职业介绍所；7、校园招聘；8、员工推荐。
网络招聘具有费用低、覆盖面广、发布周期长、联系快捷方便、供需双方选择余地大，且不受时间、地域的限制等优点。（判断+多选）
人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般是委托“猎头”公司的专业人员进行，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。（判断）
目前“猎头”中介有这样的发展趋势，即可以为企业客户提供高、中、初各种层次的全面招聘服务，而不仅是瞄准高级特殊人才。
通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，适用于有长期招聘计划的企业，但对计算机、通讯等热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。（判断）
对技术技能要求较低、机械重复劳动或技术要求单一等岗位工作，企业可以通过该机构获得合适人才。 校园招聘的好处是，企、事业单位能在校园招聘中找到相当数量的具有较高素质的合格应聘者。（判断） 校园招聘一般有两个目的，一是寻找并筛选最优秀的候选人，这也是最重要的目的；二是将他们吸引到企、事业单位工作。
员工推荐的优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高。
有的研究观点认为，员工推荐是所有招聘渠道中最好的一种。（判断）
二、选择招聘渠道的主要步骤：
1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。
三、参加招聘会的主要程序（多选）
1、准备展位；2、准备资料和设备；3、招聘人员的准备；4、与有关的协作方沟通联系；
5、招聘会的宣传工作；6、招聘会后的工作。
吸引应聘者，有效地参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。（判断）
招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。（判断）
招聘会结束后，一定要用最快的速度将整理收集到的简历，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。（判断）
（案例分析）【参考资料6.1】内部招聘和外部招聘的优缺点
内部招聘的主要方法：?推荐法（内、外招皆可）；?布告法；?档案法
内部招聘的优点：?稳定性佳；?所需技能评估和时间少；?磨合期短；?招募成本低；?待遇接受度高； ?评价准确；?适应性好；?刺激效应；?使对外招聘集中于低端岗位；?优化企业提供长期工作保障的良好形象；⑴强化能者上的晋升激励；⑵经济景气时，外部候选者少时，可使用内部招聘。
内部招聘的缺点：?程序复杂；?无合适候选人，耽误招聘进程；?职位系统僵化，发现不了或员工漠视；?职位内定，暗箱操作；?流于形式。
外部招聘的主要方法：?发布广告；?中介法（人才交流中心、职介所、猎头公司）；?招聘法（校园招聘）；?熟人推荐法；（⑤网络招聘）
外部招聘的优点：?带来新思想和新方法；?有利于招聘一流人才；?树立形象。
外部招聘的缺点：?筛选难度大，时间长；?进入角色慢；?招聘成本大；?决策风险大；?影响内部员工的积极性。
如何选择代理招聘的中介机构：?信誉问题；?职业素质；?完备的人事测试和评估设备，及相应的测评技巧；?清晰了解岗位对候选人的要求；?是否有信心完成工作。
第六节 校园招聘
一、校园招聘的成功策略：组织校内招聘细致入微，接待学生访问要精心策划，提供实习工作放眼长远。 校园招聘的流程不外乎海报通知——招聘演讲——现场申请（在线申请）——简历（申请表）初审——笔试——面试这样一些大同小异的套路。（判断）
二、企业校园招聘的误区（案例分析）-2000.11.20国家教育部允许校招（选择）
1、观念误区：①企业领导不重视；②招聘人员观念错误；③招聘人员素质不高。
2、筛选应聘材料的误区：①刷掉太多的投档者；②过分看重专业、分数及学历；③其他的一些歧视：主要有性别歧视、生源歧视等（有的企业在哪里，就只接收家庭居住地在哪里的学生。这也是一种很严重的歧视现象，长此以往，将不利于企业的发展。）
3、笔试误区：①把笔试成绩单独作为筛选依据；②笔试题目的难度把握不准。
4、面谈的误区：①招聘人员无法胜任面谈角色；②面谈内容不明确；③滥用压力式面谈；④不切实际地自夸；⑤其他面谈误区-“光环效应”、 “应聘者次序错误”、 “负面印象加重倾向”、 “晕轮效应”。
5、招聘结果的反馈误区（录用通知书&一份得体的辞谢通知书）
第七章 面试的实施与技巧
第一节 面试的概念及测评内容
一、面试的概念：面试是指一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘者素质及相关信息为目的的测试方式。（判断）
在面试中，招聘者起主导作用，应聘者起主体作用，而谈话中双方的地位是平等的。（判断）
二、面试测评的内容（多选）
1、仪表风度；2、专业知识；3、工作实践经验；4、口头表达能力；5、综合分析能力；6、反应能力与应变能力；7、人际交往能力；8、自我控制能力与情绪稳定性；9、工作态度；10、上进心、进取心；11、求职动机；12、业余兴趣和爱好。
在面试时，招聘者不可能利用面试测评应聘者的所有素质，而是有选择地运用面试测评其最能测评的内容。
（判断）
第二节 面试前的准备（多选+案例分析）
面试前的准备工作对面试的成功是至关重要的。第一，能够帮助面试者更好地对被面试者作出判断；第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好印象。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对企业进行判断的过程。（判断）
一、回顾职务说明书
二、阅读应聘材料
1、浏览外观与行文；2、注意材料中空白内容或省略内容；3、特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历；4、思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；5、注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠；
6、审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性；7、注意被面试者对薪酬的要求。
三、面试问题的设计（重点看）
1、面试问题设计技巧（面试官的职责之一：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。） 这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的，能够让面试考官从应聘者的回答中引发更多的问题。（判断）
2、面试问题举例
第三节 面试中的环境布置
一、面试场所选取要注意气氛（判断+多选）
1、根据面试方式确定面试场所。如个人面试可选取较小空间，而小组面试则要有较大空间。
2、面试场所要求安静、舒适，有良好采光及不受打扰的环境，不可在有人办公的办公室进行面试。
3、面试场所的布置既要考虑到减轻应聘者的心理压力，使之摆脱过多的心理负担，但又要注意适度的环境压力是必要的，这也是考验应聘者的一个方面。
4、握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位，这些都能起到营造良好面试氛围的作用。
二、位置排序（多选）
1、一种圆桌会议形式，为多个招聘者对一个应聘者；2、一对一的形式，桌子的排列成一斜度；
3、一对一的形式，两人面对面相视而坐；4、一对一的形式，面试双方距离较远。（1、2两种较好）
三、光线
四、颜色
五、噪声
六、主考官要主动缓解应聘者过分紧张的情绪
第四节 面试过程（机考，案例分析）
一、面试前的准备阶段：面试考官要事先确定需要面试的事项和范围、写下提纲，并且在面试前详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等。
二、面试开始阶段：在双方开始接触的阶段，招聘者一般先做自我介绍，以表示对应聘者的友好和尊重（判断）。面试时应从应聘者可以预料到的问题发问，此时的题目往往很简单，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
三、正式面试阶段：采用灵活的提问等多种形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。这个阶段中提的问题大都是招聘者事先设计好的。
四、结束面试阶段：在面试结束之前，面试考官确定问完了所有预定的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问，是否有要补充或修正的错误之处。面试结束时要整理好面试记录表。
五、面试评估阶段：面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估（应聘者不同方面），也可采用评分式评估（应聘者相同方面）。
评价面试结果时，招聘者应特别注意以下七类应聘人员（判断+多选）：
1、离开以前的工作岗位却无法提供充足理由者；2、以往薪水明显超过当前薪水者（不稳定）；3、在过去
五年内曾经历五次以上工作变动者；4、有家庭问题者；5、曾经受到法律或行政制裁者；6、以往工作从来没有超过连续两年服务时间者；7、资格显然超过职位所要求者（肯定不会长久）。
这七类应聘人员并非一定不能录用，但招聘者在录用前应当对事实的细节调查清楚。（判断）
第五节 面试的形式与提问技巧
一、面试的技巧（多选）
1、按照面试问题的结构化或标准化程度分类：①结构化面试；②非结构化面试；③半结构化面试。
2、按照面试内容设计的重点分类：①行为表述式面试；②情景式面试；③综合式面试（是结构式的）。
3、按照面试的组织方式分类：①系列式面试；②小组面试；③压力面试；④一对一面试（单独面试）。 结构化面试，是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。结构化面试一般来说比非结构化面试更有效，但它的灵活性不如非结构化面试。（判断）
半结构化面试，是指大致规定面试的内容、方式、程序等，允许面试考官在具体操作中根据实际条件进行适度的调整和改变。
行为表述式面试，招聘者通过向应聘者询问一些与以前工作有关的行为层面的问题，了解应聘者处理这些问题的方式、态度等。（判断）
二、面试提问的类型与技巧
1、面试提问的类型（多选）：
①开放式提问：开放式提问是指让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动（判断）； ②封闭式提问：一般用“是”“否”回答；
③清单式提问：“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”；
④假设式提问：“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”；
⑤重复式提问：“如果我的理解正确的话，你说的意思是??”；
⑥确认式提问：“我明白你的意思，这种想法很好。”；
⑦举例式提问。
2、面试提问的技巧（判断+多选）：招聘面试STAR原则是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首个字母组合。
三、面试提问注意事项（多选）
1、避免提出引导性的问题；
2、有意提问一些矛盾的问题；
3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机；
4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时作好记录；
5、面试中，除了倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为。
第六节 面试结果处理（多选）
一、综合面试结果
面试结果汇总单常用于对应聘人进行评审，它是在全部面试结束后再填写。（判断）
主考官衡量应聘者的条件是以企业本身的需要为前提的。（判断）
二、面试结束的反馈
所谓面试结果的反馈就是将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用与否的决定，随后通知应聘者。（判断）
1、了解双方更具体的要求；2、关于合同的约定；3、对未被录用者的信息反馈。
一旦企业做出决定，就应对落选的应聘者寄出一封抱歉和慰问性的辞谢通知单。（判断）
三、面试结果的存档
第八章 心理测试及其应用
第一节 心理测验简介
一、心理测验的概念（心理测验是间接的测量。）
心理测验是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。
19xx年法国心理学家比纳和西蒙编制了第一个儿童智力测验量表，接着，美国斯坦福大学的心理学家推孟教授，提出了智力商数的概念，简称IQ。（判断+选择）
我国的心理测验主要是在19xx年以后开始广泛运用于实践，在企业招聘中进行心理测验始于上世纪80年代中后期。
19xx年第一个作为测量人智力工具的比纳西蒙智力量表问世。
二、心理测验的性质
三、心理测验的种类及其功能（判断+多选）
1、根据测量的对象来分：①智力测验；②能力倾向测验；③成绩测验（成就测验）；④人格（个性）测验
2、根据测验的人数来分：①个别测验；②团体测验
3、根据测验的材料来分：①语言或文字测验；②非文字测验或操作性测验
4、根据测验的功用来分：①预测测验和成就测验；②难度测验和速度测验；③普通测验和诊断测验
四、心理测验是人才测评方法的补充
第二节 心理测验的技术指标（多选）
一项好的心理测验应该是可信的、有效的，并且是可重复的。（判断）
一、标准化、客观化和常模化
常模化是指每个测验都要提供一组测验分数，以此作为比较的基准，便于解释测量结果的意义。（判断）
二、信度：测量的可靠性或一致性（判断+选择）
三、效度：测量的有效性或正确性（判断+选择）
四、难度：指题目的难易程度，通常以通过率来表示（判断+选择）
五、区分度：指题目的鉴别力，即题目的效度
第三节 心理测验的方法和主要内容
一、心理测验的方法（多选）
1、纸笔测验：是非题、多选题、简答题
2、量表法：韦克斯勒智力测验量表
3、投射测验：①联想技术；②构成技术；③词句完成法；④等第排序法；⑤表现技术；⑥个案分析技术
4、仪器测量法：多导仪、眼动仪、动作稳定仪等
所谓投射法，就是让被试通过一定的媒介建立自己的想象世界，在无拘束的情景中不自觉地表露出其个性特征的研究方法。（判断）
二、心理测验的主要内容
在人员选拔工作中，常用的心理测验主要对人员的认知能力、个性和兴趣进行测量。（判断）
1、认知能力及其测验：①机械能力；②心理运动和身体能力；③视觉能力；④信息处理能力
2、能力倾向测验
3、兴趣与人格及其测量
第四节 心理测验在招聘中的应用
一、心理测验应用于招聘的必要性
通过心理测验，可以对个体的能力、人格、兴趣等多方面进行分析，为科学、高效地甄选与录用提供科学依据。（判断）
二、心理测验在招聘工作中的应用
将心理测验有效应用于招聘工作必须完成以下程序（多选）：组织需求分析、制定职务说明书、确定测评指标、测评工具的选择、测评的实施、结果分析、跟踪检查并反馈。
三、心理测验应用于招聘工作的实例分析
第五节 如何正确对待心理测验
一、错误的测验观（多选）
1、测验万能论；2、测验无用论；3、文化公平测验；4、心理测验即智力测验
二、正确的测验观
1、测验是重要的心理学研究方法之一，是决策的辅助工具；
2、心理测验作为研究方法和测量工具尚不完善；
3、科学地看待测验，防止乱编滥用心理测验。
三、心理测验应注意的问题
1、要注意对应聘者的隐私加以保护；
2、要有严格的程序；
3、心理测验的结果不能作为唯一评定依据。（判断）
第九章 招聘实施
第一节 招聘时应注意的问题（判断+多选+案例分析）
一、简历并不能代表本人
二、工作经历比学历重要
三、不要忽视应聘者的个性特征
四、让应聘者更多地了解公司
五、给应聘者更多的表现机会
六、面试安排要周到
七、注意自身面试时的形象
“精神契约”，指招聘人员让应聘者更多地了解企业的目的之一就是打破（而不是加强）这种“精神契约”。 （判断）
第二节 员工的录用
一、员工录用的条件
员工录用的依据是甄选的结论，甄选又从人员选拔的测评结果而来，它是人员选拔的中心环节。（判断）
1、人员甄选（人员甄选的决策模式：单一预测决策模式；复合预测决策模式）
2、录用员工的原则（多选）：①因事择人；②任人唯贤；③用人不疑；④严爱相济。
当应聘者人数少于组织亟需的某类人员的人数时，就要降低人员甄选标准，反之，就要提高标准。（判断）
二、员工录用的决策（多选）：多重淘汰式；补偿式；结合式。
三、录用决策的标准：以人为标准；以职位为标准；以双向选择为标准。
四、做出录用决策的注意事项：
1、使用全面衡量的方法；2、尽量减少做出录用决策的人员；3、不能求全责备。
五、有关特殊群体就业与使用的法规
1、禁止未成年人就业的法律：童工是指未满16周岁，与单位或者个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童。（判断）-文艺、体育和特种工艺（履行审批手续、保障义务教育）
2、照顾特殊群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退役军人。
第三节 员工的入职与离职
一、员工入职中的相关法律问题
1、建立健全员工招聘、录用管理规章制度（规章生效三要件：内容合法、经民主程序、向劳动者公式）；
2、知情权的使用及证据的保存（多选）：企业的知情权、员工的知情权、证据保存；
3、防范员工可能带来与原单位有关的法律风险；
4、与录用员工签订劳动合同应注意的问题；
5、在招聘、录用员工中需要注意的其他问题。
二、做好新员工的入职管理
1、新员工入职后普遍面临的问题
2、人力资源部在主动接纳新员工时应该做好的工作（案例分析）
人力资源部门是新员工进入公司首先要接触的部门。（判断）
①在公司显眼的位置打出横幅和张贴海报，欢迎新员工的加盟；
②以热情的态度招待前来报到的新员工，并为他们准备文件袋；
③带领新员工参观公司，介绍新员工的办公地点、餐厅、会议室、卫生间等的位置。
三、入职面谈：入职面谈应注意的问题（多选）
1、面谈应做到简明扼要，企业文化与规章制度以及职务、职责的要求应有书面文件；
2、公正地介绍情况并解答提问，切忌夸大其词和轻言承诺；
3、面谈应尽量避免人际纠纷；
4、应侧重于职位要求、可能出现的问题和挑战等。
四、员工离职问题的处理
1、与离职员工面谈
与离职员工面谈的作用：①可以得到离职员工的意见回馈；②可以传达出公司重视员工意见的讯息。 与离职员工面谈应掌握以下原则（多选）：
①面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通；②面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰； ③安排足够时间，使离职员工畅所欲言； ④让离职员工感受到我们的真诚。
2、如何处理离职人员档案：①制定详细的管理方法，明确操作程序；②坚持先转档、后诉讼的原则；③企业裁员，应当依法支付补偿金。
3、如何防范离职的危害（案例分析）：①做好过程知识管理；②签订必要的保密协议；③关心员工；④做好离职管理。
第十章 劳务外派与引进
一、劳务外派工作的基本程序
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；
3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；
5、劳务人员接受出境培训；
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》和《预防接种证书》；
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；
8、离境前缴纳有关费用。
二、外派劳务的管理
1、外派劳务项目的审查（判断+多选）
为维护外派劳务人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构，同时须提供以下材料：
①填写完整的、准确的《外派劳务项目审查表》，见表10-1；
②与外方、劳务人员签订合同以及外方与劳务人员签订雇佣合同；
③项目所在国政府批准的工作许可证明；
④外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明；
⑤劳务人员的有效护照及培训合格证。
2、外派劳务人员的挑选
根据《中华人民共和国出境入境管理法》第8条，有下列情形之一者不批准出境（多选）：
①刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人；
②人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；
③被判处刑罚正在服刑的；
④正在被劳动教养的；
⑤国务院有关主管机关认为处境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损害的。
3、外派劳务人员的培训：培训内容；培训方式
三、劳务引进的管理
1、聘用外国人的审批
19xx年1月，原劳动部、公安部、外交部、对外经济贸易合作部联合发布了《外国人在中国就业管理规定》，并于同年5月1日实施。（判断）
需提供下列有效文件（多选）：①拟聘用的外国人履历证明；②聘用意向书；③聘用外国人原因的报告；④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明；⑤拟聘用的外国人健康状况证明；⑥法律、法规规定的其他文件。
2、聘用外国人就业的基本条件（多选）：①年满18周岁，身体健康；②具有从事其工作所必需的专业技能和相应的工作经历；③无犯罪记录；④有确定的聘用单位；⑤持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
3、入境后的工作（多选）
①申请就业许可证；用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内，持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同（聘用期限不得超过五年），及其有效护照或能代替护照的证件。（劳动部门）（判断+选择） ②申请居留证：已办理《就业证》的外国人，应在入境后30日内，持《就业证》到公安机关申请办理居留证。（判断+选择）
第十一章 员工信息的管理
第一节 员工信息管理的内容
一、员工信息管理的作用
1、是企业全方位考察员工的必要手段，是人力资源管理活动中必不可少的工具之一；
2、为企业处理员工有关问题提供依据和凭证；
3、为企业制定政策及相关研究提供原始资料。
二、员工信息管理的内容：1、员工历史状况信息；2、员工现状信息；3、员工素质信息。
第二节 员工信息的收集与管理
一、员工信息的收集
二、员工信息的整理
三、员工信息的保管
为了更好地保管员工信息，员工信息必须集中在人力资源部等相关部门。（判断）
第三篇 培训与开发
（本篇核心内容）培训的流程（项目策划）：
1、培训需求分析（组织分析、工作分析、人员分析）；
2、培训经费预算；
3、培训机构选择；
4、制定培训计划：①培训目标 ②培训对象（生涯、晋升） ③培训内容 ④培训方式 ⑤培训的时间、地点 ⑥培训老师（内部、外部）和责任人（时空人、6H1H）；
5、培训的实施与管理培训（培训准备）；
6、培训效果评估：四级评估。培训教师的考评、培训组织考评；受训人员的考核、奖惩；
7、培训总结，资料归档。
第十二章 企业培训概述
第一节 企业培训的概念
企业培训就是通过教学等方法，使员工在知识、技术和工作态度等方面有所改进，已达到企业的工作要求。（判断）
一、企业培训和发展的作用（多选）
1、企业与员工共同发展（实现企业战略和经营目标）；2、增加知识，提高效率，降低成本，减少事故；
3、人才挖掘，增强员工的归属感；4、增强企业竞争力；5、传达企业价值观，建立有效的企业文化。
二、培训的基本原则（多选）
1、战略原则；2、长期性原则；3、投入产出原则；4、学以致用原则；5、专业知识技能和企业文化并重原则；6、全员培训和重点提高结合原则；7、严格考核和择优奖励原则。
企业对员工进行培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，企业培训也要从投入产出的角度进行考虑。（判断）
三、培训和开发的责任
1、最高管理层：有责任提供培训和开发的总体政策和程序，有效地推进培训和开发方案（判断）；
2、人力资源管理部门：提供支援，以专业知识和经验管理员工，进行培训和开发工作；
3、直属上司：有责任确保培训和开发工作的顺利进行；
4、员工：负有培训和开发的责任，应对自我开发感兴趣，要善于利用培训和开发的机会。
第二节 培训制度的建立
一、企业培训制度的概念
培训制度的内容包括：总则、目的、培训计划、培训体系、培训实施。（多选）
二、企业培训制度的类型（多选）
1、培训服务制度：培训服务制度是培训管理的首要制度（判断+选择）
培训服务制度基本由两部分组成：一是培训服务制度条款；二是培训服务协议条款。
2、岗前职前培训制度
需要接受岗前职前培训的对象主要有（多选）：①进入企业的新员工；②需要调整岗位的员工；③与企业要引进的新技术、新产品工作相关的人员；④即将升职的员工以及即将降职使用的员工。
3、培训考核评估制度（中心环节）
需要强调一点，培训评估考核必须100%进行，并且标准要一致，评估考核过程要开放、公正，这样才可达到培训评估考核的目的。（判断）
4、奖惩制度
可以采取以下措施进行奖惩（理解-案例分析）：①将考核成绩纳入发放个人奖金的岗位责任范畴；②将考核成绩作为个人升职的主要参考标准之一；③设立专项培训奖，这种奖励可以是有形的物质奖励、无形的精神奖励；④对考核成绩较差的要分出等级，采取上面所述方法进行相应的惩罚。
第十三章 培训管理
第一节 培训需求分析
一、进行培训需求分析的目的（理解-案例分析）
1、挑选合适的培训内容和方法；2、确定需要进行改进的方面；3、寻找能使员工适应企业业务发展需要的知识和技能。
培训需求分析是培训的首要和必经环节，是其他培训活动的前提和基础，在培训中具有重大作用。（判断）
二、如何进行培训需求分析（三个层面）
1、组织分析：组织目标分析、组织资源分析、组织特质与环境分析，即哪些部门需要培训。（战略分析、企业分析）
2、工作分析：即培训什么内容。工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分。（判断）
3、人员分析：即谁应该接受培训和什么培训。
人员分析的重点是评价工作人员的实际工作绩效以及工作能力。（判断）
三、培训需求的路径分析（多选）
1、战略分析；
2、任务技能分析：编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源（判断）。依据这两者可以大致确定培训的目标，因为这是企业对员工最基本的要求；
3、绩效分析；4、现存问题分析；5、重大事件分析；6、职业发展前瞻性培训需求分析。
四、培训需求调研的方法（多选）
1、访谈法；2、问卷法；3、资料档案收集法；4、重要事件访问法（着重表现在工作态度方面）；5、观察法；6、自我评估法。
访谈法一般分为两种（多选）：个人访谈和集体访谈。
访谈应遵循以下步骤（判断）：①确定要获得什么样的、有利于培训规划的资料；②确定访谈对象及人数；③准备好访谈提纲；④进行访谈；⑤整理并分析访谈结果。
问卷调查是收集资料最普遍且有效的方式之一，也适用于确定培训需要，不过只有经过仔细设计的问卷才能得到想要的培训信息。（判断）
通过资料档案收集到的有关培训需求的信息同时也存在不足：内容过多、应用起来比较耗时，因此要对资料涉及的主要内容进行提炼。（判断）
观察法较适合生产作业和服务性工作人员，而对技术人开发、销售等部门的工作人员则不够实用。（判断） 自我评估法一般需要运用问卷、调查提纲及自我诊断表等。（判断）
五、培训需求分析
收集培训需求信息只是完成了培训需求控制工作的第一步，下一步即是培训需求分析。（判断+选择） 培训需求分析主要目的是区分：1、真正需求VS假象需求；2、普遍需求VS个别需求；3、短期需求VS长期需求；4、目前需求VS未来需求。
六、培训需求确认
由员工、各部门经理、培训管理人员参加，对整个培训需求信息收集、行业培训需求分析情况进行汇报，然后由各部门经理和员工代表发表意见，最后达成统一意见，以确定培训需求。（判断）
第二节 培训经费预算
培训经费预算是指在一段时期内（通常是12个月）培训部门所需要的全部开支，这些费用将用于组织内部培训。（判断）
一、培训预算的构成（多选）
1、场地费；2、食宿费；3、培训器材、教材费；
4、教育培训相关人员的工资以及外聘教师的讲课费；5、交通差旅费
由于企业特性不同，教育培训经费预算分配给哪些项目及分配量如何，并没有统一的模式，企业应根据自身的需要和特点确定。（判断）
二、培训预算的步骤（理解-案例分析）
1、高层决定培训预算的投放原则；2、人力财务拟定初步年度培训计划，分解培训预算，设定会计项目；
3、受训部门拟定部门的培训费用总额；4、管理部门评估培训费用的额度、效果、对象、范围等；5、修改审定，报送收益部门存档；6、修改年度计划和培训项目；7、实施部门制定培训项目实施方案；8、按照培训计划安排实施培训项目。
三、培训预算的确定方法（多选）
1、比较预算法：最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据（判断）。一般取人均培训预算。
2、比较确定法：如年度工资总额的5%（判断+选择）
3、人均预算法：如人均1000元
4、推算法：参考本企业的历史数据，即根据过去培训预算使用额进行推算，运用上一年度对比法决定预
算的方法。（判断）
5、需求预算法：必须的项目费用总和
需求预算法是指根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总和的预算法。（判断）
6、费用总额法：培训费用的总额由人力资源管理部门自行分配
事实上，费用总额法往往是建立在以上一种或几种方法基础上的，此方法虽然有些死板，但对中小型企业有效发挥培训效果还是有一定帮助的。（判断）
四、培训预算的分配：7-3 / 8-2 原则
有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%~20%员工的培训。（高级经理和骨干员工；管理类-企业的高层经理；技术类-公司骨干技术人员）
五、培训预算的原则
1、统计受训对象信息；2、区分受训对象，合理划分投放比例；3、划定内外训比例。
第三节 培训机构的选择
企业每年会有大量不同内容的培训，有的培训可以由企业内部的讲师或员工完成，有的培训则是企业内部无法完成的，必须借助于外部培训机构完成。（判断）
一、挑选培训机构的步骤（理解-案例分析）
1、确定培训目标，收集相关培训机构信息（渠道-专业报纸、杂志、网络和他人推荐；对象-管理咨询公司、大学、培训公司和管理顾问）；
2、与培训机构初步联系，发出询价函，并要求提供相关培训课程的方案；
3、通过挑选确定两到三家候选机构，分别进行联系、比较；
4、最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案。
二、考查培训机构需要注意的问题
1、讲师教育背景；2、工作背景与所受课程的相关性；3、对本企业培训需要的了解程度；4、授课经验的丰富性；5、授课风格与本企业的要求；6、讲师是否“课有所值”；7、授课资料的提供；8、授课的实用性；9、培训机构的口碑；10、培训机构是否名副其实。
第四节 培训计划与实施
一、制定培训计划的原则（多选）
1、以企业发展计划为依据，适应企业未来发展的需要，与企业的经营发展目标紧密结合（判断）；
2、以培训发展需求为依据，基于有效的培训需求调查的培训计划才是有效的培训计划；
3、以各部门的工作计划为依据；
4、以可以掌控的资源为依据。
二、制定培训计划的要求（多选）
1、系统化要求：标准化；广泛性；一致性；可靠性。
2、普遍性要求：适应不同的工作任务；适应不同的对象；适应不同的培训需求。
3、有效性要求：针对性；相关性；高效性。
三、培训计划的内容
按照划分的对象不同可分为整体培训计划和部门培训计划；
按照时间的长短可分为长期培训计划、中期培训计划和短期培训计划（判断+多选）。
1、整体培训计划的内容：企业现状分析；长期培训需求分析；培训政策；培训行动计划；未来（规划期内）几年的培训规模；培训内容、培训方式计划；企业培训制度改善计划；企业培训体系改善计划；培训机构发展计划；师资计划；培训效益分析与预测。
长期培训需求分析，主要从企业发展战略和中长期营运目标分析，以确定企业的长期培训需求。（判断）
2、部门培训实施计划的项目
四、培训计划的制定程序（案例分析）
制定培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训目标，选择培训内容及培训方式。（判断）
1、明确培训目的，确定培训目标；2、选择确定培训对象；3、确定培训内容；4、确定培训形式和方式；
5、考评培训教师；6、选择培训时间；7、确定培训地点；8、明确培训组织人；9、考评方式；10、培训费用预算；11、明确后勤保障工作；12、编写培训计划。
培训费用一般是指实施培训计划的直接费用。（判断）
五、培训准备工作要求
1、培训动员：参加培训的人员；培训时间、地点及吃住行安排；培训日程；培训的主要内容；培训的形式；授课讲师。
2、选择培训场地：通风、气温、光线；黑板、白板；音响、话筒、插座、功放、电脑、投影仪、DVD、摄影、摄像设备；噪音、远离主干道；课堂建筑结构和空间；座位布置；茶水饮料等。
为确保培训效果，最好选择较安静的环境开展培训。良好的培训设备和教育环境是教学活动顺利进行的重要保证，因此要认真准备和精心布置。（判断）
3、培训纪律：按时参训；通讯工具静音；不随意走动；培训现场不准吸烟；课前阅读有关资料；认真填写有关问卷、测评、评估表；爱护培训场地的各种设施。
4、培训准备工作清单：培训用资料-培训教材、讲义、说明性资料、讨论资料；教具-计算机、投影仪和投影屏幕、有线或无线麦克风、翻图架、白板或黑板、白板笔或粉笔等。
第五节 培训结果评估
一、培训评估的作用（多选）
1、可以为决策者提供有关培训项目的系统信息，从而做出正确判断（判断）；
2、为培训管理者提供信息；3、培训评估信息的交流；4、实现训前、训中、训后的全程控制。
二、培训评估的主要途径（多选+案例分析）
一级评估：学员的反应。包括讲义、师资、设施、方法和内容等。主要方法是问卷调查，在培训结束时。 二级评估：学员所学知识。包括笔试、技能操练和工作模拟等。在培训后的一周左右。
三级评估：学员工作表现的变化。包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及
学员本人的自评。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察
学员的行为在培训前后是否有差别。
四级评估：企业业绩的提高。包括事故率、生产率、员工流动率、产品质量和员工士气等。
三、培训评估系统的流程
1、培训评估（目的）的确定；2、确定培训评估层次；3、选择评估衡量方法；4、制定培训评估方案；
5、培训评估信息的收集；6、培训评估的信息整理和分析；7、撰写培训评估报告；8、培训评估运用。 从评估的深度和难度看，评估的层面包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。（判断+多选） 评估的方式有填写评估调查表、评估访谈、案例研究等。（判断+多选）
在制定培训评估方案时，最好能由培训项目的实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同参与。（判断）
培训评估报告的内容包括（多选）：①培训背景说明；②培训概况说明；③培训评估的实施说明；④陈述或以图表形式表示培训评估信息；⑤培训评估信息的分析；⑥培训评估结果与培训目标的分析；⑦提出培训项目计划调整或是否实施的建议。
四、培训评估信息的收集方法（多选）
1、资料收集法；2、观察法；3、面谈访问法；4、问卷调查法。
第十四章 职业生涯规划
第一节 职业生涯规划概述
一、职业生涯规划的基本概念
职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因
素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。（判断）
职业生涯规划首先要对个人特点进行分析，再对所在组织环境和社会环境进行分析，然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，并对每一步骤实施的时间、顺序和方向做出合理的安排。（判断）
二、进行职业生涯规划的意义（多选）
1、对员工的意义：发现自我、发现企业机会、确定职业发展目标、制定行动计划，实现职业发展目标；
2、对企业的意义：找到合适的优秀人才、调动员工积极性和主动性，实现互动发展。
三、制定职业生涯规划的原则（多选）
1、清晰性原则；2、挑战性原则；3、变动性原则；4、一致性原则；5、激励性原则；
6、合作性原则；7、全程原则；8、具体原则；9、实际原则；10、可评量原则。
四、职业生涯规划的内容（多选）
1、自我职业性格分析；2、确定职业目标；3、确定成功标准；
4、制定职业发展道路计划；5、明确需要进行的培训和准备；6、列出大概的时间表。
五、职业生涯规划的要素
职业生涯规划的要素主要包括自身的性格、兴趣、特长、智商、情商等，以及就职单位的组织环境、组织发展战略、人力资源需求、晋升机会等。（判断）
第二节 职业发展与管理
一、组织的职业管理（多选）
1、人力资源规划；2、指导与考评；3、培训与开发；4、奖励措施。
二、组织中职业生涯的三个运动方向（多选）
1、横向运动；2、纵向运动；3、沿“核心度”方向的运动。
三、职业生涯规划的过程
1、确定志向；2、设定职业生涯目标（职业生涯规划的核心）；3、职业生涯机会的评估（环境影响）；
4、自我评估；5、制定职业生涯路线；6、职业选择；7、制定行动计划与实施；8、评估与回馈。 在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键。（判断）
环境因素评估主要包括：组织环境、社会环境和经济环境。（多选）
四、个人职业生涯规划：个人职业生涯规划是个人对自己一生职业发展道路的设想和规划，它包括选择什么职业，以及在什么地区和什么单位从事这种职业，还包括在这个职业队伍中担任什么职务等内容。
五、职业生涯规划的分类（多选）
按照时间的长短分类：人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型。
第三节 影响职业选择的因素
一、影响职业选择的因素（多选）
1、个人因素：个人的心理特质、生理特质、学历经历、家庭背景；
2、环境因素：社会环境、政治环境、经济环境、科技的发展。
二、收集职业生涯规划信息
1、收集组织发展信息：人力资源管理的活动、奖赏升迁制度；
2、收集员工发展信息：员工基本情况、员工职业胜任情况、员工个人发展愿望和未来规划、所在职业领域构成要素、人事面谈资料、员工综合评价结果。
三、收集员工职业发展信息的方法
1、通过员工自我评价收集信息：写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个“重要人物”面谈、对生活方式的描写；
2、通过组织评价方法获得信息：人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验（不适于选拔中高级管理者所需要的能力）
情景模拟的优点是评价的效度较高，可发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高。（判断）
四、收集员工职业发展信息的途径（多选）
途径一，通过员工人事档案查阅静态信息；
途径二，通过考核方法获取业绩信息；
途径三，通过评价方法获取综合信息。
评价方法主要包括以下三种：自我评价、直接领导评价、同事评价。（多选）
直接领导评价的作用是发现有培养前途的员工。（判断）
第四篇 绩效管理
（本篇核心内容）绩效管理的流程：1、制定绩效计划；2、绩效实施与管理（绩效信息的收集和沟通）；3、绩效考评；4、绩效反馈与改进；5、绩效结果的应用。
第十五章 绩效管理概述
第一节 绩效管理的定义
绩效管理是企业管理的重要内容，更是人力资源管理的核心内容。（判断+选择）
一、绩效管理的概念
1、绩效的概念：绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为，通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面是指影响员工工作结果的行为表现、工作过程，以及员工素质。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。无论对绩效如何定义，绩效都应该是可以衡量、可以影响、可以控制的。（判断）
2、绩效考评（PA）的概念：绩效考评是指考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。（判断） 绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人绩效，最终实现组织战略目标。（判断）
3、绩效管理（PM）的概念：绩效管理是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，实施的一个双向式的沟通过程。（判断）
绩效管理与绩效考评是不同的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。（判断+选择）
绩效管理就是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。（判断+选择）首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效；其次，绩效管理旨在促进企业的成功与进步；最后，绩效管理需要平时投入大量的沟通时间。
二、绩效管理的内容
绩效管理是一个持续的交流过程，由员工和主管共同协作完成，它强调的是主管和员工的双向沟通、双向协调，强调员工和主管之间是合作伙伴关系。（判断）
绩效管理的内容包括（多选）：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进、绩效考评结果的应用。
三、绩效管理与绩效考评的区别（判断题+选择题+案例分析题-真题）
1、两者的人性假设不同（把人当做实现企业目标的一种手段 / 以人为本 - 理论X / Y）
2、两者的作用不同（对个人绩效考评 / 推动个人和组织绩效的提升）
3、两者所涵盖的内容不同（局部 / 整体）
传统的绩效考评只是管理过程的一个局部环节（判断），并且只在特定的时间进行，强调事后评价。而现代绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行着，伴随管理的全过程，其强调的是事前的计划、全程的沟通和事后的反馈。
4、两者输出结果的使用目的不同（用于薪酬的调整与分配 / 用于员工培训与发展的绩效改进计划）
5、两者的侧重点不同（单向判断 / 双向沟通）
6、两者的参与方式不同（单向下令 / 全程参与）
传统的绩效考评过程通常由管理层或人力资源管理部门制定绩效计划和评估标准，员工对为他们设定的目
标不承担任何责任，他们不知道上级主管对他们的期望是什么，也不知道自己将如何被评估。（判断） 在现代绩效管理过程中，由于员工可以亲自参与绩效管理各个过程——制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。（判断）
7、两者达到的效果不同（奖惩 / 改进、生涯规划）
现代绩效管理评估的主要目的不是奖励和惩罚，而是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要惩罚的顾虑，从而客观而公正地填写绩效信息。而且现代绩效管理在评估完以后，还要针对员工的情况对其评估结果进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高和改进绩效的目的。（判断）
四、绩效管理系统
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（绩效计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考评），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。发现不好的地方（过程监控和绩效沟通），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。
绩效管理在人力资源管理中居于核心地位。（判断）
绩效管理具有对人的管理、监督、指导、评价、教育、激励和帮助等功能。（多选）
绩效管理绝对不是主管对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。（判断）
绩效管理是一个持续的交流过程，是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。（判断）
绩效管理是主管和员工持续沟通的过程，这才是绩效管理的关键所在。（判断）
绩效管理是公司内部系统的管理活动。它主要包括以下几个步骤（案例分析）：①绩效计划：整个绩效管理体系中最重要的环节；②动态、持续的绩效沟通指导：绩效管理体系的灵魂（判断）；③绩效考评；④绩效反馈与改进；⑤绩效结果的应用：即将绩效结果与企业的薪酬、奖金分配，长、短期激励和员工的升迁、淘汰、业务发展等方面联系。（判断）
第二节 绩效计划
一、绩效计划的定义
绩效计划是一个自上而下和自下而上结合的过程，通过这一过程将个人目标、部门或者团队目标与组织目标有机地结合起来。（判断）
1、制定绩效计划的前提是参与和承诺（判断）；
在绩效计划中最重要的是一个原则就是员工参与，另外一个重要原则就是绩效的实施者要做出正式承诺。（判断）
2、绩效计划是关于工作目标和标准的契约（判断）；
3、绩效计划是一个双向沟通的过程（判断）。
二、绩效计划的目的
1、保证组织、团队计划的贯彻实施：个人的工作计划要服从组织计划，同时，组织计划的实施依赖于员工工作计划的实施（判断）；
2、提供对员工进行绩效考评和培训的依据；
3、为员工提供努力的方向和目标。
三、制定绩效计划的原则（多选）
1、参与原则；2、系统性原则；3、限制因素原则；4、承诺原则；
5、投入原则；6、灵活性原则；7、导向变化原则。（计划的灵活性是导向变化的前提）
四、绩效计划制定流程（案例分析）
1、绩效计划的准备阶段（事先准备相应的信息：关于组织的信息；关于团队的信息；关于个人的信息。）
2、绩效计划的沟通阶段：整个绩效计划阶段的核心
（1）沟通的原则（多选）：①主管和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们共同为了业务单元的成功
而做计划；②一般来说，员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家；③主管应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。
（2）绩效计划沟通方式的选择：很多企业都采取绩效计划会议的方式。
（3）选择适宜的沟通环境（案例分析）：①主管和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通；②在沟通的时候最好不要有其他事情打扰；③沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，轻松的环境可以让双方心理上得到放松，减少员工的抵触情绪。
（4）沟通的过程：①回顾有关信息；②确定关键绩效指标；③讨论主管人员提供的帮助。
所谓设定关键绩效指标，也就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准，并决定通过何种方式跟踪和监控这些指标的实际表现。（判断）
3、绩效计划的审定和确认阶段
当绩效计划结束时，应达到如下结果：
①员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连；②员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改；③主管和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；④主管和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确主管所能提供的支持和帮助；⑤形成了一个经过双方协商讨论的文档。
第三节 绩效实施
一、绩效沟通
在绩效实施的过程中常用的沟通方式（多选）：①会议；②工作总结；③定期面谈；④非正式沟通。 沟通方式各有优缺点，要根据其特点选择使用才可以有较好的效果。（判断）
1、会议的优点：便于团队沟通，信息传递迅速、准确；
会议的缺点：耗时长，难取得统一，容易流于形式，走过场，沟通内容有限制性；
2、工作总结的优点：节约时间，有利于员工能力的提高，信息量大、可共享（网络），适用于主管和员工不在同一地点的情况；
工作总结的缺点：信息单向流动，员工容易抵触、应付，沟通不够成分；
3、定期面谈的优点：沟通较充分，沟通内容限制较小，容易营造和谐气氛，沟通障碍小；
定期面谈的缺点：主观性强，信息不易共享，主管工作量大；
4、非正式沟通的优点：时间、地点灵活，解决问题及时，有利于提高员工满意度；
非正式沟通的缺点：应用范围有限，缺乏严肃性。
二、信息收集-主管对员工的指导、培训以及绩效沟通贯穿于整个绩效管理周期内。
收集信息、资料是绩效考评的基础。若不注重这一基础工作，考评就可能失去客观事实的依据。绩效考评所需的信息，除了在考评时收集、整理外，还必须随时注意记录和保存平时的信息。（判断）
简言之，资料的来源越来越好，但应慎加选取，以保持其客观性。所有资料应再加以分析并以绩效指标修正，以获得较正确的评估结果。（判断）
第十六章 绩效考评
第一节 绩效考评的内容
一、绩效考评的宗旨与目的
尽管绩效考评的目的纷纭复杂，但是总结起来不外乎两种（多选）：一是企业发展；二是内部奖惩。以企业发展为目的的考评，一般从员工个体、业务流程和组织策略三个层面进行考评。
以内部奖惩为目的的考评，则是以奖惩为最终考评的目的，利用考评结果作为奖金分配、工资政策和末位淘汰的依据。（判断）
二、绩效考评原则（多选）
1、制度化原则；2、明确化、公开化原则；3、客观考评的原则-做到用事实说话；4、反馈与提升的原则；
5、差别的原则；6、分层次的原则：①对不同层次、不同岗位的员工，绩效考评的内容和标准是不同的；
②不同层次人员的考评周期不同；③不同的考评对象，其考评顺序不同，通常是从基层进行考评（判断）。
三、绩效考评内容
对企业高层的考评一般是考评其决策能力，其主要内容有企业战略的合理性、企业目标制定的科学性等管理理念和管理能力方面的内容。而对企业的中层主管，考评的主要内容在于是否按照高层主管制定的目标执行，是否能把握所负责部门的业务重点和关键岗位，沟通能力和人员的技能如何。对基层员工的主要考评内容主要包括是否按照企业的规章、制度、操作规范作业，是否按时、保质、保量完成任务。（判断）
1、绩效考评指标
绩效考评中，用以衡量员工绩效的依据称为考评指标，分为定量指标和定性指标两类。（判断）
（1）定量指标。
根据格利伯特四要素法则（数量、质量、成本、时效）（判断）可以将定量指标分为以下几类：①工作的质量；②工作的数量；③工作的安全性；④成本；⑤时效性
定量指标的优点是不易存在偏见性的错误，缺点是很少能完全反映出个人对组织的全部贡献。
（2）定性指标：组织经常适用，可以了解员工在工作过程中的所有付出，即使没有实际产出。
2、有效指标的特点（多选）
①可控性；②符合实际；③敏感性；④可靠性；⑤可接受性；⑥实用性。
3、如何确定绩效考评指标（多选）
①工作分析；②工作流程分析；③绩效特征分析；④理论验证；⑤要素调查，确定指标；⑥修订。
修订分两种：一种是考评前修订，即通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系；另一种是考评后修订，即根据考评及考评结果应用后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
四、有效绩效考评制度
1、有效绩效考评制度的内容（多选）
①考评的内容：包括三个维度，即态度、绩效、能力；②考评主题；③考评的周期；④绩效考评操作程序；⑤绩效结果的运用：即绩效结果与企业的薪酬制度、企业培训开发制度和升迁制度的联系问题等。
2、有效考评制度的特征（多选）：①考评制度与企业的实际相匹配；②绩效目标制定兼具可行性和挑战性；③绩效考评制度与企业其他制度结合较好。
第二节 绩效考评的主体
一、绩效考评主体
许多公司为了给员工一个正确的考评结果和尽可能全面的信息，开始使用360度考评。（判断）
1、上级考评：最常见、最多被使用
优点：评估可与加薪、奖惩相结合；有助于上下级之间的沟通，上级能够了解下属的想法，发掘其潜力。 缺点：若上级缺乏评估的技能和培训，或对下属存在偏见，会使评估结果失去公平性，挫伤下属的积极性。
2、同事考评：被认为是最准确的员工绩效考评
优点：彼此间更了解，比其他考评者拥有更多的与工作有关的信息；可以避免其他考评者的主观意见。 缺点：同事间往往不大愿意评价对方的表现，认为是打小报告的做法；同事间关系较紧张时，同事考评的结果会带有更多的感情倾向。
3、下属考评
优点：往往会提供许多非常有价值的而且是采用其他方法难以考评到的信息。（判断）
缺点：上级并不一定真正尊重员工的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并不一定真正付诸行动。
4、客户考评
优点：较为客观、公正，使组织更加重视自己在公众心目中的形象。
缺点：客户与内部员工共谋，使得客户考评失去公正性，而且此方式比较费时费力。
5、自我考评
优点：比传统的上级考评更具有建设性；对下属而言，自我考评可减少他们对考评的排斥；自我考评通常比传统的考评更能提升工作绩效；通过自我考评而获得低考评成绩的员工，会更积极改进自己的绩效。
缺点：员工自我考评常会隐匿不足，而对成绩则大加吹嘘，导致膨胀性的评分；且只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪、晋升等，不足以用作评判的指标。
二、各级组织在绩效考评中的分工（多选）
1、人力资源部：制定绩效考评计划；培训考评者；考评结果的整理、统计、分析、归档等；
2、直接主管：与下属一起沟通，设计绩效考评的指标和绩效目标；帮助员工达成目标，进行考评，提供绩效反馈等（判断）；
3、被考评者：协助主管；自我评价，完成述职报告；对结果不满，可向考评管理为会员申诉‘
4、绩效考评管理委员会：监督整个绩效考评过程，受理员工申诉。（判断+选择）
第三节 绩效考评的周期与流程
一、绩效考评周期
一般情况下，绩效考评设计者在设计考评周期时要考虑一些重要因素，如考评目的、公司所在行业、考评对象的职务、奖金发放的周期等。（判断）
全面性的绩效考评次数不宜过多。
决定考评周期的最主要因素应是考评的目的。
二、绩效考评的流程（多选+项目策划）
1、横向程序：指按绩效考评工作形成过程的先后顺序进行绩效考评的程序。（判断）
①制定绩效考评指标和考评标准；②实施绩效考评；
③绩效考评结果的分析与评定；④结果反馈与实施纠正。
2、纵向程序：指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。
顺序：基层部门、中层部门、领高级导层
第四节 绩效考评方法
一、平衡计分卡（BSC）法
1、平衡计分卡的思想
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。
此方法之所以称之为“平衡计分卡”，是因为平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果与过程平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。（判断）
2、平衡计分卡的作用：平衡计分卡把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为战略执行和监控工具。
3、平衡计分卡的特点（多选）：突破了财务作为唯一指标的衡量工具
①为企业战略管理提供强有力的支持；②可以提高企业整体管理效率；
③注重团队合作，防止企业管理机能失调；④可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识；
⑤可以使企业信息负担降到最小（选择）。
4、平衡计分卡的四个维度（多选）
①财务指标-收益、利润：其他三方面指标的出发点和落脚点；
②客户指标-满意度：解决“顾客如何看待我们”这一类问题；
③内部流程指标（创新流程-运营流程-售后服务流程）-效率：解决“我们擅长什么”这一类问题； 内部流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。（判断）
④学习与成长指标（包括人员、信息系统、企业程序）-素质：解决“我们是在进步吗”这一类问题。 设置学习与成长指标的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。（判断+选择）
平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。（判断） 总结：平衡计分卡四个维度之间的关系，如果??，那么??
如果员工的素质提高了，那么他们的工作效率也提升了；如果员工的工作效率提升了，那么客户就满意了；如果客户满意了，公司的利润就增加了。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
二、关键绩效指标（KPI）法
1、什么是关键绩效指标
关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考评体系，是把企业的战略目标分解为可运作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。（判断）
关键绩效指标是体现企业战略并能促进企业战略实施的指标。关键绩效指标是企业战略经过层层分解而成的，它是连接企业战略和员工个人绩效的桥梁。关键绩效指标也是主管和员工沟通的重要工具。
关键绩效指标是用于考评和管理被考评者的可量化或者可行为化的指标，关键绩效指标要么是可以量化的，要么是可以行为化的。两个特征都不具备的指标则不能作为关键绩效指标。（判断）
建立关键绩效指标体系对企业有着非常重要的意义：
①可以把企业目标、部门目标、个人目标很好地统一起来，从而保证企业的可持续发展；
②企业在执行战略过程中能抓住重点，将主要资源配置在实现企业战略的关键方面，不断地强化和提升企业的竞争力。同时可以传递市场压力，使工作聚焦、责任到位、成果明确；
③可以使不同职能的部门和员工互相合作，共同为实现企业战略而努力；
④建立企业的激励和约束机制，为企业价值评价和分配提供客观的依据。
2、建立关键绩效指标体系的原则（多选）
①体现企业战略；②注重工作质量；③可操作性；④强调输入和输出过程的控制原则。
确定关键绩效指标后还要确定关键绩效指标的目标，确定关键绩效指标有一个重要的原则，即SMART原则（多选）：S（Specific）代表具体的、M（Measurable）代表可度量的、A（Attainable）代表可实现的、R（Realistic）代表现实性、T（Time bound）代表有时限。
3、建立关键绩效指标体系的步骤：①明确企业的战略目标；②确认关键绩效指标；③细分KPI；④确定评价指标体系；⑤设定评价标准；⑥审核KPI：必须对关键绩效指标进行审核（判断）。
各部门的主管和部门的KPI人员一起将部门KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标。（判断）
关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理”，20%的人创造80%的价值。
4、实施关键绩效指标的要点和难点（多选+案例分析）
（1）要成功实施关键绩效指标必须把握以下要点：①把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念思考问题；②指标一般应当比较稳定；③指标应该是可控制的，可以达到的；④关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解；⑤对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一关键绩效指标建立“关键绩效定义指标表”。
（2）运用关键绩效指标体系进行绩效考评的难点：
绩效考评是绩效管理循环中的一个重要环节，绩效考评主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。（判断+多选）
面向绩效改进的考评是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进；面向价值评价的绩效考评，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。（判断）
有一种方法可以将两者统一起来，即在日常的考评中强调绩效的持续改进，而在需要进行价值评价的时候，由人力资源管理部门制定全企业统一的评价指标尺度。（判断）
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，关键绩效指标是基础性依据，它能够提供评价的方向、数据及事实依据。（判断）
三、目标管理（MBO）法：普遍运用于专业人员和主管
目标管理法的实施主要有以下几个步骤（多选+案例分析）：①确定企业目标；②确定部门目标；③讨论部门目标；④对预期目标的界定（确定个人目标）；⑤工作绩效考评；⑥提供反馈。
成功的目标管理系统必须满足几个要求：①可以量化和可以度量的，要尽量避免无法度量，甚至不能核对
的目标（判断）；②目标应具有挑战性，但又是通过努力可以达到的（判断）；③核心在于员工参与（判断）；④为主管与员工之间定期商讨员工绩效的基础。
优点：①具较高的有效性，它通过指导和监控行为提高工作绩效（判断）；②较为公平；③使员工与主管之间的沟通变得更好。
缺点：①目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，这对一些员工，尤其是需要更多指导的新员工来说，确实是一个问题（判断）；②倾向于聚焦短期目标；③没有为不同绩效指标的相互比较提供共同的基础；④目标管理经常不能被使用者接纳（判断）。
四、工作指标法：最常用于生产工人
绩效考评的工作指标法最常用于生产工人。从根本上讲，绩效考评是为这些员工确立工作目标的一种方式，它包括确立指标和期望产出水平，然后将每个员工的绩效与指标进行比较。（判断+选择）
工作指标法的一个优点是将绩效考评建立在比较客观的因素之上。（判断）
工作指标法最严重的缺陷就是不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。（判断）
五、图表等级评价法
图表等级评价法是一种要求评价者明确一种指标，以便对员工的工作量、独立性、出勤率、工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效考评方法。
优点：实用而且开发成本小，人力资源管理专业人士能够很快地开发出这种图解形式。（判断）
缺点：不能有效地指导行为，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。另外，图表等级评价法也不能提供一个良好的反馈机制。（判断）
六、强制分布法
强制分布法是指假设员工的绩效呈正态分布，需要评价者将工作小组的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中。
优点：有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。（判断）
缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，则可能会带来多方面的弊端。（判断）
七、关键事件法
关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法。（判断+选择）
这种工作绩效考评方法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好补充，因为它有许多优点（多选）： ①它为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切的事实依据；
②它可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现；
③保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。
关键事件法常常用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，用处不大。（判断+选择）
八、行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效考评方法。行为锚定等级评价法的核心与图表等级评价法一样，其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。（判断）
步骤：①确定工作维度；②编写行为锚定；③达成一致意见。
行为锚定等级评价法的优点（多选）：
①行为锚定等级评价法是通过主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性；
②锚定是由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来；
③行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈。
缺点：其设计需要相当多的时间和工作。此外，运用该方法还需为不同的工作制定不同的表格。
第五节 绩效考评中常见问题处理（重点 案例分析）
绩效考评中通常会出现各种各样的问题，归纳起来不外乎两类，一是考评者主观上的错误，二是考评技术性的错误。主观上的错误主要有晕轮效应、居中趋势、严格或宽松错误、逻辑错误、近期效益、比较性错误等；技术性错误主要有考评内容设计问题、考评标准制定问题、指标选择错误、考评方法不正确。
一、考评者主观上的错误及改进措施
1、考评者主观上的错误
①晕轮效应：“部分印象影响全体”，也叫光环效应、月晕偏差、以偏概全误差，是指考评人在对被考评人绩效考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，并把这种态度扩展到对这名员工的所有考评上造成的，或是考评者在考评时仅选择一两个简短时段来测定，忽略考评对象的一贯表现造成的。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。（判断）
②严格或宽松错误：有的考评者从来都给被考评者非常高或者非常低的考评结果，打分过高或过低，也就是说结果出现了极端化的倾向。（判断）
③趋中错误：与严格或宽松错误相对的是趋中错误。（判断）
出现趋中错误主要有以下三个方面的原因：①考评者对考评工作本身缺乏信心；②人们往往不愿意做出“极好”或者“极差”的评价（判断）；③考评工作缺乏足够的事实作为依据，以致难以做出准确的评价。 ④近因效应：是指对人进行考评时，过多地从近期的表现出发，忽视长期一贯表现的一种现象。（判断） ⑤个人偏见：考评者可能因对员工的一些个人特征，如种族、宗教、性别、年龄、性格、气质等存在某种偏见，而影响其考评结果的客观性。（判断）
⑥马太效应：在马太效应的作用下，企业绩效考评每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多（判断），而那些尚未出名成家的人则往往被人忽视，其价值或被贬低或得不到承认。
⑦偏见/定势错误：在一个企业里，如果考评人是技术工程出身的，往往不自觉地认为文科出身的销售人员不学无术，只会“耍耍嘴皮子”而已，在考评时对文科出身的销售人员的评价不高。
⑧暗示/压力效应：考评人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。（判断）
2、改进措施（案例分析）
①注意相关信息的收集；②对考评人和被考评人进行必要的培训；③考评人的观察重点应放在被考评人的工作上，而不要太过注重其他方面；④选择有效的考评主体；⑤重点是员工的行动，而不是员工的意图㈩⑥选择有效的评估工具。根据考评的目的，选择正确的考评方法。如选择强制分布法就可以避免趋中错误，选择360度评估就可以避免偏见/定势错误和个人偏见，选择关键绩效指标（KPI）就可以避免晕轮效应。（判断）⑦取消“极差”项，承认“良好”即为“一般”的事实；⑧一个考评人不要一次考评太多员工，以免考评先松后紧或先紧后松，有失公允；⑨每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评。
二、考评技术上的问题（案例分析）
这类错误主要是由于考评方法、考评工具，以及考评指标的选择不合适造成的。（判断）
1、考评指标设计不合理；2、绩效考评的标准界定不清；3、考评指标过于单一。
但是这也不是说考评的指标越多越好。（判断）
第十七章 绩效反馈与应用
第一节 绩效反馈
一、诊断反馈
将考评结果反馈给被考评者，可以增强考评的透明度和公开性，有利于激励被考评者。（判断）
在将考评结果反馈给被考评者的过程中，要使其明确工作中的优缺点，并做到公正、公平等。（判断）
二、如何准备考评面谈（案例分析）
1、考评面谈的目的
①对下属员工的表现双方有一致的看法；②指出优点所在；③指出待改进的缺点；④双方对某项缺点的改进计划达成共识；⑤协议下一个考评阶段主管领导希望下属员工所做的事，即工作要项及业绩指标。 由于目的太多，不易在一次面谈中全部完成，因而可以安排两次或三次面谈机会。
2、主管领导的准备
在面谈之前，主管领导应有如下准备：①决定最恰当的时间；②决定最佳场所；③准备设备；④集中资料；⑤计划如何开场；⑥计划采取的方式（Ⅰ、先谈下属员工的优点，再谈工作中需要改进的地方；Ⅱ、直接从表格进行，说出考评内容，并且每次只讨论一项；没有获得同意前不进行下一项；Ⅲ、在说出自己的观点之前，先要下属员工说出他的看法，或者让下属员工把表上所有项目都先看完，或者在逐项论证时让他先说；Ⅳ、采取与下属员工轮流发言的次序）；⑦事先通知下属员工；⑧计划结论。
3、下属员工的准备
①收集与先前业绩有关的资料；②预先准备一份自我评估；③安排好工作。
三、如何进行考评面谈（案例分析）
1、面谈的一般性原则：①建立并维护彼此的信赖；②清楚地说明面谈的目的；③鼓励下属说话；④倾听而不要打断；⑤避免对立与冲突；⑥集中于绩效，而非个性、性格；⑦集中于未来而非过去；⑧优点与缺点并重；⑨该结束时立刻停止；⑩以积极的方式结束面谈。
2、忠告技巧
3、开题技巧
4、反映技巧
5、直接提问
一般地说，在自己已有了一个整体感觉印象之前，应该直接地提问，以便尽可能地了解更多的别人的观点。（判断）
作为积极交流工具，直接提问的真正效果依赖于主管与员工之间的公开程度和信任程度。（判断）
6、暗示技巧
“你们—我们”技巧，用“你们”称赞员工，用“我们”批评自己。（判断）
“第二手称赞”，即主管使用从第三者那儿得到的有关员工表现的赞扬。（判断）
“建议—请求”是我们能运用的一种最诚实的赞扬形式之一——如果我们很诚实的话。（判断）
7、总结：总结应该是每次面谈的一部分，但它常常被忽略了。实际上它是主管能够运用的最有用的工具之一。（判断）
第二节 绩效结果的应用（案例分析）
一、薪酬调整
员工个人总体薪酬水平的调整也是以绩效考评的结果为依据的。（判断）
二、人事调整
如果员工在某些方面的绩效不够好，有可能是由于他目前所从事的职务不合适，可以通过职位调整使他从事更适合他的工作。如果某个或者某些员工经过多次职位调整后仍然不能胜任本职位的工作，就有可能是不适合在本公司工作，公司这时候就可以考虑将其解聘。（判断）
绩效考评结果也是我们招聘人员的依据。（判断）
三、在职培训
绩效考评的结果就是进行培训分析的重要资料之一，对绩效低下的员工，培训部门可以通过分析其绩效低下的真正原因，从中找出需要改进和需要纠正的地方，从而对症下药。（判断）同样，绩效考评结果也是检验企业培训效果的最直接、最真实的依据。（判断）
四、员工职业生涯规划
第五篇 薪酬福利管理
第十八章 薪酬福利概述
第一节 基本理论
一、需求层次理论（多选）
美国著名心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同的需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。马斯洛将人的需求层次分为如下五个层次：
1、生存需要：人类的最低需求；
2、安全需要：人们对人身安全、生活稳定、免遭疾病和痛苦威胁的需要；
3、社交需要：对隶属关系、友情和爱情的需要；
4、尊重需要：随着员工基本需要进一步得到满足，员工就会更加关心自己的成就、地位、晋升，这反映了员工对成就、对自我价值的个人感觉和他人对自己的认可与尊重的需要；
5、自我实现的需要：这是马斯洛早年需求层次理论中的最高层次需求。（判断）
（案例分析）需求层次理论解释了激励产生的原因——需求，并将复杂需求进行分类，从而揭示“如何根据人们的需求进行激励”。对管理者来说，它的主要启示有：①员工的生理需求必须得到满足，这是员工的最基本需求；②要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，减少员工的冒险可能性，使员工能够安心地工作；③要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处；④要重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖，提高员工工作积极性，而不是一味地批评；⑤要让员工认识到他们工作中的创新空间，认识到他们所能得到的发展机会和发挥潜能的空间。
二、双因素理论
赫茨伯格通过多年的研究将激励因素分为以下两类：
1、激励因素：这些因素包括工作本身、自己和他人的认可、成就和工作的责任等。（判断+选择）
2、保健因素：保健因素设计工作的消极因素，也与工作的氛围、环境相关，主要包括公司制度、工作条件、人际关系等。（判断+选择）
（案例分析）该理论给管理者很大的启示：①管理者应该识别激励因素和保健因素，并分别对待；②对保健因素，管理者本着减少成本的原则，在能满足员工需求的前提下，不应过多投入，应根据企业的经营情况具体设计。而对激励性因素，企业更应进行合理开发，以不断提升员工需求，在不断满足中促进企业进步；③为怎样促进工作丰富化提供了重要概念和指导。
三、期望理论
期望理论的模型为：激励 = 期望值 * 效价
期望值是指相信特定的努力必定会产生特定的绩效。效价是个人对特定后果的感觉的量度，可能是正的，也可能是负的。两者之间的关系，其变化范围为－1~1。（判断）
启示：①注意努力与绩效间的关系；②及时对绩效予以奖励；③奖励的内容合乎员工的需求。
四、公平理论（判断+选择）
亚当斯提出，公平理论是一个关于社会的比较过程的理论。
1、相关要素（多选）：①理论基础；②参照物；③后果。
理论基础，即投入和收益，投入是员工在交易中所支付的，收益则是其所获得的。（判断）
参照物主要有四种类型（多选）：自我-内部，自我-外部，他人-内部，他人-外部。
后果：主要是不公平的后果，将促使个人内心紧张，从而促使人们采取措施减少紧张。（判断）
2、理论过程：当不公平的情绪发生时，应通过采取合理的措施使之达到平衡。在确定公司的薪酬等报酬时，要对相关影响因素（如行业平均水平、地区水平、职位水平等）进行调查，尽量避免因外界不可控因素作为参照物引起不公平的心态。（判断）
第二节 薪酬的概念
从本质上说，薪酬表现的是雇用者和被雇用者的平等交换关系。（判断+选择）
薪酬概念存在三个层次的理解：狭义的薪酬，一般的薪酬，广义的或者说全面的薪酬。（多选）
一、薪酬的狭义理解：薪酬指的是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）付给的相应的回报。包括直接薪酬（含基本工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等）和间接薪酬与福利（含保健计划、非工作时间的付酬、服务及额外津贴等）
（多选）。
二、薪酬的一般理解：薪酬是员工外在回报的总和，不仅包括了各项货币性和实物性回报，还包括外在的非财务性回报。如偏爱的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位置、喜欢的工作等（多选）。主要满足的是员工的第四层次。
三、薪酬的广义理解：薪酬是企业给予员工的内在和外在回报的总和，其中内在回报包括参与决策的权利、较大的工作自主权、较大责任、较有趣的工作、个人成长机会、活动的多元化等（判断）。主要满足的是员工自我实现的需要。
第三节 薪酬的功能及影响因素
一、薪酬的功能
薪酬的功能可以从积极和消极两个方面理解。（判断）
薪酬的主要功能：（多选）
1、薪酬对社会的作用：①配置社会人力资源；②保证了社会再生产的顺利进行；③国民收入的平稳和提高保证了社会经济和政治的稳定，而国民收入中很大的一部分就是薪酬收入。
2、薪酬对企业的作用：①激励工具。通过薪酬体系，企业可以评价员工绩效，促进企业劳动生产率的提高和产品质量的提高，这是薪酬的核心功能；②资源获得；③资源配置。
3、薪酬对员工的作用：①补偿功能；②激励功能。
员工绩效与薪酬之间是循环影响的关系，这中间起作用的就是薪酬的正的或者负的激励作用。（判断） 针对不同工作、不同员工，合理设计和执行薪酬制度，有利于最优化发挥薪酬的激励作用。（判断）
二、薪酬的影响因素（多选）
1、法律的规定；2、劳动力市场价格；3、劳资协商谈判结果（工资协议对企业与职工具有同等约束力，任何一方不得擅自变更或解除工资协议）；4、企业效益和支付能力；5、岗位的价值；6、员工个人的技能与能力；7、部门和个人绩效。
影响岗位价值的因素：岗位责任的大小、工作的复杂程度、任职资格的要求、工作环境状况等。（判断） 员工本人绩效、员工所在部门绩效通常会直接影响员工的工资收入水平。（判断）
第四节 薪酬管理的含义和内容
一、薪酬管理的含义：薪酬管理，就是企业对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。（判断）
传统的薪酬管理看重物质分配，而现代薪酬管理更加关注人。（判断）
一般来说，工资主要是指基本工资，基本工资，只是整个薪酬的一个组成部分，是员工得到的基本的货币收入，也是相对固定的收入，是员工总收入最有保障的一部分。（判断）
基本工资主要反映员工所承担的岗位价值或者员工所具备的技能价值。（判断）
二、薪酬管理的目标（多选+案例分析）
1、通过具有竞争性的薪酬，吸引和留住企业所需要的员工；
2、对员工的贡献给予相应的回报，激励员工高效工作；
3、合理控制人力资源成本，确保企业产品和服务的市场竞争力；
4、通过薪酬制度和薪酬管理，将员工利益与企业目标相联系，促进企业文化建设。
三、薪酬管理的原则（案例分析）
1、对外具有竞争性；2、对内具有公平性；3、对员工具有激励性；4、经济刑原则；（5、合法性原则）。
第十九章 薪酬的组成
第一节 基本工资
一、计时工资
1、计时工资的含义：计时工资是根据员工的计时工资标准和工作时间计算工资，并支付给员工劳动报酬的形式。（判断）
按照计算的时间单位不同，我国常用的具体形式有三种（多选）：①月工资制 - 21.75天；②日工资制；③小时工资制。
目前，我国计时工资一般是以月工资率为基准的。西方发达国家一般以小时工资率为基准，对高级管理人员实行年薪制。（判断）
2、计时工资的特点（看）
①能够鼓励和促进员工从物质上关心自己业务技术水平的提高，提高出勤率；②简单易行、适应性强、适用范围广；③使员工更注意产品质量；④易被接受，有益于身心健康。
3、计时工资的类型：日薪制（临时工、小时工资制）和月薪制（固定员工、日工资制）两种具体形式。 日薪制与月薪制的区别（多选）：①两者的适用情况不同；②两者在计算计时工资时对工资率的运用方法不同；③两者运用的广泛程度不同。
二、计件工资
1、计件工资的含义：计件工资是按照劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付劳动者劳动报酬的一种工资形式。（判断）
计件工资的计算公式：工资数额 = 计件单件 * 合格产品数量
它包括（多选）：①实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付个人的工资；②按工作任务包干方法支付个人的工资；③按营业额提成或利润提成方法支付个人的工资。
与计时工资相比，计件工资的特点在于它与计时工资计量劳动的方式不同。在实行计时工资的情况下，劳动由直接的持续时间计量，而在实行计件工资的情况下，劳动则由在一定时间内劳动所凝结成的产品数量计量。（判断）
2、计件工资的特点（看）：①能够从劳动成果上准确反映劳动者实际付出的劳动量，不但劳动激励性强，而且能使人感到公平；②同计时工资相比，它不仅能反映不同等级的工人之间的劳动差别，而且能够反映同等级工人之间的劳动差别；③由于产量与工资直接相连，所以能够促使工人经常改进工作方法，提高效率，增加产量；④易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出；⑤促进企业改善管理制度，提高管理水平。
计件工资的局限性（看）：①易片面追求产品数量，忽视产品质量、消耗定额和安全等；②因管理或技术改造而使生产效率提高时，增加定额会遇到困难，不增加定额会增加产品成本；③使员工工作过度紧张，有碍健康；④易导致对计件工资制的滥用；⑤本身不能反映物价的变化。
3、计时工资的类型（多选）
①直接无限计件工资制：上不封顶，同一单价计酬；
②直接有限计件工资制：定额内按计件单价支付，超额部分进行限制；
③累进计件工资制：定额内按计件单价支付，超额部分在原单价基础上累进；
④超额计件工资制：定额内按计时发标准工资，超额部分发计件工资；
⑤按质分等计件工资制：根据产品的不同质量规定不同的计件单价发工资；
⑥包工工资制：把生产任务包给个人或班组；
⑦间接计件工资制：二线员工和从事辅助性工作的员工，按一线员工完成的产量进行测算计发工资； ⑧最终产品计件工资制：以整个企业或班组为单位，以最终产品数量计发工资制。
累进计件工资制，是指在劳动定额内按计件单价计发工资，超额部分在原单价基础上累进单价计发工资，超额越多单价越高。（判断）
三、计件工资与计时工资的差别（多选）
1、计件原理不同；2、计件依据不同；3、计量方式不同（劳动后确定；劳动前决定）；4、作用不同。
第二节 奖金
奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬，是为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。按照国家统计局19xx年颁布的《关于工资总额组成的规定》，奖金是指支付给员工的超额劳动报酬和增加收支的劳动报酬。（判断）
奖金与绩效工资的差别在于，奖金是一次性的，不会成为基础工资的固定部分。（判断）
一、奖金的特点（多选）
1、单一性；2、灵活性；3、及时性；4、荣誉性。
二、奖金的类型（多选）
1、根据奖金的周期划分：月度奖、季度奖和年度奖；
2、根据发奖次数（一定时期内，一般指一个经济核算年度（判断））划分：经常性奖金和一次性奖金； 经常性奖金一般是月度奖或季度奖：超产奖、节约奖等。
一次性奖金是对做出特殊贡献的员工进行的不定期奖励：见义勇为奖。为攻克某种产品的质量问题，突出完成某一项机器设备修理任务或其他重要任务等设立的奖金也属于一次性奖金。
3、根据奖金的来源划分：由工资基金中支付的奖金和非工资基金中支付的奖金；
4、根据奖励范围划分：个人奖和集体奖；
5、根据奖励的条件划分：综合奖和单项奖。
单项奖具体形式主要有：①超时奖；②绩效奖；③建议奖；④特殊贡献奖；⑤节约奖；⑥超额奖（主要适用于实行计件工资的工人）；⑦安全奖；⑧质量奖（产品质量奖和工作质量奖）；⑨超额利润奖。 超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。（判断）
一般以固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入的员工，以及管理人员往往都没有超时奖。（判断）
我国现行的劳动制度规定：每天工作五天，每天工作八小时。（判断）
制定超时奖要注意以下事项：①尽量鼓励员工在规定的时间内完成任务；②明确规定何时算超时，何时不算超时；③明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖；④允许在某一段时间内，由于特殊任务而支付超时奖。如果员工工作一直超时，则企业应该考虑增加员工数量（判断）。（看）
绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工努力工作而支付的奖金。（判断）
制定绩效奖要注意以下事项：①绩效标准要明确、合理；②达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金；③以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。（看） 建议奖是指企业为了鼓励员工多提合理化建议而支付的奖金。建议奖的金额应较低，获奖面要较宽；特殊贡献奖的金额应较大，受奖人员较少。（判断）
特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献，企业为了鼓励员工的这种行为而支付的奖金。（判断） 节约奖，又称降低成本奖，如果降低成本的金额很大，则可以获特殊贡献奖。一般以第一线的操作员工为主要奖励对象。（判断）
计算：每月降低成本200元，一年降低成本2400元。企业规定降低成本2000以上可以获节约奖20%，即该员工可获奖480元（2400*20%=480）
第三节 津贴和补贴
津贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式，包括补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、工龄津贴及其他津贴。（判断+多选） 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。（判断）
是否属于工资性津贴，其标志不是看开支来源如何，而是看它是不是属于工资总额的统计范围。（判断）
一、津贴的特点（多选）
1、是一种补偿性的劳动报酬。多数津贴所体现的是劳动所处的环境和条件的差别；
2、具有单一性；3、有较大灵活性。
津贴是员工工资的一种补充形式。（判断）
二、津贴的类型（多选）
1、具有补偿职工在特殊劳动条件下劳动消耗的津贴：
①矿山井下津贴，适用于冶金矿山井下、建筑部门非金属矿山井下、煤矿井下直接从事生产的工人和下井从事检修的工人及基层跟班工作的技术人员；
②高温临时补贴，对钢铁冶炼企业中常年从事高温作业的工人。
2、兼具补偿职工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴：
①野外工作津贴，适用于地质、测绘、建筑、矿山、林业等部门从事野外地质普查和勘探的固定工作及连续工作满三个月的临时工；
②林区津贴，针对林区特殊的自然条件、交通情况、物质供应、生活福利等方面；
③流动施工津贴，适用于离开城市或基地到远郊、山区或偏僻地区施工的职工；
④艰苦气象台站津贴，对高山地区、自然条件艰苦的气象台职工的补偿。
3、具有维护职工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴：
①保健津贴，对从事有毒有害作业的职工；
②医疗卫生津贴，针对医疗卫生单位专职从事直接接触有害、有毒、有传染危险的人员。
4、具有生活福利性质的津贴：①交通津贴（企业班车、报销上下班交通费、每月交通补助）；②节日津贴；③住房津贴；④搬迁津贴；⑤子女教育津贴；⑥其他津贴（服装津贴、水电津贴等）。津贴种类不宜过多。
5、属于补偿职工在本职工作以外承担较多任务所付出的劳动消耗的津贴：如海外津贴。
6、具有补偿职工因物价的差异或变动而增加生活费支出性质的津贴：如生活费补贴、副食品价格补贴。（判断）
第二十章 工资制度——工资制度是根据国家法律规定和政策制定的。
第一节 岗位技能工资制
一、基本概念
岗位技能工资制是指在企业内部工资分配中，以按劳分配为原则，以加强工资调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度以及劳动条件四大基本劳动要素评价和计量为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工的实际劳动贡献（包括劳动数量和劳动质量）确定劳动报酬的企业新型基本工资制度。（判断）
二、结构体系
岗位技能工资通常是由员工基本工资（包括技能工资和岗位工资）、特殊行业工资、辅助工资（包括奖金和各种津贴、补贴）三部分组成。（多选）
三、主要特点（多选）
1、遵循按劳分配原则；2、调整员工的收入结构；3、适用正常的运行机制；4、调整劳动力结构。 缺点：1、工作年限对工资的影响过大；2、与效率优先的原则不符；3、效益优先体现不明显。
四、实施要点（案例分析）
1、调整企业组织结构，建立有效运行机制：①调整企业组织结构，重新设置生产工作岗位；②建立竞争上岗、严格考评、动态淘汰的运行机制。
2、科学合理地进行岗位测评，建立岗位劳动评价体系：①为了科学地进行岗位测评，首先应建立岗位测评指标体系（员工岗位评价指标体系、管理岗位评价指标体系）（判断）；②确定各因素的分数值及评分标准。各因素的分数值可视企业具体情况而定（判断）；③实施岗位测评（对属于劳动责任、劳动技能、劳动强度要素的各因素，基本采用经验测评法；对劳动条件要素的各因素主要采用技术测评法）。
岗位测评是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等诸要素为基础，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，系统评价各岗位的规范劳动差别，以及各岗位在企业生产经营工作中的地位和作用，从而依据各岗位的责任和贡献合理拉开收入差距，吸引人才，留住人才。（判断）
劳动责任分为六个因素：质量责任、效益责任、服务责任、安全责任、消耗责任、产量责任。（多选）
3、确定岗位技能工资标准
岗位测评后，可将企业所有岗位分成若干个等级，然后确定每个岗位的工资标准。通常确定标准的方法有（多选）：①参照劳动力市场，依照合理的工资指导价位确定岗位工资标准工资差距，合理确定基本工资的最低、最高标准；②用产品的市场价扣除企业目标毛利，再减去直接材料和制度费用，得到直接人工费用，在此基础上再测算不同岗位的工资收入；③执行各地劳动保障部门提出的岗位工资参照标准。
4、建立、健全岗位工资制的正常运行机制（多选）：①建立正常的岗位技能工资标准升降制度；②建立正常的岗位升级制度；③建立岗位技能工资的动态管理机制（岗位工资的变动；建立试岗制度；职工离退休时，岗位工资基数的确定；调动工作的工资处理）。
五、适用范围：岗位技能工资制适应性很强，基本上适用于各类企业。企业无论是大是小，采取什么样的机制，都可以采取岗位技能工资制，特别是对一些生产性的企业和技术含量高的企业，岗位技能工资制更能发挥它的优越性。（判断）
第二节 岗位薪点工资制
一、基本概念
岗位薪点工资制是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际贡献获取的工资定点值确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。（判断）
二、结构体系
岗位薪点工资由五部分组成，其中基本生活费、积累贡献及津贴由金额表示，岗位工资及品位工资由点数表示。（判断）
基本生活费用于保障员工的最低生活需要，是体现工资保障职能的工资组成部分。（判断）
三、主要特点：最基本特点是工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示。
1、工资分配直接与企业效益和员工劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则；
2、客观反映员工的劳动差别，有利于调节各类工资的工资关系，实行按劳分配；
3、岗位薪点工资通过同不同薪点确定员工的工资，可以促进员工学习技术，一专多能，勇挑重担，为企业多做贡献（判断）；
4、对员工既是动力也是压力，使工资发挥激励作用；
5、员工易接受，管理部门操作简化，便于管理，有利于建立正常的员工培训考核制度和竞争上岗机制。
四、实施要点（项目策划）
1、对企业职位进行科学的工作分析；2、对每一职位进行科学评价；3、对员工进行考评；4、对员工进行综合评价，得出加分点数；5、对员工所在职位的岗位点数、表现点数和加分点数进行汇总，得出每个员工的个人总点数；6、确定工资率，即点值；7、计算新点工资（薪点工资 = 个人总点数 * 工资率）。
五、适用范围：它的特点和基本操作过程类似于岗位技能工资制，但在实际操作中更灵活多变。
第三节 结构工资制
一、基本概念
结构工资制是以工资的不同功能为基础，将工资划分为不同的相互独立的工资单元，再给各个工资单元赋予不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的薪酬结构而确立的一种新型工资制度。（判断）
二、结构体系（多选）：一般包括五个部分：基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资和学历工资。
三、主要特点
优点（多选）：1、薪酬结构与劳动结构紧密结合在一起，反映了劳动差别的诸要素；2、具有灵活的调节机能；3、利于分级管理；4、能够适应各行各业的特点。
缺点（多选）：1、合理确定和保持各工资单元比重的难度较大；2、由于工资单元多且各自独立运行，工资管理任务繁重。
四、实施要点（看）
1、建立、健全人力资源的基础工作；2、设计结构工资制基本模式；3、确定各工资单元的内部结构框架；
4、确定各工资单元的最低工资额度；5、测算、检查以及对结构工资方案做出调整；6、实施、套改结构工资制。
五、适用范围：比较广泛，目前我国的一些国有企业、民营企业和三资企业都在实行这种工资制度。
第四节 谈判工资
一、基本概念
1、定义和内容
谈判工资制是指在国家法律的保护和约束下，通过企业与员工之间的谈判决定员工工资的一种工资决定方式，是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工工资收入实行保密的工资制度。其主要
内容包括：工资协议的期限，工资分配制度，员工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，变更和解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，工资协议的违约责任等。（判断）
2、谈判工资水平的确定原则（多选）：①理论标准原则；②政府工资指导线与劳动力市场工资指导价位原则；③劳动生产率标准原则；④支付能力与比较标准原则。
二、主要特点（多选）
1、谈判工资制是市场经济条件下，规范劳动力市场运行，促进劳动力合理流动的必然要求；
2、谈判工资制是协调企业和员工之间的利益、维护员工合法权益的重要手段；
3、谈判工资制是实现企业民主管理，提高企业经济效益的重要途径。
三、实施要点
1、培育劳动力市场，为市场调节工资建立运作的基础；2、培育规范的谈判主体（一边是产权关系清晰、能真正代表所有者利益的企业；一边是建立起代表职工利益的工会组织）；3、加强政府宏观指导，为谈判工资制的健康运行提供政策、法规保障。
四、适用范围：目前全国5300多家企业开始试行，其中大多为非公有制企业，部分国企也在积极试点。
第二十一章 薪酬设计
第一节 薪酬设计的思路
（项目策划）首先，我们要了解企业所处的行业的薪酬水平；然后，我们要将员工分门别类，考虑内部公平；最后，我们要在薪酬体系中引入考核结果。
在薪酬设计上可以采取以下思路：1、以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变；2、针对不同的职系设计晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；3、参考企业实际经营状况，决定薪酬水平，实现平稳过渡。
第二节 薪酬设计的步骤（多选+案例分析）
一、制定薪酬原则和策略：企业薪酬战略是企业人力资源战略的重要组成部分。（判断）
二、工作分析：工作分析是确定薪酬的基础。（判断+选择）
三、岗位评价：这是实现内在公平的关键一步。（判断）
岗位评价的方法有许多种，比较好的方法是计分比较法。（判断+选择）
四、薪酬调查分析
五、薪酬定位：需要做的是根据本企业的经营及财务等各方面状况确定不同的薪酬水平。（判断）
六、薪酬结构设计：薪酬体系设计的第六步可看作是整个薪酬体系设计的核心部分。（判断+选择）
七、薪酬体系的实施和修正：在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是人力资源成本与员工需求之间相互权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。（判断）
第三节 岗位评价
岗位评价是指企业根据预先所设定的岗位的难易程度、责任大小等标准，对岗位的相对价值进行评价。岗位评价的常用方法有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等。（判断+多选）
一、岗位评价的原则（多选）
1、评价的是岗位而不是岗位中的人（对岗不对人）；2、让员工积极参加到岗位评价工作中，以便他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价结果应该分开。
二、岗位评价的步骤（多选）
1、工作分析（顺序选择）：①确定企业战略和组织目标；②选择适当的分析方法进行工作分析；③确定工作分析的具体方面，通常包括职责、权限、任职资格和工作环境等；④形成系统、规范化文件，即岗位说明书；
2、成立岗位评价小组
评价小组履行以下职能：①确定10-15个关键岗位（判断+选择）作为基准岗位，并进行岗位评价；②确
定其他岗位相对于基准岗位的价值；③推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部审定）。
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
①岗位排列法：岗位排列法是一种非量化的简单的工作评价方法。这种简单的职位评价方法通常依据“工作复杂程度”等总体指标，对每个职位的相对价值进行价值排序，但多数情况下只是对各部门或是职务类的职务进行排列（判断）。常用方法（多选）：定限排列法、成对排列法。
②岗位分类法；
③要素比较法：是比较精确和复杂的岗位评价方法之一（判断）；
④要素计点法：要素计点法要求先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性、工作姿势等），接着将每个要素分等，为每个要素的等级赋予不同的点值；
⑤海氏评价法：又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华·海研发，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。（判断） 海氏评价法实质上是一种要素计点法。（判断）
用海氏评价法评价出的分数，比直觉性的主观评价要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。（判断）
第四节 薪酬结构设计
采用简单排序法，可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序；采用岗位归类法，可得到企业每一职务相对价值的等级，即属于何种级别；采用要素比较法，可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额；采用评分法和海氏评价法，可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。（判断）
从理论上讲，岗位的相对价值与实付工资之间应是一种线性的直线关系，也就是说，工作的相对价值越大，实付工资越大；工作的相对价值越小，实付工资越小，两者之间应成正比。（判断）
薪酬结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现。通过薪酬结构设计，建立企业的薪酬体系，使每一工作中的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现了薪酬的内在公平性。（判断）
薪酬结构设计除了要考虑企业的内在公平性外，还需要考虑企业的外在公平性，即应顾及全国、地区及行业劳动力市场的供需情况，人才竞争优势的保持，人力成本的合理比重，政府法律与法规的制约等其他因素的影响。（判断）
利用薪酬结构线进行薪酬结构设计，能够保证工资的内外公平性，使企业的工资系统具备公平合理的基础，但费时、费力，成本高昂。
第五节 工资分级
经评分法所评出的分数，每隔100分的一个区间便成为一个职务等级，尽管它们的相对价值并不完全相等，同一个等级中的职务将付给相同的工资，有的吃点亏，有的占点便宜，不尽合理，但因差别不大，而且又大大简化了管理，所以是切实可行的。（判断）
每一个工资等级只有一个单一的工资值，但实际上工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等级上升而成累计式的扩大。一般而言，级别越高，薪幅越大。（判断）
第六节 薪酬方案的实施与修正
薪酬方案的实施与修正环节要完成以下任务（多选）：
1、薪酬设计过程中，设计者是抛开具体的人而就事（即工作）进行设计的，但在实施过程中则是针对具体的人，因此实施中难免要出现很多在设计过程中没有考虑到的因素，而且要考虑所有这些因素几乎是不可能的，特别是当设计者是外聘专家时更是如此。因此在方案正式公布实施前要做一个预演式的实施，并根据预演情况进行一些修正，减少公布后出现的分布（判断）；
2、薪酬设计时效很强，方案一旦成形就要立即实施；
3、及时做好员工的沟通和必要的宣传培训工作；
4、在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应根据企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整。
第七节 对薪酬设计的几点建议
从理论上讲，薪酬水平的高低与特定的企业、劳动力市场、工作岗位以及员工素质四方面有关。（多选） 针对如何设计科学合理的薪酬分配方案，有以下几点建议：（案例分析）
1、将薪酬纳入市场经济范畴进行管理，大胆创新；
2、建立以按劳分配为主体、按劳分配与按生产要素分配相结合的薪酬分配结构；
现代企业的薪酬分配结构应是以按劳分配为主体、按劳分配与按生产要素相结合的基本格局。（判断）
3、引入市场分配机制，使劳动力价格与市场接轨；
4、兼顾企业效益，确立高效益高工资、低效益低工资的分配观念；
5、考虑员工的工作能力和工作成果，合理拉开分配差距，将薪酬与贡献紧密挂钩；
6、合理确定薪酬结构单元。
第二十二章 福利
第一节 福利的概念
一、福利的含义
福利是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。（判断）
福利与工资和奖金不同，工资和奖金就是现金，或者是用支票、银行卡支付的，但福利不是现金支付。而且企业提供的福利与员工的工作绩效无关，与贡献大小也无关，仅仅是作为一个平等报酬而言。企业的每一位成员都享受福利。（判断）
福利的作用（多选）：1、福利有维护劳动力再生产的作用，这一点更多的是针对个人或劳动力本身而言的；
2、福利是激励员工的重要手段；3、福利使员工对企业更加忠诚。福利“润物细无声”，提供给员工享受，员工对此会体会很深。（判断）
二、福利的特点（多选）
1、补偿性；2、均等性；3、补充性；4、集体性；5、间接性。
三、影响福利的因素（多选）
1、高层管理者的经营理念；2、政府的政策法规；3、工资的控制；
4、医疗费的急剧增加；5、竞争性；6、工会的压力。
第二节 福利的类型（判断+选择）
一、实物性福利：如免费单身宿舍、夜班宿舍，免费工作餐，工间免费饮料（如茶水、咖啡或冷饮，食品免费发放），企业自建文体设施（如运动场，游泳池，健身房，阅览室，书法、棋、牌、台球室等）。
二、机会性福利：如企业内在职或短期脱产培训，企业外公费进修（业余、部分脱产或全脱产），带薪休假，俱乐部成员资格，有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、夜餐、体育竞赛等），企业内部提升政策，员工参与民主化管理等，提供具有挑战性的工作机会等。
三、优惠性福利：如廉价公房出租或出售给本企业员工，提供购房低息或无息贷款、个人交通工具（摩托车或汽车）低息贷款、低价工作餐、部分公费医疗、优惠疗养等，折扣价电影、戏曲、表演、球赛票券等，优惠车、船、机票等，信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款等，优惠价提供本企业产品或服务、优惠的法律咨询服务等。
四、荣誉性福利：如以本企业员工名义向大学捐助专用奖学金、授予各种引人注目的头衔等。
五、服务性福利：如家庭保健护理，保姆家庭护理，企业接送员工上下班的免费或廉价通勤车服务，食品集体折扣代购，免费提供计算机或其他学习设施服务等，全部公费医疗，免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护，免费订票服务，咨询性服务等。
第三节 弹性福利制度
一、弹性福利制度的概念
1、弹性福利制度的含义：又称“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。
2、弹性福利制度的类型：①附加型；②核心加选择型；③套餐；④弹性支用账户；⑤选高择低型。
3、弹性福利制度的优缺点（判断）
优点：①对员工而言，这种由企业所提供的自我控制型的弹性福利制度，具有很强的激励作用，他们可根据自己的情况选择对自己最有利的福利，有利于改善员工与企业的关系；
②对企业而言，弹性福利制度通常会在每个福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本间的关系，方便雇主管理和控制成本；可减轻福利规划人员的负担，福利项目由员工自选，员工较不易抱怨。而且，由于应聘者也喜欢实施弹性福利制度的企业，所以该制度可以帮助企业网罗人才。 缺点：部分员工在选择福利项目时未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目。
二、实施福利计划应注意的几个问题（多选）
福利是保健因素，福利计划实施得不好，员工会觉得不满意。
1、福利计划与企业整体的薪酬计划通盘考虑，相互配合；
2、把强化个性化的福利观念与加强团队合作结合起来；
3、要处理好实现企业福利目标和满足员工福利需求的关系。
第六篇 劳动关系管理（以劳动合同法为准）
第二十三章 劳动关系管理制度
第一节 劳动关系管理制度的基本内容
一、企业劳动关系管理制度的特点
我国企业劳动关系的调节形式，依据调节手段的不同可分为六种（多选）：通过劳动法律、法规对劳动关系的调节；劳动合同规范的调节；集体合同规范的调节；职工代表大会（职工大会）的调节；企业内部劳动关系管理规则的调节；劳动争议处理制度的调节等。
特点（多选）：1、制定主体的特定性（以企业为制定的主体）；2、企业和劳动者共同的行为规范；3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。
二、拟定劳动关系管理制度的基本内容：1、劳动合同管理制度；2、劳动纪律；3、劳动定员、定额规则；
4、劳动岗位规范制定规则；5、其他制度。
劳动纪律是企业依法制定的、全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。（判断）
劳动纪律的内容（多选）：
①时间规则；②组织规则；③岗位规则；④协作规则；⑤品行规则；⑥其他规则等。
第二节 劳动关系管理制度的制定程序（多选）
一、职工参与
二、正式公布：通常为以企业法定代表人签署和加盖公章的正式文件形式公布。
第二十四章 工作时间和休息时间
第一节 工作时间的相关规定
工作时间是指劳动者在用人单位从事工作或生产的时间；休息休假是指法律规定劳动者在劳动关系存续时而不必从事工作或生产，可以自由安排和支配的时间。（判断）
工作时间并不限制于实际工作时间，还包括工作准备时间和交接班时间，以及工作休息时间、女职工哺乳时间、出差时间等。（判断）
一、法定工作时间：适用于国家机关、企事业单位、社会团体等，不适用于农民和个体工作者。
二、标准工作时间：《国务院关于职工工作时间的规定》第3条规定“职工每日工作8小时，每周工作40小时”，从19xx年5月1日起施行。（判断+选择）
三、缩短工作时间
目前我国实行缩短工时的劳动有：
1、从事矿山、井下、高温、低温、有毒有害、特别繁重或过度紧张的劳动的职工，实行每日工作少于8小时的工作时间。一般每日工作不超过6小时，每周工作时间亦相应调整。（判断+选择）
2、从事夜班工作的劳动者实行缩短工作时间。夜班工作时间一般是指从本日22时至次日6时的时间，从事夜班工作的劳动者，其日工作时间比标准工作日时间缩短1小时。（判断+选择）
3、在哺乳期内工作的女职工实行缩短工作时间。根据国务院颁布的《女职工保护条例》第9条规定，正在哺乳不满1周岁婴儿的女职工，在每日工作时间内有两次哺乳时间，每次30分钟。女职工在本单位内哺乳时往返途中的时间算作劳动时间。这样，哺乳期内女职工实际日工作时间少于8小时。（判断+选择）
4、未成年工（已满16周岁，不满18周岁），每日工作时间应少于8小时。（判断+选择）
5、其他依法可以缩短工作日工作制的职工，根据有关规定各单位需要缩短工作时间的，应报有关劳动保障行政主管部门批准。
四、综合计算工时：是指因用人单位生产或工作的特点，劳动的工作时间不宜以日计算，而需要分别以周、月、季、年等为周期综合计算工时长度的一种形式。国际机关和事业单位不适用此工时形式。
适应综合计算工作时间的有交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等因性质特殊而连续作业的职工；地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的部分职工，及其他适合实行综合计算工时工作制的职工。
企业需要实行综合计算工时工作制的，应履行一定的审批手续。（判断）
无论选用何种工时制度，职工平均工作时间和周工作时间基本相同，超过法定标准工作时间的部分应视为延长工作时间，必须按规定支付职工延长工作时间的工资。
实行综合计算工时工作制的职工，在法定休假日、休息日轮班工作的，应视为正常工作。（判断）
五、不定时工作时间和其他形式工作时间
不定时工作时间是指每日没有工作时数的工时形式。（判断）
根据《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第4条规定，企业对符合下列符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制（多选）：企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员及因工作性质特殊、需要机动作业的职工；其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。
实行不定时工作制的审批和操作与综合计算工时工作制一样。
不定时工作制并非对工作时间毫无限制，而是基本上按照标准工作时间执行，在特别需要的情况下，其工作时间超过标准工作时间的长度可以不受限制，而且超出部分也不算延长工作时间，不给予报酬。（判断）
第二节 休息与休假
一、休息时间
1、工作日内的休息和工作日间的休息：工作日内的休息，即间歇时间，一般不少于30分钟，夜班不少于20分钟。工作日间的休息是指两个工作日之间的休息时间，一般不少于16小时。轮班作业时不得让职工连续工作两班。（判断）
2、周休日：《劳动法》规定：“用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。”即至少每周有一次24小时不间断的休息。
二、法定休假节日和年休假、探亲假
1、法定休假节日是法律规定用以开展纪念、庆祝等活动的休息时间。
2、根据《劳动法》及其他有关法规的规定，用人单位应依法安排劳动者休假的节假日。
3、年休假，包括基本年休假和补加年休假。
三、延长工作时间的相关规定
《劳动法》规定：“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但每月不得超过三十六小时。”（判断+选择）
在法定节日和公休假日进行工作的叫加班；在工作日内超过正常工作时间以外延长工作的叫加点。
1、延长工作时间的条件：一是由于生产经营需要；二是必须与工会协商；三是必须与劳动者协商。
2、延长工作时间的限度：《劳动法》规定：“用人单位违反本法规定，延长劳动者工作时间的，由劳动行政部门给予警告，责令改正，并可以处以处罚。”
3、无条件加班加点（多选）：《劳动法》规定：“有下列情形之一的，延长工作时间不受本法第41条规定的限制：①发生自然灾害、事故或者因其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的；②生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的；③法律、行政法规规定的其他情形。”《劳动法》规定的上述三种情况之一，一旦发生，用人单位可以直接决定延长工作时间，无须与工会和劳动者协商，延长工作时间的幅度也可视实际需要而定，不受限制。
4、禁止用人单位延长工作时间
5、加班加点的工资支付（判断+选择）：《劳动法》规定，“有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：①安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资150%的工资报酬；②休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资200%的工资报酬；③法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资300%的工资报酬。
第二十五章 劳动合同
第一节 劳动合同概述
一、劳动合同的概念
建立劳动关系应当订立劳动合同，劳动合同是确立劳动关系的法律形式。
按照《劳动法》规定，订立劳动合同应当采取书面形式。劳动合同的条款分为法定条款和协商条款。
二、劳动合同的特征
1、劳动合同是确立劳动关系的依据；2、劳动合同的主体具有特定性；3、劳动合同当事人的法律地位平等，但在组织管理上具有隶属关系；4、劳动合同是一种有偿合同；5、在特定条件下，劳动合同可能涉及第三人的物质利益，即劳动合同内容往往不限于当事人的权利和义务，有时还需涉及劳动者的直系亲属在一定条件下享受的物质帮助权。
三、事实劳动关系：事实劳动关系是指用人单位与劳动者之间没有签订劳动合同，但劳动者在事实上为用人单位提供有偿劳动的一种劳动关系。（判断）
四、专项协议
专项协议的内容一般可包括（多选）：服务器协议、培训协议、保守商业秘密协议、竞业限制协议、补充保险协议等。专项协议是对劳动合同中特定权利的补充，与劳动合同具有同等效力，可以在订立劳动合同时约定，也可以在合同履行的过程当中根据需要加以约定。（判断）
第二节 劳动合同的内容
一、劳动合同的必备条款
工作内容条款是劳动合同的核心条款之一，它是用人单位使用劳动者的目的，也是劳动者通过自己的劳动获得劳动报酬的原因，必不可少。（判断）
二、劳动合同的可备条款
1、试用期；2、保守商业秘密条款；3、补充保险和福利待遇条款；4、第二职业条款；5、变更、解除合同；除以上条款外，还可以就职业技术培训、民主权利、工作时间、休息休假等多方面进行协商。
第三节 劳动合同的订立和生效
一、劳动合同订立的原则（多选）
1、平等原则；2、自愿原则；3、协商一致原则；4、合法原则
合法原则包括实质内容合法和程序合法。程序合法，一是形式合法，二是主体合法，三是录用合法。
二、劳动合同的订立程序
1、被录用者向录用单位提交录用通知等文件；2、录用单位向被录用者介绍劳动合同（草案）内容；3、
录用单位和被录用者就录用单位拟就的劳动合同（草案）内容进行协商；4、签字（盖章）并做备案手续（劳动合同应报当地劳动保障行政主管部门备案）。
三、劳动合同的主体资格
1、用人单位的主体资格：①依法成立、具有独立法人；②有一定的经济基础，拥有独立的财产；③具有健全的组织机构；④能独立承担民事责任。
2、劳动者的主体资格：劳动者一方必须具有劳动权利能力和劳动行为能力。一般法定就业年龄为16周岁。
四、无效劳动合同
1、无效劳动合同的含义和种类
无效劳动合同从订立之日起就没有法律效力，而不是从被确认无效之日起才无效。劳动合同无效的原因是违法，包括订立行为违法及订立行为内容违法。
劳动合同部分无效的，如果不影响其余部分的效力，其余部分仍然有效。根据这一规定，无效劳动合同可以分为全部无效劳动合同和部分无效劳动合同两种。
2、无效劳动合同的确认依据和确认机构
无效劳动合同的法律后果：“停止履行”是无效劳动合同的必然结果，赔偿损失是民事责任，停产整顿（县以上人民政府）、吊销营业执照（县级工商行政管理部门）是行政责任，刑罚是刑事责任。
第四节 劳动合同的履行和变更
一、劳动合同的履行
二、劳动合同履行的原则（多选）
1、实际履行原则；2、全面履行原则；3、亲自履行原则；4、协作履行原则。
三、劳动合同履行的特殊规则
1、履行不明确条款的规则：有约定的从约定，没有约定的从法定
一般认为，用人单位内部劳动规则有明确规定的，就按照该规定履行；用人单位内部劳动规则未做明确规定的，就按照集体合同的规定履行；集体合同未作明确规定的就按照有关劳动政策和规定履行；劳动法规和政策未作明确规定的，就按照通行的习惯履行；没有可供遵循的习惯的，就由当事人双方协商确定如何履行。（判断）
2、向第三人履行的规则
3、履行约定之外劳动给付的规则
四、劳动合同的变更
应满足的条件有以下几种：1、由于发生不可抗力，使得原合同履行不可能或失去了意义；2、由于国家政策的变化，原来所订的劳动合同已不符合法律规定，已不能继续执行，或继续履行原合同可能会对国家经济造成冲击，甚至会违反现行法律，特别是由于我们正处于体制改革的时代，法律、政策的调整变化较多，所以这时应考虑解除或变更劳动合同；3、劳动合同订立时的客观情况发生了重大变化，合同虽然仍可履行，但因此花费太大而在经济上失去了意义。
劳动者一方也存在因劳动者的情况发生重大变化而无法履行原劳动合同的情况，这时劳动者也可以提出变更。（判断）
劳动合同的变更一般经过提议、协商、改订三个阶段。
第五节 劳动合同的解除与终止
一、劳动合同解除的概念和分类：劳动合同的解除有合意解除和单方解除两种。
二、合意解除：经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除
三、用人单位解除劳动合同
四、劳动者单方面解除劳动合同
五、关于用人单位不得随意解除劳动合同的规定
六、劳动合同的终止
1、劳动合同的终止
2、为了保护合同当事人双方的合法权益，维护劳动合同的严肃性，终止劳动合同必须严格依法进行。
3、关于终止劳动合同同时是否支付经济补偿的问题。
第六节 劳动合同管理
一、劳动合同管理的概念
二、劳动保障行政部们对劳动合同的管理
三、工会组织对劳动合同的管理
主要体现在：①参与国家有关立法和政策的制定；②对劳动者进行法律教育，增强劳动者的法制观念；③指导、监督劳动者与企业订立劳动合同和代替他们签订集体合同；④监督劳动合同的订立和履行；⑤参与劳动合同争议的调解、仲裁和诉讼等。
四、企业对劳动合同的管理
第二十六章 职业安全卫生
第一节 职业安全卫生概述
一、职业安全卫生的概念
1、职业卫生安全的含义
2、劳动保护与职业安全卫生的关系
二、职业安全卫生立法的概况
第二节 职业安全卫生的法律规定
一、劳动安全技术规范的法律规定
1、建筑安装工程安全规程（判断）
①施工的一般安全要求：凡是不了解本规程的工程技术人员和未受过安全技术教育的工人，都不许参加施工工作。对从事高空作业的职工必须进行身体检查，不能使患有高血压、心脏病、癫痫病的人和其他不适合于高空作业的人从事高空作业。上下两层同时进行工作的，两层间必须设有专用的防护棚或其他隔离设施，否则不许工人在同一垂直线的下方工作。遇有六级以上强风时，禁止露天进行起重工作和高空作业； ②施工现场：在施工现场周围和陡坎处所，应该用篱笆、木板或铁丝网等围设棚栏。施工现场要有交通指示标志，危险地区应该悬挂“危险”或“禁止通行”的明显标志，夜间应该设红灯示警。工地内的沟、坑应该填平，或者设围栏、盖板；
③脚手架、土石方工程、机电设备和安装、拆除工程、防护用品。
2、工厂安全规程
①厂院、工作场所：离地2.5米以上的电网可不装护网（判断）；工作场所机器和工作台等设备的布置，应该便于工人安全操作，通道的宽度不能小于1米（选择）；
②机械设备；
③电气设备；
④锅炉和气瓶：各种气瓶在存放和使用时，必须距离明火10米以上，并且避免在阳光下暴晒，搬运时不能碰撞。（判断）
二、劳动卫生技术规范的法律规定
1、防止粉尘危害
2、防止有毒有害物质危害
3、防止噪声和强光刺激
4、通风和照明
5、防暑降温和防冻取暖：室内工作地点的温度经常高于35℃的时候，应该采取降温措施；低于5℃的时候，应该设置取暖设备（判断+选择）；
6、个人防护用品和生产辅助设施
三、职业安全卫生管理的法律规定
1、职业安全卫生管理的主要内容：①安全生产职责；②安全技术措施；③安全生产教育；④安全生产定期检查；⑤伤亡事故的调查和处理。
2、用人单位的安全生产责任和安全生产教育规定
3、伤亡事故报告和处理规定
①伤亡事故及其报告的规定；
②伤亡事故调查的规定；
③伤亡事故处理的规定：伤亡事故在调查的基础上进行处理，处理工作应当在90日内结案，特殊情况不得超过180日。（判断）
4、职业安全卫生设施的“三同时”规定（判断）：《劳动法》规定，新建、改建、扩建工程的职业安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。这是法律的强制性规定。
5、劳动关系当事人在职业安全卫生方面的权利与义务
①用人单位在职业安全卫生方面的义务；②劳动者在职业安全卫生方面的权利与义务。
生产经营单位不得将生产经营项目、场所、设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者相应资质的单位或者个人。（判断）